Тема_4_Структурные средства ИМ_2015

Кафедра менеджмента, ауд. 1532, т. 240-41-36
Доцент, к.э.н. Недолужко О.В.
Структурные средства
инновационного менеджмента
План лекции
1 Организация инновационного процесса.
2 Модели инновационных процессов.
3 Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией.
2
Организация инновационного процесса
Понятие «организация» вообще предусматривает:
- внутреннюю упорядоченность той или иной системы и
согласованность взаимодействия частей;
- совокупность процессов или действий, направленных на
образование и совершенствование взаимосвязей между частями
целого;
- объединение людей, совместно реализующих ту или иную
программу и достигающих определенных целей, действующих на
основе установленных правил и процедур.
Понятие организация инноваций в широком смысле
характеризует способы упорядочения и регулирования действий
отдельных
личностей
и
автономных
групп
сотрудников,
ориентированных
на
достижение
путем
совместных
и
скоординированных действий целей по созданию и реализации в
различных сферах деятельности людей инноваций любого вида и
направленности, разной степени новизны и сложности, практической
ценности и эффективности.
3
Организация инновационного процесса
Особенности организации инновационного процесса:
усиление
тенденции
к
децентрализации
управления
инновациями;
- региональная ориентация инновационной деятельности;
- развитие внутри корпорации только прикладных научных
исследований и разработок;
- реорганизация с целью объединения отделов НИОКР и
маркетинга в единые подразделения по управлению нововведениями;
- переход от традиционных форм организации инновационного
процесса к интегральным организационным структурам;
активное
использование
внутрифирменных
венчурных
подразделений.
4
Организация инновационного процесса
Проблемы организации инновационного процесса:
- целесообразность выбора эффективной технологии;
- создание организационного климата и стимулирование
работников;
- решение проблем передачи технологии;
- отбор потенциально успешных проектов;
- определение экономически целесообразного объема затрат и
ресурсов.
Содержание реструктуризации:
- придание производственной системе и системе управления
необходимой гибкости, маневренности в принятии решений и
использовании ресурсов производства;
- уменьшение нагрузки верхних эшелонов управления при
расширении функций нижестоящих звеньев;
- развитие инициативы и предпринимательства.
5
Организация инновационного процесса
Требования к организации внедрения нововведений:
- обеспечение гибкости принятия решений;
- развитие научно-технической и производственной кооперации;
- быстрота модернизации, технического обновления, освоения
новых технологий.
Этапы освоения нововведений:
1. научные исследования и разработки.
Подходы к концептуализации перспектив развития производства:
- рыночно ориентированный подход;
- техникоориентированный подход;
- подход, ориентированный на сбыт.
2. поиск возможностей применения новых научных результатов в
производстве:
- выработка бизнес-идеи;
- формирование рабочей группы.
6
Организация инновационного процесса
3. реализация на практике новых решений. Стадии:
- предпринимательская – преобразование зарождающегося нового
производства в самостоятельное подразделение корпорации;
- организационная – преобразование специализированного
бизнеса в сложное конгломератное производство.
Аспекты внутрифирменного стимулирования инноваций:
- стратегический;
- структурный.
Формы организации инновационной деятельности:
1. последовательная;
2. параллельная;
3. интегральная.
7
Организация инновационного процесса
1. Последовательная форма предполагает поэтапное
проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом
функциональном подразделении.
Таблица 1 – Схема организации работ при последовательной
форме
.
Подразделение
Действия
8
Высшее звено
управления
Принятие решение о разработке и внедрении
новой продукции
Отдел НИОКР
Представление идеи и опытного образца
высшему руководству
Отдел маркетинга
Составление программы маркетинга по
новому продукту
Отдел производства
Подготовка отчета «затраты-выпуск»
Отдел сбыта
Разработка сбытовых каналов и проведение
рыночного тестирования
Организация инновационного процесса
2. Параллельная форма – проведение всех работ по проекту
одновременно во всех подразделениях.
Таблица 2 – Сравнительная характеристика последовательной и
параллельной форм
9
Последовательная
Параллельная
Достоинства
- повторяемость оценки проекта на каждой
стадии, а следовательно, снижение риска;
- упрощение системы контроля
- устранение недостатков
последовательной формы
организации
Недостатки
- невозможность внесения изменений на
предыдущей стадии после того, как
продукт передан на следующую;
- невозможность внесения идей
последующих специалистов на
предыдущих стадиях:
- рост стоимости исправления дефектов с
каждым последующим этапом;
- удлинение сроков реализации проекта;
- необходимость начать все сначала в
случае наличия замечаний к начальным
этапам разработки продукта
- отсутствие координирующего
органа;
- сложность контроля над
выполнением каждого этапа;
- необходимость одновременного
анализа результатов высшим
руководством компании
Организация инновационного процесса
3. Матричная форма – наряду с традиционными
функциональными
и
производственными
подразделениями
создаются временные проектные целевые группы во главе с
руководителем проекта. Матричная форма основана на
использовании принципа двойного подчинения.
Достоинства:
- сокращение сроков реализации проекта;
- возможность оперативного реагирования на любые внешние
изменения;
- упрощение системы контроля;
заинтересованность
членов
целевых
групп
в
результативности проекта;
- тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;
- возможность перемещения сотрудников между группами.
.
10
Организация инновационного процесса
Условия использования матричной формы:
- коллективное принятие решений по выполнению задач
реализации проекта;
- четкое распределение ответственности групп;
- особая система стимулирования и вознаграждения членов
целевых подразделений, ориентированную на достижение
конечных результатов.
4. Внутрифирменное венчурное предпринимательство –
создание внутри структуры крупных организаций независимых
автономно
управляемых
подразделений,
занимающихся
высокорисковыми проектами.
Особенность - финансирование из специальных венчурных
фондов и / или бюджетов производственных подразделений,
заинтересованных в нововведениях.
11
Организация инновационного процесса
Причиной
создания
внутрифирменных
венчурных
подразделений крупных компаний явился так называемый эффект
«Эрроу»: радикальные технологические инновации свойственны
малым инновационным фирмам, в то время как крупные
корпорации демонстрируют инновационную инертность.
Когда
научные
исследования
и
разработки
имеют
стратегический характер и их реализация приводит к изменению
бизнес-портфеля
корпорации,
венчурные
подразделения
преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у
материнской компании появляются малые венчурные фирмы,
способные генерировать новые технологические идеи в новых
областях
деятельности.
Важнейшее
преимущество:
диверсификация риска и появление предпринимательских структур
в рамках классической корпорации.
12
Организация инновационного процесса
Под организационной формой инновационных процессов следует
понимать комплекс предприятий, отдельное предприятие или их
подразделения, характеризующиеся определенной иерархической
оргструктурой и соответствующим специфике инновационных
процессов механизмом управления, обеспечивающим обоснование
необходимости инноваций, выявление основных идей их создания,
определение
и
использование
технологии
и
организации
инновационных процессов с целью практической реализации
инноваций.
Организационная структура ИП – это совокупность научных,
конструкторских, проектных, технологических и информационных
подразделений, осуществляющих основную творческую деятельность
по созданию инноваций определенного профиля и специализации, а
также производственных, вспомогательных и управленческих
подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов
НИР и ОКР и реализацию созданных инноваций.
13
Организация инновационного процесса
История организационных форм ИП:
1 Этап национализации и становления социалистической экономики
1917-1928 гг. – формирование научных учреждений и конструкторских
организаций по отраслям промышленности.
2 Резкое сворачивание товарно-денежных отношений, проведение
индустриализации и переход к административным методам управления
экономикой 1928 – 1965 гг. – в отраслевых органах управления
наркоматов были созданы главные управления, которым было передано
большинство НИИ.
3 Для решения сложных задач военного времени была использована
такая эффективная организационная форма, как смешанные комиссии,
объединявшие ученых, конструкторов и производственников, работающих
в разных учреждениях оборонного значения.
4 1965-1985 гг. – хозяйственная реформа 1965 г. положила конец
системе совнархозов. Упразднение экономических территориальных
районов,
возврат
к
отраслевому
управлению
способствовали
концентрации и укреплению отраслевой науки и ее связи с
производством.
14
Организация инновационного процесса
История организационных форм ИП:
5 К 1985 г. – появление новых организационных форм реализации
НТД:
1) временные коллективы;
2) специализированные хозрасчетные внедренческие организации;
3) межотраслевые научно-технические комплексы.
6 После 1985 г. – перестройка.
Происходят попытки заимствования организационных форм
инновационной деятельности, успешно используемых в зарубежной
экономике.
Например:
- появились арендные подразделения, выполняющие НИОКР, в
составе объединений и предприятий, в том числе имеющие права
юридических
лиц
(научно-технические
кооперативы,
малые
государственные предприятия и др.);
- было организовано большое число международных совместных
научно-производственных предприятий и российских межотраслевых
государственных объединений, концернов.
15
Организация инновационного процесса
Факторы формирования организационных структур ИП:
- особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;
- степень самостоятельности ИП или место в структуре
объединения;
- направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий
тематического плана;
- уровень специализации и степень кооперации конкретного ИП и
его место в общественном разделении труда, а также технология
проведения
и
уровень
автоматизации
научных,
проектноконструкторских, экономико-управленческих работ;
- сроки решения научно-технических проблем;
структура
располагаемых
ресурсов
ИП
(трудовых,
материальных, информационных и финансовых) и тенденции их
развития.
16
Организация инновационного процесса
Выделяют организационные формы ИП, отличающиеся:
- спецификой создаваемых инноваций;
- широтой охвата инновационного процесса;
- уровнем управления;
- территориальным размещением подразделений;
- формой иерархических связей подразделений ИП;
- формой собственности, преобладающей на ИП.
17
Организация инновационного процесса
Таблица 3 – Классификация организационных структур инновационных
предприятий
Тип
структуры
Характеристика
Достоинства
Недостатки
1
Функциона
льная
Совокупность полностью
специализированных
подразделений, каждое
из которых выполняет
строго определенные
части НИОКР,
соответствующие их
профилю и
специализации
- высокая интенсивность
использования ресурсов;
- концентрация знаний и
опыта в узкой области;
- удобство
информационного
обслуживания;
- возможность выработки
квалификационных
стандартов
- сложность планирования
и контроля;
- большой объем
документации;
- необходимость большого
количества согласований;
- узость
профессиональных
интересов сотрудников
2
Тематическ
ая
Совокупность
автономных
мультидисциплинарных
подразделений, каждое
из которых проводит
работы по своим темам
от начала до конца
- нацеленность на решение
конкретных задач;
- оперативность;
- более высокая личная
ответственность;
- меньшее число
согласований;
- более высокая
вероятность появления
новых научных идей
- низкая интенсивность
использования ресурсов;
- меньше возможностей
для стандартизации;
- сложность
информационного
обеспечения;
- неравномерная загрузка
оборудования
18
Организация инновационного процесса
Таблица 3 – Классификация организационных структур инновационных
предприятий
Тип
структуры
Характеристика
Достоинства
Недостатки
3
Смешанная
(матричная)
Совокупность полностью
специализированных подразделений,
каждое из которых выполняет строго
определенные части НИОКР,
соответствующие их профилю и
специализации
Основной
недостаток –
принцип двойного
подчинения
3.1
Проектноматричная
Сотрудники существующих
функциональных подразделений
передаются в прямое подчинение
руководителю проекта (темы) на все
время его выполнения
- гибкость и
динамичность;
- возможность
горизонтальной
координации
НИОКР для
оперативного
согласования
усилий коллектива
3.2
Функционал
ьноматричная
Специалисты, привлеченные к
работам по теме, не подчиняются
полностью руководителю проекта, а
действуют в рамках двойного
подчинения
19
Организация инновационного процесса
Требования к рациональной организационной структуре – она
должна:
1 соответствовать основным целям ИП и вписываться в порядок
разработки инноваций в той или иной отрасли;
2 ориентироваться на перспективы развития инноваций в мире;
3 обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым
целям и задачам;
4 способствовать повышению качества исследовательских и
проектных программ;
5 разрабатывать условий для наиболее рационального
разделения и кооперации труда;
6 не допускать необоснованного дублирования программ;
7
обеспечивать
возможность
использования
наиболее
рациональной технологии исследований и разработок;
8 обеспечивать рациональную и равномерную загрузку
исполнителей;
9 способствовать экономии всех видов ресурсов.
20
Организация инновационного процесса
Меры усовершенствования организационной структуры ИП:
1) сокращение административных уровней управления и
расширение управленческого диапазона;
2) использование плюральных структур управления;
3) активное использование достоинств матричных структур;
4) создание на уровне высшего руководства постоянных
комитетов по стратегическому консультированию высшего звена
управления;
5) объединение подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и
производства в многофункциональные научно-производственные
комплексы по разработке и внедрению инноваций;
6) создание в рамках целевых групп потребительских центров для
проведения рыночного тестирования новой продукции;
7) наделение руководителя проектных подразделений функцией
координации их деятельности и определения приоритетных задач по
проекту;
8) установление особой системы мотиваций.
21
Модели инновационных процессов
Модели инновационных процессов:
I по характеру последовательности реализации этапов
инновационного
процесса
–
линейные
и
системно
интегрированные.
1 линейные – последовательность этапов носит линейный
характер, т.е. результаты одного этапа являются входом для
последующего.
1.1 модель «технологического толчка»
ФИ
ПИ
ОКР
Опытное
производство
Диффузия
22
Серийное
производство
Маркетинг (изучение
рыночного спроса)
Рисунок 1 – Модель «технологического толчка»
Модели инновационных процессов
Модели инновационных процессов:
1.2 модель «рыночного вызова»
Маркетинг
НИОКР
Опытное
производство
Диффузия
Серийное
производство
Рисунок 2 – Модель «рыночного вызова»
23
Модели инновационных процессов
II по отношению к результатам НИОКР как к стратегическому
активу – закрытые и открытые.
Закрытые – компания должна генерировать свои собственные
идеи, которые в дальнейшем она развивает.
Факторы перехода к открытой модели:
- рост числа работников умственного труда усложняет
контроль их идей и опыта в области инноваций;
- растущая
доступность
частного
венчурного
капитала,
помогающего финансировать инициативы новых компаний.
Т.е. акцент на инвестировании в фундаментальные
исследования сменяется поиском новой технологии для ее
коммерциализации.
Открытые – коммерциализация инноваций осуществляется
посредством активного взаимодействия с другими организациями.
24
Модели инновационных процессов
Закрытая модель
Открытая модель
Открытая модель
Способность
отсеивать
«ЛОЖНЫЕ ПОЗИТИВЫ»,
т.е. плохие идеи, которые
изначально
воспринимаются как
обещающие успех
Способность
спасти
«ЛОЖНЫЕ НЕГАТИВЫ»,
т.е. идеи, которые
изначально сулят
недостаточно надежд, но
в итоге оказываются
ценными
Рисунок 3 – Различия в объектах для отсеивания закрытой и
открытой моделей
25
Модели инновационных процессов
Типы открытых инновационных компаний:
– организации, специализирующиеся на
инноваций.
Таблица 4 – Виды организаций-генераторов
26
генерировании
Тип
Характеристика
Исследователи
НИОКР в различных областях
«Оптовые
торговцы»
инновациями
Исследовательская деятельность в сфере
узкоспециализированных технологий
Архитекторы
инноваций
Разработка «архитектуры», т.е. составных частей
в цепочке создания ценности
Миссионеры
инноваций
Создание и развитие инноваций с целью
служения важному делу
Модели инновационных процессов
Типы открытых инновационных компаний:
– организации, специализирующиеся на коммерциализации
инноваций.
Таблица 5 – Виды организаций-генераторов
27
Тип
Характеристика
«Розничные
торговцы»
инновациями
Торговля идеями как собственными, так и
первоначально принадлежащими другим организациям
Универсальные
центры
инноваций
Предоставление наилучших решений для потребителей
независимо от источника получения инновационных
продуктов
Модели инновационных процессов
2 системно интегрированные – инновационные процессы
рассматриваются как система взаимодействия и обратных связей
между всем комплексом факторов, определяющих характер
инновационных процессов.
Таблица – Типы инновационных систем
Тип
Уровень управления инновационной деятельностью
Наносистема
Инновационное развитие отдельной личности
Микросистема Управление инновационной деятельностью отдельной
организации (разработка и производство инновационных
продуктов и услуг, предоставление услуг по поддержанию и
сопровождению инновационных процессов)
Мезосистема
Управление инновационной деятельностью,
осуществляемой группой предприятий на уровне сетевых
или корпоративных структур преимущественно в пределах
одного государства
Макросистема Управление инновационной деятельностью на
национальном уровне или на уровне государственных
территориальных единиц
28
Модели инновационных процессов
2 системно интегрированные.
Таблица – Типы инновационных систем
Тип
Уровень управления инновационной деятельностью
Гиперсистема
Управление инновационной деятельностью,
осуществляемой объединенными национальными
системами, транснациональными корпорациями
Глобальная
система
Инновационное развитие глобальных сетей, например,
глобальной информационной сети Интернет
Основные отличия системных моделей от линейных:
- новые идеи могут и должны возникать на любой стадии
инновационного процесса;
- все стадии инновационных процессов в рамках системных
моделей характеризуются множеством петель обратной связи.
29
Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией
Подходы к оценке роли сетей организации в осуществлении
инновационной деятельности:
1 Д.Тиис – только интегрированные организации могут
успешно и систематически осуществлять инновационную
деятельность.
Автономные инновации – инновации, которые могут быть
встроены в систему без дополнительных согласований и
корректировок.
2 Поль де Лааг – системные инновации могут осуществляться
союзническими сетями организаций.
Системные инновации – требуют существенной подгонки
различных частей системы. Не одна, а много взаимодополняющих
инноваций должны осуществляться одновременно и применяться
по всей цепи системных элементов.
30
Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией
Список организационных форм в порядке
организационного контроля:
- интегрированная организация;
- организация с автономными подразделениями;
- совместное предприятие;
- объединение (альянс);
- виртуальная организация.
убывания
Факторы создания сетей инновационных организаций:
1 развитие горизонтальных структур в инновационных
отраслях;
2 тенденция цифровой конвергенции;
3 увеличение затрат на НИОКР;
4 установление единых стандартов.
31
Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией
Феномен формирования альянсов, объединений изменил
общую картину, характер конкуренции.
Конкуренция теперь разворачивается преимущественно
между сетями инновационных организаций, а не отдельными
организациями:
- упреждающее партнерство – каждая из конкурирующих
организаций стремится «увести» лучших партнеров раньше, чем
это сделают конкуренты;
- «коокуренция» - co-opetition = cooperation (кооперация) +
competition (конкуренция) – конкурентное сотрудничество.
Факторы опасности оппортунизма:
- необходимость интенсивного очного сотрудничества через
организационные границы;
- неявность большинства знаний, вовлекаемых в системные
инновации.
32
Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией
Механизмы противодействия оппортунизму:
1 Материальные, реальные обязательства партнеров
инновационных сетей:
- совместное использование знаний;
инвестиции
в
материальные
объекты
(здания,
оборудование);
- покупка и обмен акциями друг друга.
2 Создание кластеров инновационных организаций:
- формирование набора соглашений;
- угроза репутации нарушителя соглашения.
33
Роль сетевых структур в управлении инновационной
организацией
Механизмы противодействия оппортунизму:
3 Процедурные обязательства партнеров инновационных
сетей:
- специальное вмешательство – разрешение спора третейским
судом, арбитражем (самая крайняя мера);
- привлечение стороннего лица в качестве гаранта (из
отраслевых ассоциаций, правительственных органов);
- «китайская стена» - приостановление репатриации знаний в
компанию до момента окончания инновационного проекта.
34
Вопросы для самопроверки
1.
Перечислите
основные
организационные
формы
инновационной деятельности.
2. Раскройте достоинства и недостатки последовательной формы
организации ИД.
3. Охарактеризуйте параллельную форму организации ИД.
35
Рекомендуемая литература
1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова,
Н.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг и др. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 392 с.
2. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А. В. Сурин,
О. П. Молчанова. – Москва: Инфра-М, 2009. – 367 с.
3. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов,
А. Б. Кузнецов. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 364 с.
36