Методики анализа БП 1

Методики анализа БП
1
Классификация видов методик анализа БП
Виды методик анализа БП
Качественный анализ БП
Качественный
анализ БП на основе
субъективных оценок
Визуальный
качественный анализ
графических схем БП
SWOT-анализ
БП
Анализ входов/
выходов
Анализ
проблем БП
Анализ
функций
Ранжирование
БП
Анализ
ресурсов
Анализ
персонала
Анализ состояния БП по
отношению к требованиям
Анализ состояния БП
по отношению к
типовым требованиям
Анализ состояния БП
по отношению к
нормативным актам
Количественный анализ БП
Измерение и анализ показателей
Анализ показателей
продукта БП
Анализ показателей
БП
Имитационное
моделирование
БП
ABC-метод
Анализ
удовлетворенности
клиентов БП
Сравнительный
анализ БП
Анализ
оборудования
Анализ ПО
2
SWOT – анализ процесса
• Выявление сильных и слабых сторон
процесса.
• Акроним SWOT был впервые введён в
1963 году в Гарварде на конференции
по проблемам бизнес-политики
профессором Кеннетом Эндрюсом.
3
SWOT – анализ
Положительное влияние
Внутренняя
среда
Внешняя
среда
Strengths (свойства БП,
дающие преимущества
перед другими в отрасли)
Opportunities
(внешние
вероятные
факторы,
дающие дополнительные
возможности
по
достижению цели)
Отрицательное
влияние
Weaknesses
(свойства,
ослабляющие БП)
Threats
(внешние
вероятные факторы,
которые
могут
осложнить
достижение цели)
4
Пример
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Существует опытный руководитель.
2.Высокое качество продукта процесса.
3.Наличие квалифицированных кадров.
4.Высокая степень автоматизации.
1. Неудовлетворенность клиентов сроками
поставки продукции.
2. Частичное дублирование функций.
3. Отсутствие системы измерения
показателей эффективности процесса.
4. Отсутствие должностных инструкций на
некоторых исполнителей.
Возможности
Угрозы
1.Повышение эффективности за счет
внедрения системы CRM.
2.Снижение накладных расходов.
3.Сокращение сроков выполнения заказов за
счет дальнейшей автоматизации.
1.Потеря клиентов из-за длительных сроков
поставки.
2.Снижение качества продукции.
3.Большая зависимость от личных качеств
исполнителей процесса.
5
Применение
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать,
чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды
организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для
устранения угроз.
Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы
попытаться предотвратить нависшую угрозу.
6
Анализ проблем процесса:
выделение проблемных
областей
• 1) Формируют укрупненную схему
процесса.
• 2) Выявляют проблемные области
путем интервьюирования
руководителей и сотрудников,
участвующих в процессе.
• 3)На схеме процесса указывают
проблемные области и дают их краткую
характеристику.
8
Пример
9
Ранжирование процессов на
основе субъективной оценки
• 1) Составляют перечень основных процессов
организации.
• 2) Формируется таблица вида
Важность
процесса
Высокая
Средняя
эффективность эффективность
Низкая
эффективность
Очень важный
Процесс 2
Процесс 1
Важный
Второстепенный
-
-
Процесс 3
Процесс 6
Процесс 5
Процесс 7
Процесс 4
10
Визуальный анализ графических
схем процесса
•Анализ входов/выходов:
анализ потребностей во входах/выходах ,
анализ неиспользованных выходов.
•Анализ функций процесса:
выявление отсутствия необходимых
функций,
выявление излишних функций,
выявление дублирования функций.
11
Анализ состояния БП по
отношению к требованиям
• Требования к организации БП
включают:
– применение цикла PDCA,
– регламентация всех составляющих БП в
соответствии с требованиями МС ИСО
9001:2000.
12
Основные требования к организации БП, учитывающие
положения международного стандарта:
•
•
•
•
у каждого БП должен существовать владелец с четко
определенными полномочиями и ответственностью, не
пересекающимися с полномочиями и ответственностью
руководителей других БП;
границы процесса должны быть четко определены и
документально зафиксированы ;
должны существовать действующие описания БП,
положения о подразделениях, должностные
инструкции, внутренние стандарты; БП должен
соответствовать существующим законодательным
актам и нормативным документам, регламентирующим
выполнение БП;
для каждого БП должны быть определены выходы и их
пользователи, потребности пользователей оформлены
документально; должны существовать спецификации,
содержащие требования к выходам БП; каждый выход
должен иметь ответственного исполнителя; должна
13
функционировать система контроля качества выходов
БП;
Основные требования к организации БП, учитывающие
положения международного стандарта:
•
•
•
входы БП и их поставщики должны быть четко
определены; должны существовать спецификации,
содержащие требования к входам БП; каждый вход
должен быть закреплен за ответственным
исполнителем; должна функционировать система
входного контроля качества;
ресурсы должны быть четко определены; должны
существовать спецификации, содержащие
требования к ресурсам БП; каждый ресурс должен
быть закреплен за материально ответственным
лицом;
должна функционировать ССП
14
ABC – метод анализа
процесса
• Метод АВС (Activity Based Costing) анализ затрат по видам деятельности.
•
Затраты
1
Ресурсы
5
3
4
2
Операции
6
Объекты затрат
15
ABC – метод
1.
•
•
•
•
•
Распределение накладных затрат на ресурсы. На этом этапе стоимость
накладных расходов переносится на стоимость ресурсов. При этом
определяется полная текущая стоимость обладания единицей ресурса:
стоимость должности, стоимость оборудования и т.п.
1)стоимость единиц затрат однозначно переносится на стоимость единицы
ресурса (сумма заработной платы, сумма социальных выплат и отчислений,
стоимость текущего обслуживания персонального оборудования (мебели,
ЭВМ и т.п.)) ,
2)одна статья затрат будет переноситься на несколько единиц ресурсов.
Во втором случае пользуются «драйверами затрат». Например: для
арендной платы — это площадь помещения, занимаемая данным
сотрудником; для стоимости потраченной электроэнергии — это
потребляемая электрическая мощность персонального оборудования
сотрудника (с поправкой на время работы) и т.п.
Для оценки переносимой стоимости сначала определяется стоимость
единицы драйвера затрат: одного квадратного метра, киловатт-часа ит.п.
Искомая переносимая сумма получается умножением стоимости единицы
драйвера на количество драйвера, потребляемое данным ресурсом.
16
Пример
Ресурс: Менеджер по закупке
Затраты (тыс.руб)
Заработная плата
30
Транспортные расходы
10
Эксплуатация офисной техники
2,5
Телефонная связь
8
Амортизация офисной техники и мебели
4
Амортизация оргтехники общего пользования
0,3
Арендная плата за офис
3
Итого
57,8
Например, драйвер затрат «арендная плата» - занимаемая площадь,
Офисная площадь 112 кв.м. Площадь, занимаемая менеджером
по закупкам, - 8 кв. м. Арендная плата за офис – 42 тыс. руб.
17
ABC – метод
2.
Отнесение прямых расходов на стоимость объектов
затрат. Перенос стоимости прямых расходов обычно
осуществляется в соответствии с нормами расхода
сырья или нормами трудозатрат.
18
ABC – метод
Первичное перенесение стоимости ресурсов на операции. Полная
стоимость ресурсов, рассчитанная на пути 1, переносится на операции,
которые выполняют соответствующие единицы ресурсов.
•
Перенос стоимости с ресурсов на операции производится пропорционально
«драйверам ресурсов» (количество времени, которое затрачивается
ресурсом на ту или иную операцию).
Расчет переносимой стоимости производится в несколько этапов:
•
определяется общее количество единиц драйвера данного ресурса: фонд
рабочего времени в человекочасах, фонд машинного времени в
станкочасах и т.п.;
•
путем деления стоимости ресурса на общее количество единиц драйвера
ресурса определяется стоимость единицы драйвера: стоимость часа
работы сотрудника, стоимость часа машинного времени;
•
определяется количество единиц драйвера ресурса, потребляемого той или
иной операцией;
•
умножением количества потребляемых единиц драйвера на стоимость
единицы драйвера определяется сумма стоимости ресурса, переносимая на
данную операцию.
3.
19
Пример
Операции (Ресурс: Менеджер по закупке)
Единицы
драйвера
(часы в
неделю)
Затраты
(тыс.руб)
Согласование потребностей в
оборудовании, химических средствах,
расходных материалах, оборудовании,
оснастке, спецодежде, инвентаре и т.п.
10
14,45
Формирование заказа и отправка
поставщику
5
7,225
Управление процессами закупки
20
28,9
Проведение переговоров с поставщиками
5
7,225
Итого
40
57,8
20
ABC – метод
Прежде, чем перейти к распределению
стоимости операций на объекты затрат,
необходима классификация операций на
• основные (их стоимость прямо относят на
объекты затрат),
• обслуживающие (их стоимость переносится
на обслуживаемые ими ресурсы),
• управляющие (их стоимость переносится на
все операции участка управления) .
21
ABC – метод
4.
Перераспределение стоимости обслуживающих операций на обслуживаемые
ими ресурсы. На данном шаге стоимость обслуживающих операций возвращается
на обслуживаемые ресурсы. Обслуживающие операции обслуживают ресурсы или
создают условия для их нормального функционирования. Обслуживающая операция
может переносить свою стоимость в том числе и на ресурс, который выполняет
данную операцию.
Перенесение стоимости операции производится пропорционально «драйверам
операций». Драйвер операций — это основой результативный показатель
операции (количество заказов, количество партий, количество сотрудников
и т.п.).
22
ABC – метод
5.
Распределение стоимости управляющих операций на основные и
обслуживающие операции. В реальной организационной системе субъект
управления направляет свои воздействия на функции управляемого объекта,
поэтому распределение стоимости управляющих операций будет производиться не
на ресурсы, а на операции. Сложности перераспределения связаны с расположением
управляющих операций на различных уровнях модели БП организации,
наблюдаются не только горизонтальные, но и вертикальные переносы стоимости.
Выбор адекватного драйвера операций:
•
стоимость управляющей операции распределяется поровну между
управляемыми операциями;
•
стоимость управляющей операции распределяется пропорционально
рабочему времени, затрачиваемого субъектом управления
(руководителем), на соответствующие операции;
•
стоимость управляющей операции распределяется пропорционально
значимости операций, определяемой экспертным путем.
23
ABC – метод
A1 – An (переменные) —это стоимость всех операций, управляющих, основных и
обслуживающих, включенных в циклическое перераспределение.
Cj —это есть первоначальная стоимость ресурсов, полученная путем перенесения
затрат на операции (путь 1).
Dji — константы, отражающие доли распределения стоимости операции (ресурса) Ai
на операцию (ресурс) Aj. Фактически этот показатель есть отношение количества
единиц драйвера операции (ресурса) Ai , потребляемой операцией (ресурсом) Aj, к
общему количеству единиц драйвера операции (ресурса) Ai .
Dkk = 0.
n
С
t 1
t

n
A
j k 1
j
где A1, A2, ... Ak — обслуживающие и управляющие
операции и все ресурсы, а Аk+1, Ak+1, ... An — основные
24
операции.
ABC – метод
Перенесение стоимости основных операций на объекты затрат.
Результатом предыдущих шагов является рассчитанная стоимость
выполнения основных операций. Путь 6 является финальным и формирует
искомую себестоимость объектов затрат.
Драйверами операций на этом шаге обычно являются количественные
характеристики объектов затрат(количество в штуках, вес в килограммах,
длина в метрах и т.п.),пропорционально которым основные операции
переносят на них свою стоимость.
Группы основных операций:
«продуктово-ориентированные»,
«клиенто-ориентированные».
6.
Полная себестоимость продукта:
•
где CUp — полная (конечная)себестоимость продукта;
•
Cp — себестоимость продукта, полученная в ходе шагов 1—6 (рис.1);
•
Cic — себестоимость обслуживания i-го покупателя, полученная в ходе шагов 1—6 ;
•
Dic — доля продаж i-му покупателю данного продукта в общей сумме продаж i-му
покупателю.
Полная себестоимость покупателя:
•
•
•
•
где CU c — полная (конечная)себестоимость обслуживания покупателя;
C c — себестоимость обслуживания покупателя, полученная в ходе шагов 1—6;
Cjp — себестоимость j-го продукта, полученная в ходе шагов 1—6 (рис.1);
Djp — доля продаж данному покупателю j-го продукта в общей сумме продаж j-го25
продукта.
26
27
28
29
30
31
32
33