Анализ и выявление резервов снижения затрат на предприятии

ama с экономических позиций следует оценивать как нежелательные. Поэтому ориента­
ция механизма обеспечения региональной продовольственной самодостаточности на эко­
номические возможности обьективна и экономически целесообразна.
Для промышленных потребителей экономические возможности означают их фи­
нансовое состояние, уровень развития маrериально-технической базы, производствен­
ные мощноL-ги, технологические возможно<--ги. Однако товаропроизводители, как учас­
тники продовольственного рынка в своем большинстве так или иначе должны ориенти­
роваться на потребности и экономические возможности индивидуальных и коллектив­
ных потребителей (образовательные, медицинские, рекреационные учреждения, армия
и др.) . Поэтому конечным ориентиром следует считаrь именно этих участников продо­
вольственного рынка и их экономические возможности.
Продовольственная самодостаточность может бьrrь обеспечена не иначе как на
основе механизма внутри- и межрегионального товарообмена. Внутрирегиональный
товарообмен может осуществляться как продукцией, произведенной внутри региона,
так и завезенной из-за его пределов. Однако, следует отметить, что приоритетным на­
правлением для обеспечения продовольственной самодостаточности все же является
внутрирегиональный обмен . Для этого должен быть создан эффективный продоволь­
ственный опт и оптовые продовольственные организации с постоянно действующими
выставками-ярмарками.
Действенным инструмеmом продвижения продовольственных товаров от произ­
водителя к потребителю, согласно мировому опыту организации оптовой торговли,
служит система оптовых продовольственных рынков .
Создание оптовых продовольственных рынков явится мощным стимулом повы­
шения эффективности аграрного сектора. Как территориально, так и функционально
оптовые продовольственные рынки решают, прежде всего, задачи регионов.
Региональная продовольственная самодостаточность может быть достигнута на
основе межрегиональной кооперации и разделения труда, межрегиональной торговли,
научно-технического, инновационного сотрудничества, оптимизации внутренних и вне­
шних источников продовольствия, повышения конкурентоспособности предприятий,
развитой товаропроводящей сети и др.
Исключительная ориентация на внутренние ресурсы, какими бы они значитель­
ными ни казались в механизме обеспечения региональной безопасности, не только неце­
лесообразна, но и вряд ли возможна.
Полещук Н.А., аспирантка
УО БГЭУ (г. Минск)
АНАЛИЗ И ВЫЯВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ СНИЖЕНИЯ
ЗАТРАТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Любой процесс, операция, а также любое действие каждого сотрудника предпри­
ятия сопряжено с определенными зarpirraми. На величину затраr, связанных с выпуском
конкретной продукции, оказывают влияние осуществляемые в связи с этим те или иные
процессы . Связь затраr с процессами дает не только адекв~rrное представление об их
динамике. Для того чтобы управлять затратами, надо управлять действиями, непре­
рывно искmъ исrочники потерь и резервы повьШiения эффективности деятельности [ 1, с. 8].
m
Управление зэ:rрэ:rами и уменьшение потерь основано на понимании процессов и
управлении ими . Однако для достижения успеха требуется экономическое обоснование
всех шагов на пути непрерывного улучшения. В первую очередь, необх•щимо сосредо­
точиться на ключевых для организации «объектах улучшения», которые увеличиваюr
себестоимость и ощутимо влияют на целевые результаты деятельности. Информация о
затратах поможет расставить приоритеты с целью уменьшения себестоимости произво­
димой продукции.
При осуществлении производственно-хозяйственной деятельности организации
выделяют процессы , которые добавляют и не добавляют ценности продукции. Первые
ранжируют с тем, чтобы определить первоочередную задачу повышен111Я конкурекrос­
пособности продукции. Процессы же, не добавляющие ценность, в идеале нужно стре­
миться исключить из деятельности предприятия . Хотя достигнуrь этого не удастся
никогда, снизить их долю возможно, в первую очередь, за счет выявления процессов ,
результаты которых не востребованы потребителем. Их, как правило, оказывается дос­
таточно много [2, с. 97]. Однако среди nроцессов, не добавляющих ценности продуkЦИИ
с точки зрения покупателя, присутствуют такие, без которых организация просто не
сможет существовать. Например, процессы управления и складирования материалов,
исключение которых приостановило бы в конкретный момекr времени производствен­
но-хозяйственную деятельность предприятия. Не добавляя ценности продукции, :ли
эффективно выполняемые процессы мoryr повышать ценность самой организации. Ин­
формация о затратах, обусловленных такими процессами, позволит осознэ:rь не только
их вклад в общую себестоимость, но и задуматься над возможностью их удешевления, в
некоторых случаях даже исключения. Кроме того, возможно выделит~. процессы, до­
бавляющие ценность другим заикrересованным сторонам общества: например, такие
как поддержание в хорошем состоянии очистных сооружений, переработка отходов
производства, социальная поддержка сотрудников и др.
Для решения вопросов, связанных с идекrификацией процессов и оценкой соот­
ветствующих им зэ:rрат, в конце 80-х годов в зарубежных странах стал использоваться
метод
Activity Based Costing (АВС).
Этот метод стал обобщением и систематизацией
методов учета, используемых ведущими компаниями не только в промышленности, но и
в сфере услуг. Основная идея метода заключается в оценке накладных зaтpirr соответ­
ственно определенным процессам (операциям), установлении взаимосвязи между ними
и объектами зэ:rрэ:r.
Метод
Activity Based Costing позволяет
иде~пифицировэ:rь процессы и вызван­
ные ими затраты, а также исследует основные носители этих затрат (драйверы - в пере­
воде с англ.
«cost drivers»), в соответствии с которыми происходит их распределение на
объекты затрат (товары, работы, услуги). Процессы, в свою очередь, позволяют реа­
лизовать тот или иной вид деятельности. К сожалению, отечественная практика плани­
рования и калькулирования себестоимости продукции существенно отличается от ис­
пользуемой за рубежом. В связи с этим новые подходы требуют серьезной доработки и
адапrации к условия работы белорусских предприятий. С целью совершенствования
управления затр~rrами на предприятиях и используя идеи западных теоретиков предло­
жим методику идентификации и распределения затрат по видам деятел1.ности.
Ключевым элементом в методике являются виды деятельности (операции, про­
цессы). Вся деятельность предприятия рассматривается kак совокупность различных
процессов, состоящих из определенных операций. Соответственно, накладные затраты,
которые традиционно оценивались косвенно, представляют собой сумму затрат отдель­
ных видов деятельности .
Z73
Основной принцип методики идентификации и распределения затрат по видам
деятельности заключается в том, что накладные издержки относятся на продукт по мере
их возникновения в процессе реализации соответствующего вида деятельности, а не
локализуются по видам продукции после завершения его производства и продажи.
Особенно важной здесь является идея переноса стоимости накладных затрат первона­
чально на ресурсы, затем от ресурсов на операции по видам деятельности (или процес­
сы), и далее от операций на обьекты затрат. Под ресурсами в контексте рассматриваемой
методики понимаюrся субьекты выполнения операций- персонал, оборудование, транс­
порт, помещения и др.
[3, с . 6). В качестве объектов затрат выступают продукты, услу­
ги и работы.
Методика идентификации и распределения затрат по видам деятельно<..'ТИ опреде­
ляет, посредством чего происходит перенос затрат, и соответственно, как можно на них
влиять. Для каждой категории накладных затрат необходимо выбрать определяющий
их оптимальный показатель, то есть драйвер затрат. Под драйвером, таким образом,
понимается поддающийся измерению фактор, используемый для оценки уровня и рас­
пределения затрат по видам деятельности, отнесения их на конкретные операции, виды
продукции, работ или услуг.
Зарубежные исследоваrели Р. Каплан и Р. Купер
(4,
с.
99]
выделяют три катего­
рии драйверов в зависимости от характера потребления видов деятельности конечными
обьектами затрат. Это:
• транзакционные драйверы (характеризуют количество раз, которое определен­
ная операция должна выполняться);
•временные драйверы (отражают продолжительность времени, требуемого для
выполнения определенного вида деятельности. Для перемещения материалов может
использоваться «расстояние» как альтернатива продолжительности);
•драйверы интенсивности (характеризуют ресурсы, непосредственно использу­
емые каждый раз, когда выполняется анализируемый вид деятельности. Они учитывают
прямые временные затраты, необходимые для конкретного продукта в конкретной си­
туации).
Применение методики идентификации и распределения затрат по видам деятель­
ности может оказаться весьма эффективным инструментом более точного распределе­
ния накладных затрат на промышленных и торговых предприятиях Республики Бела­
русь. В частности, на ОАО «Лакокраска» были идентифицированы 233 вида деятельно­
сти в рамках девяти блоков: управление компанией, материально-техническое обеспече­
ние, управление и обеспечение процесса производства, реализация продукции, комп­
лекс маркетинга, складская переработка, транспортировка, охрана зданий и сооруже­
ний предприятия и обеспечение функционирования офисных помещений.
На втором этапе были выделены
108
ресурсов, в качестве которых выступил
персонал предприятия. Стоимость накладных затрат распределялась на ресурсы при
помощи драйверов затрат : площадь, занимаемая сотрудником; количество оборудова­
ния, находящееся в распоряжении конкретного работника и др.
Дальнейшее распределение затрат с ресурсов на виды деятельности осуществля­
лось в следующей последовательности (рис . 1 ):
• было определено общее количество единиц драйвера ресурсов . В его качестве
160 часов;
• путем деления стоимости ресурса на общее количество единиц драйвера ресурса
выступил месячный фонд рабочего времени -
была рассчитана стоимость единицы драйвера- стоимость часа работы сотрудника;
• определено количество единиц драйвера ресурса, потребляемого той или иной
операцией;
274
• произведением количества потребляемых единиц драйвера на стоимость едини­
цы драйвера была рассчитана сумма стоимости ресурса, подлежащая переносу на вид
деятельности.
В итоге стоимость накладных затрат была непосредственно перене:сена на иденти­
фицированные на первом этапе виды деятельности. После отнесения их стоимости на
конечные объекты затрат, в качестве к<Уrорых выступает лакокрасочная продукция пред­
приятия, были определены новые показатели себестоимости товаров и их рентабельность.
Полученные с применением предложенной методики данные поз1юлили выявить
неконкурентоспособную продукцию, затр1Пы на производство которой слишком высо­
ки по сравнению со средне<Уrраслевыми (лак МЧ-212), а также продукты, цены на к<Уrо­
рые в результ1Пе косвенного распределения накладных расходов оказались занижены
(эмаль ЭП-1234 серая). Анализ конъюнктуры рынка лакокрасочной продукции под­
твердил полученные выводы. Таким образом, используя предпоженные: подходы пред­
приятия имеют возможность получать ~бъективную реальную информацию о собствен­
ных затратах в разрезе товаров, услуг, заказов, и на этой основе приним~rгь эффектив­
ные управленческие решения относительно формирования ассортимента и стратегии
развития .
Определение
Определение
Определение
общего
стоимости
количества
суммы
количества
единицы
единиц
о;rоимости
единиц
драйвера
ресурса
__.
--.
драйвера
:::::
драйвера
ресурса,
Определение
__.
--.
ресурса,
переносимой на
потребляемого
ВИД
видом
дf:ятельности
деятельности
Рисунок/ . Процесс расчета переносимой стоимости ресурсов на виды деятельности
Для реализации методики необходимо провести большую подготовительную ра­
боту по созданию базы данных и информационному обеспечению планирования з~rграт,
поскольку на производственных предприятиях приходится иметь дело с большими мас­
сивами данных.
Те сотрудники, которые будут наполнять систему информациеl! должны пони­
мать значимость предоставляемых ими данных. Неправильные ответы на вопросы, зада­
ваемые командой проекта на этапах разработки, могут привести к неправильному пост­
роению системы. Отсутствие понимания того, какие данные должны вводиться в систе­
му после ее запуска, приведет к неточному отражению затр~rг. Для обес:печения точно­
сти ввода данных необходимо проведение консультаций для каждой группы сотрудни­
ков
[5, с. 347].
Таким образом, метод идентификации и распределения затрат по видам деятель­
ности является важным управленческим инструментом, который представляет собой
средство преодоления неэффективности традиционных подходов к управлению затра­
тами и применение которого стало возможным на основе широкого использования ин­
формационных технологиl! . Он не только помогает компании точно опр•~делить з~rграты
по продукции, процессам и видам деятельности, но и эффективно упраЕ1JIЯТЬ ими, нахо­
дя возможности дпя снижения зirrpar и повышения конкурентоспособнос~и предприятия.
'1:75
Литература
1. Адлер Ю. П. ,
Щепето6а С. Е. От затрат на качест6о - к упра6Лению затрата­
ми
11 Методы менеджмента качества. - 2002. - № 4.
2. Робсон М. , Улла:х Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес­
процессов. - М. : Аудит. « Юнити», 1997. - 224с.
3. АтамановД.Ю. Распределение затрат при кw1ькуляции себестоимости тра­
диционным и операционно- ориентированным методом. Журнал « Маркетинг в России
и за рубежом» -№3,
2003 - 3-1 Вс.
4. Cooper, R., Kaplan, R.S. Measure Costs Right/ R. Cooper, R. Kaplan - Harvard
Business Review, 1996 - 96- 103р.
5. Аверчев И.В. Упра6Ленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение 1
И.В. Аверчев. - М. : Вершина, 2006 - 512с.
Праневич А. А., к.э.н, доцент
УО БГЭУ (г. Минск)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ
Неудачи в бизнесе мно гие предприниматели объясняют отрицательным воздей­
ствием внешней среды на условия хозяйствования . И предлагают, при этом, свести это
воздействие к минимуму, что неоправданно ни с теоретической, ни с практической пози­
ций. Исследование эволюции теории категории «внешняя среда» позволяет утверждать
что она объективна и обладает всеми признаками реальной необходимости для успешно­
го хозяйствования.
Внешняя среда фирмы (предприятия)- это прежде всего ее (фирмы) структур­
но-пространственное окружение. Фирма представляет собой открытую систему, внут­
ренняя среда которой может видоизменяться под воздействием внешней среды, ибо
конечный итог функционирования фирмы проявляется во внешней среде.
Внешняя среда фирмы представлена совокупностью факторов, которые ока­
зывают воздействие на функционирование предпринимательской структуры, и от кото­
рых, в конечном итоге, зависит сам процесс ее функционирования. Данные факторы
неоднородны: одни из них оказывают прямое воздействие на предпринимательскую
структуру (факторы прямого воздействия), другие же не оказывают такого воздей­
ствия, но их учет в деятельности фирмы может повысить эффект ее функционирования,
и, наоборот, их игнорирование может снизить этот эффект (факторы косвенного
воздействия).
Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность факторов прямого и
кщ:венного воздействия. По этой причине управление, с точки зрения предпринимате­
ля, есть «подстройка>> деятельности фирмы под факторы прямого воздействия и учет в
деятельности факторов косвенного воздействия . Но такой подход к сути внешней среды
не представляется нам достаточно полным . Во-первых, в юпегорию факторов косвен­
ного воздействия необходимо включать факторы научно-технических достижений, со­
циокультурные факторы, факторы психологического восприятия действительности, а
также факторы изменения мировой конъюнктуры рынка. Во-вторых, в состав факторов
прямого воздействия следует включать профсоюзы. Объясняется это следующим.
Имеющиеся научно-технические достижения дают предпринимателю возможность их
использования в деятельности своей организации, если это сулит какой-то определен-
Беларускі дзяржаўны эканамічны ўніверсітэт. Бібліятэка.
Белорусский государственный экономический университет. Библиотека.
'1:76
Belarus State Economic University. Library.
http://www.bseu.by