ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»
НА
стр.
1
Центральный
Телеграф
2006 г.
Согласовано:
Генеральный директор
ОАО «Центральный Телеграф»
Мартиросян В.А.
_________________________________
Исполнитель:
Директор Службы маркетинга
Куракина А.А.
_________________________________
22.02.2006
конфиденциально
«У этой компании большое будущее,
если это будущее будем делать мы»
…
стр.
2
Центральный
Телеграф
«Я уверен, что творческий потенциал нашего
коллектива, наша сплоченность, высокий интеллект и
целеустремленность позволят с честью решить все
стоящие перед нами задачи, и обеспечат процветание
компании, а значит, и каждого из нас…
… Я верю в свою команду и считаю, что главные наши
победы – впереди»
(В.А. Мартиросян)
ЦЕЛИ ДОКУМЕНТА
1. Определить стратегию и цели компании.
2. Вовлечь все подразделения в деятельность по достижению целей
компании путем приведения целей подразделений в соответствие с
целями компании.
3. Расставить приоритеты в деятельности подразделений.
4. Обеспечить концентрацию ресурсов на ключевых задачах, на
основе информации, которая поможет выделить задачи высокого
приоритета, отложить задачи низкого приоритета.
5. Повысить качество принимаемых решений.
стр.
3
Центральный
Телеграф
6. Стимулировать и сбалансировать процесс повышения
эффективности работы подразделений компании.
7. Обеспечить развитие культуры ориентации на результат.
8. Предоставить инструмент, с помощью которого можно
координировать работу компании.
9. Поддержать работу по созданию показателей качества
подразделений, обеспечивающих цели компании.
СОДЕРЖАНИЕ
1. МИССИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»
СТР 6
2. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ, НА КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ЦТ СТР 8
стр.
4
Центральный
Телеграф
3. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ
СЕГМЕНТАМ (COMSHARE)
СТР 9
4. БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
СТР 10
5. РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА
СТР 11-15
6. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ
СТР 16-19
7. ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
СТР 20
8. КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.
СТР 21-28
9. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ
СЕГМЕНТАМ (КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.)
СТР 29
10. ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ
ОСОБОГО ВНИМАНИЯ В 2006 г.
СТР 30-37
СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА
Как Центральный Телеграф станет рыночным лидером
1. Определит бизнес приоритеты.
2. Определит долгосрочные цели.
3. Определит и изучит своих потребителей.
4. Определит стратегию лидерства и будет следовать в организации своей
деятельности выбранной стратегии.
5. Сфокусирует усилия организации на выдвижении предложения,
обладающего уникальной ценностью для потребителей.
6. Создаст ориентированную на ценность операционную модель –
комбинацию операционных процессов, управленческих систем и культуры,
которая даст возможность организации предоставить своим целевым
потребителям максимальную ценность.
ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ
стр.
5
Центральный
Телеграф
В документе
сформулированы
принципы
деятельности
компании (блоки,
(выделенные
оранжевым цветом
на диаграмме)
которые станут
основой
функциональных
стратегий,
ориентированных на
достижение целей
компании
Миссия
Организационная стратегия (Каким бизнесом заниматься? На чем
концентрироваться?)
Стратегия лидерства на рынке
(Как конкурировать?)
Долгосрочные цели организации
Функциональные стратегии
(Что надо сделать, чтобы добиться конкурентных преимуществ?)
Цели организации на 2006 г.
Области операционной деятельности требующие внимания в 2006 г.
МИССИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ
традиционно: поставщик услуг ДЭС;
сегодня: телефонный оператор и поставщик услуг цифровой телефонной
связи и доступа в Интернет населению и корпоративным клиентам;
завтра: инновационный мультисервисный оператор для населения,
бросивший вызов существующим альтернативам, поставщик оптимальных
решений в области связи для бизнеса.
МИССИЯ КОМПАНИИ
Предоставляя доступ к инновационным решениям и передовым
телекоммуникационным технологиям, мы обеспечиваем жителям
московского региона безграничные возможности в выборе услуг,
создающих новое качество жизни и высокий уровень комфорта в
быту и деловой сфере.
стр.
6
Центральный
Телеграф
Миссия компании, действующая на сегодняшний день уже не описывает всю
сущность бизнеса компании:
- «Предоставление обществу совершенной связи по разумной цене и с качеством,
превосходящим его ожидания» (сайт ЦТ)
- «Достижение лидерских позиций в разработке и предоставлении потребителям
инновационных и качественных услуг телефонной связи, доступа в Интернет и
передачи данных» (маркетинговая стратегия ЦТ 2003-2007гг)
БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
стр.
7
Центральный
Телеграф
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ, НА КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ЦТ
Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ)
Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел)
Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР)
Операторский сегмент
Сегмент населения потребителей услуг ДЭС
Сегмент населения потребителей телефонных карт (ОРПР)
Сегмент населения потребителей интернет карт (ОРПР)
стр.
8
Центральный
Телеграф
* красным цветом выделены сегменты наивысшего приоритета
ДОХОДЫ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» 2005-2006 гг.
28,7
Корпоративный сегмент
Квартирные абоненты
FMC
Операторский сегмент
ДЭС население
Телефонные карты
Интернет карты
Доходы основная деят.
Прочие
Всего по ЦТ
2005
факт/прог
ноз (млн.
руб.)
498
191
97
1082
139
150
31
2188
33
2221
2005
факт/прог
ноз (млн.
$)
$ 17,4
$
6,7
$
3,4
$ 37,7
$
4,8
$
5,2
$
1,1
$ 76,2
$
1,1
$ 77,4
2005 г.
рост %
22,8%
8,7%
4,4%
49,5%
6,4%
6,9%
1,4%
32%
55%
38%
-25%
-31%
-67%
3%
-5%
2006
прогноз
(млн.
руб.)
657
297
133
812
97
50
32
2078
34
2112
2006
прогноз
(млн. $)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
22,9
10,3
4,6
28,3
3,4
1,7
1,1
72,4
1,2
73,6
2006 г.
31,6%
14,3%
6,4%
39,1%
4,6%
2,4%
1,5%
1. 2005 г. ~ 76,2 млн. $ 100,0%
2006 г. ~ 72,4 млн. $
2. потеря ~ 20% доходов90,0%
ЦТ при переходе на новые правила от услуг
80,0% трафика (~ 16 млн.$)
мг/мн связи, транзита мг/мн
70,0%
3. в 2006 г. снижение доходов
относительно 2005 г. на 5% (~ 4 млн.$)
стр.
9
Центральный
Телеграф
Рост доходов по:
корпоративному сегменту,
по квартирным абонентам,
услугам FMC
должен компенсировать
~ 15% потерь.
60,0%
100,0%
50,0%
90,0%
40,0%
80,0%
30,0%
70,0%
20,0%
60,0%
10,0%
50,0%
0,0%
40,0%
30,0%
20,0%
1,5%
2,4%
4,6%
1,4%
6,9%
6,4%
39,1%
Интернет карты
Телефонные карты
ДЭС население
49,5%
6,4%
2005 г. 4,4%
8,7%
2006 г.
31,6%
22,8%
10,0%
FMC
Квартирные абоненты
Корпоративный
сегмент
0,0%
2005 г.
14,3%
Операторский сегмент
2006 г.
БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ
Сегменты наивысшего приоритета
Корпоративный сегмент
На сегодняшний день ЦТ имеет слабую позицию на данном сегменте и низкую способность
удовлетворять потребительские требования корпоративных клиентов. При этом в 2006 г. компании
предстоит увеличить доходы по данному сегменту на 50%, увеличить долю в доходах предприятия с
20% до 30%.
На корпоративном рынке ЦТ имеет существенное конкурентное преимущество, связанное с
наличием сетевых и номерных ресурсов, неплохой статус в городах ЛПЗП, где ожидается наиболее
существенный рост корпоративного рынка и на данный момент конкуренция не высока.
В течение года ЦТ должен совершить прорыв по этому направлению, активизировав продажи в
Москве, агрессивно осваивая рынок ЛПЗП. Для обеспечения продаж компания должна существенно
улучшить потребительские качества услуг, включая показатели доступности сети и качество
сервисного обслуживания.
стр.
10
Центральный
Телеграф
Сегмент квартирные абоненты
Ключевой сегмент для ЦТ. ЦТ уже имеет сильную позицию на этом сегменте, которая измеряется
абонентской базой в 60 тыс. (35 тыс. Центел, 25 тыс. ЦТ), лояльностью клиентов, хорошим имиджем
и налаженными взаимоотношениями с управляющими органами районов Москвы и городов ЛПЗП.
Уже в 2006 ЦТ может по праву приобрести статус ведущего оператора связи для населения в
Москве и в ЛПЗП на новом и вторичном жилье, удвоить абонентскую базу, если компания будет
продолжать работу с той же интенсивностью, реализует, запланированные на 2006 год, задачи по
проекту NeoCentel, своевременно выведет линейку простых инновационных услуг, соответствующую
потребностям рынка.
ПРИОРИТЕТНЫЙ
Операторский сегмент
СЕГМЕНТ
Самый доходный для ЦТ сегмент, приносит более 50% доходов.
В 2006 г. предстоит сконцентрировать усилия на этом сегменте для того, чтобы сохранить и
увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила взаимоотношений операторов).
РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА
стр.
11
Центральный
Телеграф
ПРИНЦИП РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
ПРИНЦИП
РЫНОЧНОЙ
ОРИЕНТАЦИИ –
ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ
Декабрь 2006
ЦТ отводит центральное место в бизнесе потребителям и
организует свои ресурсы так, чтобы предоставить своим
потребителям максимальную ценность. Компания хорошо знает
потребности своих рынков, умеет обеспечивать этими
знаниями всех менеджеров компании. Планирование
производственной (операционной) деятельности ЦТ и сама
деятельность осуществляется на основе потребностей своих
рынков. Забота о потребителях стала частью работы всех
менеджеров компании. Подобный подход положительно
отразился на воспринимаемом качестве услуг компании,
имидже ЦТ и, как следствие, на динамике продаж и лояльности
сотрудников к организации.
Декабрь 2005
стр. 12
Руководство и сотрудники ЦТ понимают, что компания работает в
жестких рыночных условиях. ЦТ всерьез занимается маркетингом
и пропагандой всеобщего маркетинга, когда удовлетворение
потребностей потребителей – становится основной целью всех
Центральный
подразделений
Телеграф и работников организации. Компания собирает
анализирует информацию о своих рынках. Присутствует
понимание необходимости рыночной ориентации, при этом
подразделениям не до конца понятно, как реализовать этот
принцип. ЦТ делает попытки при планировании
производственной (операционной) деятельности принимать во
внимание потребности своих рынков.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОЙ СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА
Организация должна выбрать одну основную стратегию лидерства, на основе которой
будет строить свою репутацию. Данное решение определяет, что организации делать,
влияет на все атрибуты организации: от ее компетенций до культуры.
Сконцентрировавшись на основной стратегии, компания не оставляет без внимания и
другие стратегии.
Квартирные абоненты:
FMC услуги
Квартирные абоненты:
услуги Qwerty
стр.
13
Центральный
Телеграф
ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
- подход без излишеств;
- ориентация на массовый рынок;
- компания не новатор;
- не культивирует долгосрочные
отношения с потребителями;
- превосходство в операционной
эффективности;
- высокое качество
проектирования операций и
управления операциями;
- низкие цены при приемлемом
качестве и минимуме неудобств
для потребителя;
Квартирные
абоненты:
телефония,
интернет
Карты
предоплаты
ТЕСНЫЕ СВЯЗИ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ
- глубокое изучение потребностей клиентов
- кастомизация;
- долгосрочные взаимоотношения с
потребителями;
- индивидуальные продажи и
обслуживание высокого качества
Корпоративный
сегмент
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
Операторский
- продукты превосходят аналоги по
сегмент
функциональным или сервисным
характеристикам;
- высокая доступность услуг и система продаж
позволяющая донести дифференцирующие
превосходства до аудитории.
- постоянный вывод новых продуктов;
- инвестиции в НИОКР;
- компания быстрее конкурентов создает новые
продукты;
- направления, участвующие в создании и
выводе продуктов обеспечиваются
достаточными ресурсами;
- отсутствие ценовой конкуренции, конкуренция
на характеристиках продуктов;
- наличие систем:
управления выводом новых продуктов на рынок,
проектирования и внедрения новых операций,
проектного управления инновациями;
Потребители
- высокая компетенция персонала.
MVNO, VNO
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ»
На сегодняшний день в компании не реализованы элементы данной стратегии.
По этой причине ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии
«ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии.
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
ЦЕЛИ 2006 г.
Продукты превосходят аналоги
1. Сосредоточившись на сегменте «квартирные абоненты», до
по функциональным или
июня 2006 г. подготовить к коммерческому тестированию
сервисным характеристикам;
мультисервисный пакет Qwerty (см. концепция triple-play сервисов
для населения) - min набор услуг, превосходящий по характеристикам
свои аналоги (традиционная телефония, интернет, телевидение);
Высокая доступность услуг и 2. Обеспечить запланированную интенсивность развития сети
система продаж позволяющая доступа. Создать систему продаж позволяющую получить
донести дифференцирующие максимальное проникновение в зоне охвата сети за счет качества
превосходства до аудитории. донесения дифференцирующих превосходств продукта до аудитории.
стр.
14
Центральный
Телеграф
Постоянный вывод новых
продуктов (лидеры в продукции
не довольствуются однократной
инновацией);
Компания быстрее конкурентов
создает новые продукты;
Обеспечение достаточными
ресурсами направлений,
участвующих в создании и
выводе продуктов;
Инвестиции в НИОКР;
3. Спроектировать и создать организационную систему,
способную оперативно выводить на рынок новые продукты и
услуги.
4. Обеспечить необходимыми ресурсами (деньги, люди, время)
все процессы, участвующие в создании и выводе продуктов на
рынок:
• проектировка продукта – научная лаборатория;
• маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности,
требования;
• операционные процессы – изготовление продукта;
• IT система, как сердце продукта;
• операционные процессы – проектирование и внедрение новых
операций;
• поддерживающие системы – оргструктуры, персонал, культура;
• вывод и сбыт продукта.
5. В условиях ресурсного ограничения функциональным
подразделениям приоритезировать деятельность,
обеспечивающую стратегию «лидерство в продукции» (ровное
внимание и инвестирование всех процессов, участвующих в создании
и выводе продуктов, не допускать разрыва между уровнем и качеством
готовности различных процессов).
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
Наличие систем:
управления выводом новых
продуктов на рынок,
проектирования и внедрения
новых операций,
проектного управления
инновациями;
ЦЕЛИ 2006 г.
6. Выстроить полный комплекс систем, необходимых для
продуктового лидерства:
• проектировка продукта – научная лаборатория;
• маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности,
требования;
• операционные процессы – изготовление продукта;
• IT система, как сердце продукта;
операционные процессы – проектирование и внедрение новых
операций;
• поддерживающие системы – оргструктуры, персонал, культура;
• вывод и сбыт продукта.
7. Значительно повысить эффективность управления
инновационными проектами, обеспечив: компетентное управление,
групповую работу, ресурсы, высокую гибкость, стимулирование
творчества.
стр.
15
Отсутствие административных
ограничений при определении
технической политики (выбор
технических решений от задач);
8. Поддерживая баланс интересов заинтересованных сторон,
обеспечить выбор приемлемых и соответствующих задачам
технических решений в условиях внешних ограничений.
Высокая компетенция
персонала;
9. Обеспечить функциональные подразделения, участвующие в
создании и выводе продуктов персоналом:
• имеющим высокую профессиональную компетенцию и общую
эрудицию;
• высокую внутреннюю мотивацию;
• навыки творческого мышления и нацеленность на результат.
Центральный
Телеграф
10. Обеспечить внешнюю мотивацию, стимулирующую на
достижение результата.
Отсутствие ценовой
конкуренции - конкуренция на
характеристиках и доступности
продуктов;
11. Повышая потребительскую ценность продуктов до превосходства
аналогов по функциональным или сервисным характеристикам, при
ценообразовании устанавливать ценовую премию, соответствующую
уровню превосходства.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ
(3 года – до января 2009 г.)
стр.
16
Центральный
Телеграф
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ, РОСТ
1. В течение трех лет удвоить доходы компании,
обеспечив в 2008 г. доход 150 млн. $
(по итогам 2005 г. доходы ~ 78 млн. $ за год,
из них 76 млн. $ от основной деятельности).
2. По итогам 2008 г. доходы на сотрудника должны составить
150 тыс. $ за год при численности персонала 1000 человек
или быть выше при меньшей численности персонала
(по итогам 2005 г. доход на сотрудника ~ 100 тыс. $ за год).
3. Демонстрируя постоянную положительную динамику,
по итогам 2008 г. получить чистую прибыль 19 млн. $
(по итогам 2005 г. чистая прибыль ~ 6 млн. $ за год).
стр.
17
Центральный
Телеграф
4. За три года довести рентабельность EBITDA 30%,
получить показатель EBITDA по итогу 2008 г. 45 млн. $
(по итогам 2005 г. показатель рентабельность EBITDA ~ 25%,
EBITDA ~ 20 млн. $).
5. Вместе с ростом показателя EBITDA обеспечить постоянную
положительную динамику средней заработной платы и
довести ее уровень до 40 тыс. руб. по итогам 2008 г.
(по итогам 2005 г. средняя заработная плата ~ 27 тыс. руб.)
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ
стр.
18
Центральный
Телеграф
1. Создать имидж надежного поставщика качественных услуг связи, инновационного
мультисервисного оператора для населения, бросившего вызов существующим
альтернативам, поставщика оптимальных решений в области связи для бизнеса.
2. Владеть брендами, положительно воспринимаемыми на рынке ТМ.
Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ)
3. Занять прочные позиции в тройке признанных лидеров операторов связи для
корпоративных пользователей московского региона, ежегодно увеличивая доход в
сегменте в условиях рыночного окружения.
Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел)
4. Стать ведущим оператором связи для населения московского региона: лидером по
оказанию услуг связи в новостройках, достичь уверенной позиции во вторичном жилье,
ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения.
5. Стать лидером по ассортименту и качеству продвижения услуг для населения.
6. Динамично увеличивать доступность сегмента в Москве и Московской области путем
развития Metro Ethernet сети (охват 1,7 млн. квартир).
7. Обеспечить высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень
обслуживания квартирных абонентов.
Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР)
8. Довести показатели продукта до уникальной потребительской ценности путем
постоянного развития опций продукта, продуктовой линейки и обучения рынка.
9. Динамично увеличивать абонентскую базу, привлекая нишевые сегменты и
используя потенциал базы домашних абонентов, показывать динамику роста доходов.
Операторский сегмент
10. Сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила) путем
получения стабильных доходов на рынке московского региона местной и зоновой
телефонной связи.
11. Расширить охват сетью доступа городов Подмосковья за счет создания и
реализации на новых территориях партнерского продукта.
Сегмент населения потребителей карт предоплаты (ОРПР)
12. Сохранить позицию на рынке телефонных и интернет карт, обеспечив при этом
положительную рентабельность продуктов.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ
Выявлять (в некоторых случаях создавать) и развивать
компетенции организации, дающие конкурентные преимущества:
1. Повысить эффективность использования ресурсов организации,
путем точного следования стратегическому каркасу при
распределении ресурсов.
2. Создать организационную структуру, способную обеспечить
стратегию «лидерство в продукции».
3. Обеспечить внедрение в организацию «культуры, разделяемой
всеми, заботы о максимизации ценностей для потребителей», для
создания превосходства продукции по функциональным и
сервисным характеристикам.
4. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для
Московской области, уровень обслуживания приоритетных для
организации сегментов.
стр.
19
Центральный
Телеграф
5. Для воплощения стратегических планов в действия, реализовать
подход в управлении операциями – «определение реалистичных
показателей деятельности, обеспечивающих стратегию и цели
компании, и непрерывная оценка их выполнения».
6. Существенно повысить качество управления человеческими
ресурсами для реализации стратегии «лидерство в продукции»,
роста производительности и прибыли компании.
!
ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
«Уважаемые руководители функциональных направлений и подразделений, приглашаю Вас
принять участие в разработке функциональных стратегий на 2006 г. по подотчетным Вам
направлениям деятельности организации.
Функциональные стратегии должны обеспечивать стратегический каркас, изложенный в
данном документе (миссия, бизнес приоритеты, стратегия лидерства в продукции,
долгосрочные цели). При разработке функциональных стратегий Вам помогут цели на
текущий год и список областей операционной деятельности, которые потребуют особого
внимания в этом году, так же представленные в данном документе.
Каждая функциональная стратегия должна включать:
- ключевые направления деятельности в 2006 г.,
- SMART цели по ключевым направлениям,
- план работ на 2006 г.,
- желательно показатели деятельности, по которым будет оцениваться достижение целей».
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
стр.
20
Центральный
Телеграф
Стратегия организационного развития
Валишев
Финансовая стратегия (обеспечение, расчеты)
Козельский
Продуктовый план
Кравченко
Стратегия развития телекоммуникационного комплекса (развитие,
поддержка)
Стряпушкин, Бородкин, Долгушин
IT стратегия (развитие, поддержка)
Валишев, Чельдиев
Маркетинговый план
Кравченко
Стратегия продаж по потребительским сегментам
Кравченко
Стратегия управления ресурсами
Долгушин
Эксплуатационная стратегия
Стряпушкин
План организации сервисного обслуживания по потребительским
сегментам
Стряпушкин
Принципы организации инсталляций
Стряпушкин
План совершенствования операций (проектирование, введение
новых, управление)
Валишев
Стратегия управления человеческими ресурсами
Валишев
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.
стр.
21
Центральный
Телеграф
ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.
Общие организационные цели на 2006 г.
1. Расставить бизнес приоритеты и научиться им следовать.
2. Определить стратегию компании с декомпозицией до функциональных
стратегий.
3. Организовать скоординированную работу подразделений в рамках
стратегии, обеспечить соответствие целей подразделений целям
компании.
4. В текущем году отказаться от ресурсозатратных проектов (деньги, люди,
время) не входящих в приоритетные направления.
5. Обеспечить операционные элементы стратегии лидерства в продукции.
6. Обеспечить доступность знаний о рынках, потребностях клиентов,
рыночных принципах работы подразделениям компании для мобилизации
ресурсов подразделений для создания потребительской ценности.
стр.
22
Центральный
Телеграф
7. Обеспечить приемлемый для Москвы и уникальный для Московской
области, уровень сервисного обслуживания сегментов «корпоративные
клиенты» и «квартирные абоненты».
8. Разработать реалистичные показатели деятельности подразделений,
обеспечивающие стратегию и цели компании.
9. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами
для реализации стратегии «лидерство в продукции».
10. Поднять на качественно новый уровень взаимодействие с партнерами.
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: КОРПОРАТИВНЫЙ СЕГМЕНТ НА 2006 г.
Занять прочные позиции в
тройке признанных лидеров
операторов связи для
корпоративных пользователей
московского региона, ежегодно
увеличивая доход в сегменте в
условиях рыночного окружения.
28,7
ДЭС корп.
ДКП
ТЦПУ корп.
Корпоративный сегмент
2005
факт/прогноз
(млн. руб.)
244
142
112
498
2005
% в доходах
факт/прогноз
рост %
предприятия
(млн. $)
$
$
$
$
8,5
4,9
3,9
17,4
11,1%
6,5%
5,1%
22,7%
4%
86%
25%
32%
2006
прогноз
(млн. руб.)
253,2
264,2
140,0
657,4
2006
прогноз
(млн. $)
$
$
$
$
8,8
9,2
4,9
22,9
% в доходах
предприятия
12,2%
12,7%
6,7%
31,6%
Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ)
1. Компенсировать потерю доходов предприятия в связи с введением новых правил взаимодействия
операторов, доходами на корпоративном сегменте:
- увеличить доходы на корпоративном сегменте на 30% 23 млн. $ (658 млн. руб.),
- увеличить долю в доходах предприятия
с 20% до 30%
2. Для выполнения плана по доходам повысить способности ЦТ удовлетворять потребности данного
сегмента в рамках поставленных на год операционных задач.
Декомпозиция целей до подразделений, отвечающих за доходы
стр.
23
Центральный
Телеграф
ДКП:
1. Получить доходы от корпоративного сегмента в размере 9 млн. $ (264 млн. руб.), рост доходов 90%
- 200 млн. руб. от периодических платежей,
- 64 млн. руб. от установочных платежей (новые клиенты, новые услуги).
1.1 за счет увеличения проникновения на существующих площадках коммерческой недвижимости,
1.2 за счет активной работы по подключению новых площадок коммерческой недвижимости (80 площадок из ~
800 которые будут построены и реконструированы в 2006 г. в Московском регионе),
1.3 за счет продажи новых услуг существующей абонентской базе ДКП (2800 абонентов), потребляющей
традиционные сервисы: сохранить абонентскую базу на 95%, увеличить доходы от существующей
корпоративной абонентской базы на 20%).
1.4 за счет работы с растущими сегментами, создавая специализированные услуги для сегментов.
1.5 за счет получения конкурентного преимущества – высокой доступности SMB сегмента в зоне Metro Ethernet.
ТЦПУ:
2. Активно осваивая рынок ЛПЗП, где конкуренция ниже московской, получить доходы:
5 млн. $ (140 млн. руб.), рост доходов 25%.
ПРИОРИТЕТНЫЙ
- 95 млн. руб. от периодических платежей,
СЕГМЕНТ
- 45 млн. руб. от установочных платежей (новые клиенты, новые услуги).
ДЭС (за план отвечают ТЦПУ, ДКП пропорционально клиентской базе):
3. Компенсировать потерю доходов от ДЭС на сегменте население ростом продаж на корпоративном
сегменте: 9 млн. $ (253 млн. руб.)
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ КВАРТИРНЫЕ АБОНЕНТЫ
Стать ведущим оператором связи для населения московского региона: лидером по оказании услуг связи в новостройках,
достичь уверенной позиции во вторичном жилье, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения.
Стать лидером по ассортименту и качеству продвижения услуг для населения.
Обеспечить высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень обслуживания квартирных абонентов.
Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел)
1. Цели по доходам:
1.1 Увеличить доходы на квартирном сегменте на 56%
10 млн. $ (297 млн. руб.),
увеличить долю в доходах предприятия
с 9% до 15%
1.2 Получить дополнительные доходы в размере
7,5 млн.$ (213 млн. руб.)
за счет перехода на новую схему взаимодействия ЦТ с дочерней компанией ЗАО «Центел».
стр.
24
Центральный
Телеграф
2. Цели по натуральным показателям:
2.1 Подключить 15 000 телефонных номеров (на 50% больше, чем в 2005 г. ), из них:
6000
на построенных объектах при локальной застройке (ТЦПУ),
6500
на новых объектах при локальной застройке (ТЦПУ),
2000
на вторичном жилье при ковровом покрытии (ТЦПУ),
ПРИОРИТЕТНЫЙ
100
телефонных абонентов Qwerty Phone (ЦТ)
СЕГМЕНТ
400
на вторичном жилье (Центел)
2.2 Подключить 9 250 интернет – абонентов ( в 4,5 раз больше чем в 2005 г.) из них:
3 000 на построенных объектах при локальной застройке (ТЦПУ)
1 650 на новых объектах при локальной застройке (ТЦПУ)
4 600 при ковровом покрытии (ТЦПУ+Центел)
2.3 Подключить 56 000 в районах Москвы (Центел) и увеличить абонентскую базу ЦТ в течение 2006 г.,
при этом увеличить базу интернет - абонентов на 88 600 абонентов за счет перехода на новую схему
взаимодействия ЦТ с дочерней компанией ЗАО «Центел»
2.5 Подключить 7 500 телевизионных абонентов
1 500 телевизионных абонентов ЦТ
6 000 телевизионных абонентов Центел
3. Для выполнения плана продаж
Реализовать проект NeoCentel в запланированные сроки в заданном объеме.
Увеличить охват квартир на 750 тыс. (460 тыс. Москва, 280 тыс. ЛПЗП), к концу года общий охват квартир в
Московском регионе до 1,3 млн. квартир.
Успешно вывести на рынок в сентябре 2006 г. линейку новых услуг в рамках концепции Qwerty.
Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень обслуживания
квартирных абонентов по стандартам проекта NeoCentel.
Успешно вывести бренд Qwerty в соответствии с маркетинговым планом по выводу бренда.
Обеспечить выведение нетехнологичных трудоемких процессов на аутсорсинг без понижения качества
процессов и качества выполнения стандартов проектов.
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ КВАРТИРНЫЕ АБОНЕНТЫ
Линии (квартирные абоненты)
160000
Квартирные абоненты (на конец 2006 г):
~ 40 000 абонентов телефонии
~ 100 000 абонентов интернет Москва, ЛПЗП
(12 000 абонентов интернет ЛПЗП)
~ 7 500 телевизионных абонентов
135000
140000
120000
Динамика абонентской базы (телефония,
интернет) 2004 - 2005 - 2006 гг
100000
80000
120000
60000
40000
15500
20000
100000
100000
25100
80000
0
2004
2005
2006
60000
стр.
25
20000
40086
60%
40000
25086
15447
60%
4,5 раза
755
2744
на конец года 2004
на конец года 2005
12000
0
Центральный
Телеграф
на конец года 2006
Телефония new
Интернет всего (со вторичным жильем) new
Интернет с абонентами Центел
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА ОПЕРАТОРСКОМ СЕГМЕНТЕ
10. Сохранить и увеличить доходы в
изменившихся условиях (новые
правила) путем получения стабильных
доходов на рынке московского региона
местной и зоновой телефонной связи.
11. Расширить охват сетью доступа
городов Подмосковья за счет создания
и реализации на новых территориях
партнерского продукта.
ЦТ Comshare
28,7
2005
2005
%в
факт/прог факт/прог доходах
ноз (млн. ноз (млн. предприя
руб.)
$)
тия
Операторский сегмент
1082
$ 37,7
50%
рост %
2006
прогноз
(млн.
руб.)
-25%
812
Операторский сегмент
1. Цели по доходам:
1.1 Заработать на операторском сегменте 28 млн. $ (812 млн. руб.) за счет:
стр.
26
Центральный
Телеграф
- доходов от зоновой и местной телефонной связи,
- маршрутизации интернет трафика (включая Центел)
- присоединения номерной емкости в кодах 499/496,
- оптимизации сетей передачи данных,
- сохранения доходов от сотовых операторов,
- сохранения региональной партнерской сети в
условиях новых правил взаимодействия операторов,
- пересмотра взаимоотношений с МГТС (76 млн. руб.),
- пересмотра взаимоотношений с ЦентрТелеком (17
млн. руб.),
- пересмотра схемы взаимодействия с крупными
альтернативными операторами в условиях новых
правил взаимодействия операторов,
- создания сетей операторов – партнеров на
территориях Московского региона для предоставления
услуг Qwerty.
2. Для обеспечения плановых и дополнительных
доходов:
провести организационные изменения для
повышения эффективности деятельности по
продаже ресурсов связи ЦТ.
3. Достижение маржинальной рентабельности по
предоставлению услуг дальней связи через
операторов до 50%, оценивая маржинальную
рентабельность для каждого оператора дальней связи
по всему комплексу договоров: присоединения и
взаимодействия, содействия и агентского.
2006
прогноз
(млн. $)
$
%в
доходах
предприя
тия
27,5
38%
ПРИОРИТЕТНЫЙ
СЕГМЕНТ
2006 V2
Comshare
2006 V3
ОПЕРАТОРЫ
Присоединение (без №№)
499
77 940 400
43 000 000
из них МГТС (договор по
коду 499 - ежемесячно 3, 165
37 980 000
млн. руб. местный трафик договор расторгнут)
498
11 952 700
11 952 700
Присоед. (с №№)
095
115 344 000
115 344 000
Соник
421 913 200
377 500 000
Персон. комм.
31 200 000
31 200 000
Вымпел.ком
45 240 000
45 240 000
499
7 129 750
7 129 750
498
6 925 750
6 925 750
Пропуск мест.трафика
70 000 000
28 700 000
ЗАО "Центел" (100М)
25 200 000
25 200 000
Итого Операторы
812 845 800 692 192 200
Другие доходы
МГТС
76 000 000
ЦТК
17 000 000
Оптимизация сетей
15 000 000
Прочее
12 653 600
Итого Операторы
812 845 800
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ MVNO, VNO
Довести показатели продукта до
уникальной потребительской
ценности путем постоянного
развития опций продукта,
продуктовой линейки и обучения
рынка.
Динамично увеличивать
абонентскую базу, привлекая
нишевые сегменты и используя
потенциал базы домашних
абонентов, показывать динамику
роста доходов.
28,7
FMC
2005
2005
%в
факт/прог факт/прог доходах
ноз (млн. ноз (млн. предприя
руб.)
$)
тия
96
$ 3,3
4%
MVNO за период
2004
1999
MVNO отключений
MVNO НИ
1999
VNO
рост %
2006
прогноз
(млн.
руб.)
2006
прогноз
(млн. $)
%в
доходах
предприя
тия
39%
133
$ 4,6
6%
2005
2075
898
3176
460
рост %
69%
VNO НИ
2006
3500
875
5801
1540
2000
Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР)
1. Цели по доходам:
1.1 Получить доход 4,6 млн. $ (133 млн. руб.) увеличив доходы на 40%, из них:
- 4,2 млн. $ (120 млн. руб.) от абонентов MVNO,
- 0,5 млн. $ (13 млн. руб.) от абонентов VNO,
стр.
27
Центральный
Телеграф
2. Цели по натуральным показателям:
- подключить за год новых абонентов MVNO – 3500,
- подключить за год новых абонентов VNO – 1540,
- сократить количество отключений в два раза до 25% от подключившихся за период.
3. Для выполнения плана продаж:
3.1 Доработать продукты баzа, согласно продуктовому плану компании на 2006 г.
3.2 К концу года вывести в коммерческую эксплуатацию новые FMC - продукты с
высокой потребительской ценностью для существующей абонентской базы
квартирных абонентов, согласно продуктовому плану компании на 2006 г.
3.4 В течение 1 кв. организовать эффективную поддержку продаж по телефону.
3.5 Обеспечить необходимый уровень сервисного обслуживания.
КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: ПОТРЕБИТЕЛИ КАРТ ПРЕДОПЛАТЫ
Сохранить позицию на рынке
телефонных и интернет карт,
обеспечив при этом
положительную
рентабельность продуктов.
28,7
Телефонные карты
Интернет карты
2005
2005
%в
факт/прог факт/прог доходах
ноз (млн. ноз (млн. предприя
руб.)
$)
тия
150
31
$ 5,3
$ 1,1
7%
1%
рост %
2006
прогноз
(млн.
руб.)
2006
прогноз
(млн. $)
%в
доходах
предприя
тия
-67%
3%
50
32
$ 1,7
$ 1,1
2%
2%
Сегмент населения потребителей карт предоплаты (ОРПР)
1. Цели по доходам:
1.1 Получить на сегменте телефонных карт доход 1,7 млн. $ (50 млн. руб.) в
условиях наличия большого количества неопределенностей и изменения учетной
политики.
1.2 Сохранить доходы на сегменте интернет карт на уровне предыдущего года:
1,1 млн. $ (32 млн. руб.)
стр.
28
Центральный
Телеграф
2. Цели по натуральным показателям:
2.1 Поддержать уровень использованных тарифных единиц по телефонным картам
5 млн. тар. единиц в месяц, а так же уровень продаж интернет карт 22 тыс. шт. в
месяц при сокращении рекламного бюджета в 4 раза путем:
- смещения рекламной активности с дорогих рекламных средств с массовым
охватом на рекламу в точках продаж;
- проведения совместных акций с крупными дилерами, направленных на
увеличение объемов продаж.
3. Для выполнения плана продаж:
3.1 Проведение работ по приведению услуг по телефонным картам в соответствие
с новыми правилами взаимодействия операторов в соответствии с планом.
3.2 Поддержание конкурентоспособного уровня цен при сохранении положительной
рентабельности продукта.
ДОХОДЫ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» 2005-2006 гг.
2005
факт/прог
28,7
ноз (млн.
руб.)
Корпоративный сегмент
498
Квартирные абоненты
191
FMC
97
Операторский сегмент
1082
ДЭС население
139
Телефонные карты
150
Интернет карты
31
Центел + (с июля)
ЦТ основн. деят.
2188
Прочие доходы
33
2221
стр.
29
Центральный
Телеграф
2005
факт/прог
ноз (млн.
$)
$ 17,4
$
6,7
$
3,4
$ 37,7
$
4,8
$
5,2
$
1,1
$
$
$
76,2
1,1
77,4
2005 г.
рост %
22,8%
8,7%
4,4%
49,5%
6,4%
6,9%
1,4%
32%
55%
38%
-25%
-31%
-67%
3%
5%
5%
2006
прогноз
(млн.
руб.)
657
297
133
812
97
50
32
213
2291
34
2325
2006
прогноз
(млн. $)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
22,9
10,3
4,6
28,3
3,4
1,7
1,1
7,4
79,8
1,2
81,0
2006 г.
28,7%
13,0%
5,8%
35,4%
4,2%
2,2%
1,4%
9,3%
ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,
ТРЕБУЮЩИЕ ОСОБОГО ВНИМАНИЯ В 2006 г.
стр.
30
Центральный
Телеграф
ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ
В Приложении 1: «Operational problems 2006» представлены:
- операционные проблемы, выявленные при анализе работы компании по каждому из потребительских сегментов;
- проблемы, выявленные в процессе проведения стратегического семинара и не вошедшие в список проблем по
потребительским сегментам;
- задачи, которые стоят перед компанией в рамках реализации проекта NeoCentel.
Выявлены приоритетные задачи на основе трех критериев: «бизнес приоритеты», «степень важности для
потребителя», «оценка состояния в сравнении с основными конкурентами» (в документе не представлены
операционные направления, где состояние дел хорошее). Задачам присвоен один из двух приоритов: «неотложные меры»,
«улучшить», по задачам определена ответственность руководителей.
По результатам анализа выделены «области операционной
деятельности, требующие особого внимания в 2006 г.:
1. Эксплуатационная поддержка услуг
На данный момент не соответствует требованиям по сервисной поддержке приоритетного
корпоративного сегмента. В рамках проекта NeoCentel эксплуатационная поддержка сетей должна
обеспечивать доступность сервисов для квартирных абонентов на уровне 0,999.
2. Сервисное обслуживание клиентов
В первой половине 2006 г. необходимо обеспечить требуемый уровень сервисного обслуживания для
каждого из сегментов, на которых работает компания, при организации работ необходимо особо
сконцентрироваться на приоритетных сегментах.
3. Создание новых продуктов
стр.
31
Центральный
Телеграф
Для плановой реализации проекта NeoCentel в течение первого полугодия 2006 г. должна быть
подготовлена к коммерческой эксплуатации линейка услуг Qwerty (телефония, телевидение, интернет).
4. Развитие IT системы
Информационному комплексу не уделялось должного системного внимания ранее, что привело к тому,
что IT системы на данный момент тормозят развитие бизнеса. Для массового обслуживания квартирных
абонентов в течение первого полугодия необходимо спроектировать информационный комплекс,
соответствующий требованиям проекта NeoCentel.
5. Продажи
В течение года необходимо значительно повысить эффективность продаж на операторском и
корпоративном сегментах, организовать систему продаж в рамках проекта NeoCentel.
6. Управление человеческими ресурсами
Для обеспечения работы по перечисленным выше областям в кратчайшие сроки потребуется
существенно повысить качество работы по управлению человеческими ресурсами.
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Задача
Приоритет
Эксплуатация / Сервис
Отсутствует непрерывный мониторинг
сети, фиксация проблем, недостоверно
оцениваются показатели доступности (о
перерывах связи ЦТ узнает от клиента)
Сервисная поддержка не соответствует
требованиям сегмента: недоступность,
некомпетентность, отсутствие контроля
Отсутствует услуга эксплуатационной
поддержки клиентского решения;
Проблемы с качеством сервисной
поддержки продуктов MVNO, VNO
неотложные меры
Построение эксплуатации в
соответствии со стандартами отрасли,
требованиями проекта NeoCentel
В течение первого полугодия
неотложные меры
организовать качественную поддержку
сегментов: операторы, корпоративные
клиенты, квартирные абоненты.
Организовать оказание услуги
неотложные меры
эксплуатационной поддержки на
аутсорсинге, сотрудничая с
партнерами интеграторами.
Улучшить сервисную поддержку
улучшить
продуктов, MVNO, VNO
Строительные проекты
стр.
32
Центральный
Телеграф
После окончания строительства
существуют проблемы, которые не
позволяют оказывать услуги на
завершенном объекте
Компания не готова оказывать услуги
связи в момент заселения дома или
заезда арендаторов
Строительство сети MetroEthernet в
рамках плана
Строительство сетей доступа в ЛПЗП в
рамках плана
Организовать обеспечение
работоспособности услуг в домах,
охваченных сетью после окончания
строительных работ
Организовать строительные работы
так, чтобы обеспечить предоставление
услуг в момент сдачи объекта.
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Задача
Приоритет
Продукты
стр.
33
Центральный
Телеграф
В течение первого полугодия 2006 г.
подготовить к коммерческой
эксплуатации линейку услуг Qwerty
(телефония, телевидение, интернет)
Организовать коммерческое
тестирование услуг Qwerty (июль)
Продукты баzа: отсутствие схемы работы Доработать продукты баzа офис, баzа
с юр. лицами, сбои, неверная
мобильная по ключевым параметрам
тарификация при звонке на мобильный
Отсутствие базы типовых договоров
Подготовить базу типовых договоров
для оптимизации продаж
Продукты баzа: неудовлетворительный
В течение года доработать продукты
функционал, не реализован перевод
баzа офис, баzа мобильная.
номера мегател на баzу мобильную.
Проработать вопрос замены
Инертность подрядчика.
технологической платформы
Подготовить франчайзинговый пакет
технологий, услуг Qwerty для
партнеров, организация сертификации
партнеров.
Развитие продукта база (баzа IP - FMC
квартирные абоненты)
Развитие продукта карты предоплаты
Отсутствие типового решения для SMB
Разработать типовое решение для
сегментов SMB, SOHO
Не используется компетенция партнеров Организовать использование
для улучшения клиентских решений
компетенции интеграторов для
дополнения системных решений
услугами, отсутствующими в
продуктовом каталоге ЦТ.
Неудобная тарифная система,
Систематизировать и
отсутствие стандартизации
стандартизировать тарифы.
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
улучшить
улучшить
улучшить
улучшить
улучшить
улучшить
улучшить
улучшить
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Задача
Приоритет
Инсталляции
Нарушаются обязательства по
инсталляции услуг
Обеспечить 100% выполнение
взятых на себя обязательств и
контроль соблюдения сроков
инсталляции по договору.
Низкое качество инсталляционных работ
Выделить сотрудников,
при подключении корпоративных клиентов подключающих корпоративных
клиентов; обучить поведению и
профессиональным навыкам;
организовать контроль качества;
фирменная одежда.
Организовать объемы инсталляций
проекта NeoCentel
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
Финансы
стр.
34
Центральный
Телеграф
При повышении показателей планов
продаж по корпоративному сегменту,
планы не подкреплены финансированием
на пользовательские проекты
Новые отраслевые правила для
телефонных операторов
Минимальные возможности по оплате
услуг ЦТ (у функции нет исполнителя)
Отсутствие маржинальной прибыли при
продаже телефонных карт
Обеспечить финансирование
пользовательских проектов
неотложные меры
Привести политику компании по
учету доходов в соответствие с
новыми правилами.
Обеспечение финансирования
проекта NeoCentel.
Развитие возможностей по оплате
услуг ЦТ.
Анализ возможностей оптимизации
процесса и технологий
предоставления услуги для
повышения прибыльности услуги
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Информационные системы
Потеря доходов по причине ошибок
тарификации услуг. Системы расчетов
накладывают ограничения на развитие
бизнеса.
Отсутствие технологического
обеспечения проектных продаж
Новые отраслевые правила для
телефонных операторов
стр.
35
На данный момент внедренная система
OSS / BSS не обеспечивает запросы
бизнеса
Отсутствие информационной системы
поддержки корпоративных продаж
Маркетинг
Недостаточная аналитическая поддержка
корпоративных продаж
Низкая информированность
корпоративного рынка о предложениях
ЦТ, неудовлетворительный имидж
компании
Центральный
Телеграф
Падение интереса корпоративного
сегмента и населения к традиционным
для ЦТ услугам ДЭС
Задача
Приоритет
Исключить потерю доходов на этапе
биллинга. Обеспечить поддержку и
развитие систем расчетов.
неотложные меры
Обеспечить технологическую
поддержку проектных продаж
Организовать систему поддержки
предоставления услуг в рамках
проекта NeoCentel
Обеспечить переход на новые
отраслевые правила для телефонных
операторов
Обеспечить инфраструктуру NGOSS
(OSS / BSS) для погружения в нее
новых продуктов и услуг
улучшить
неотложные меры
неотложные меры
улучшить
улучшить
Улучшить аналитическую поддержку
корпоративных продаж
Организовать информирование и
коррекцию имиджа компании в рамках
коммуникационной поддержки
корпоративных сегментов.
Организовать коммуникации в
соответствии с требованиями проекта
NeoCentel
Вывести на рынок и обеспечить
узнаваемость торговой марки Qwerty
Организовать сообщество вокруг ТМ
Qwerty
Организовать программу,
стимулирующую использование услуг
ДЭС населением и организациями
улучшить
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
улучшить
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Задача
Приоритет
Организовать схему прохождения
клиентских договоров до подписания за 5
дней, в том числе доработать типовые
договора и тарифы стимулировать
продавцов работа по ним.
Провести работы по переходу на агентскую
схему взаимодействия ЦТ и Центел
Реализовать программу по организации
жизни компании по идеологии бренда
Qwerty
Подготовить персонал для работы в рамках
требований проекта NeoCentel
Организовать совместную работу ЦТ,
Центел, ТЦПУ в рамках проекта
Создать эффективные мотивационные
схемы, стимулирующие продажи и
развитие ориентации на клиента
Повысить число эффективных
высококомпетентных сотрудников
неотложные
меры
Разработать и реализовать программу
направленную на повышение гибкости
компании, развитие ориентации на
результат, снижение бюрократических
препон.
Обеспечить соответствие ресурсов объему
задач
Повысить эффективность
информационных потоков
Подготовить предложения по оптимизации
деятельности предприятия
Организовать работу по данному
направлению
улучшить
Организационные вопросы
Неприемлемые сроки подписания
договоров внутри ЦТ
стр.
36
Центральный
Телеграф
Сложные неэффективные
мотивационные схемы, мотивация
избегания
Недостаточная для реализации
поставленных задач компетенция
персонала. Наличие неэффективных
некомпетентных сотрудников.
Неповоротливость при реализации
проектов и задач, для того чтобы задача
решалась, необходим проджект
менеджер, ориентация на процесс, а не
на результат
Несоответствие ресурсов объему задач
Неэффективная организация
информационных потоков
Неравномерная интенсивность работы
различных подразделений
Не ведется работа по возврату
неплатящих абонентов
неотложные
меры
неотложные
меры
неотложные
меры
неотложные
меры
неотложные
меры
неотложные
меры
улучшить
улучшить
улучшить
ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.
Проблема
Задача
Приоритет
Продажи
Отсутствует эффективно работающая
точка входа для корпоративных клиентов
Неэффективная работа подразделений
по корпоративным продажам
стр.
37
Центральный
Телеграф
В 1 кв. 2006 г. организовать точку входа
для корпоративных клиентов
Продолжить работы, начатые в 2005 г.,
по организации продаж на
корпоративном сегменте в ЦТ и ТЦПУ
Отсутствие работы с существующей
Организовать продажу новых услуг
корпоративной абонентской базой
существующей абонентской базе
Организовать PreSales в первом
Низкое качество коммерческих
квартале 2006 г. для повышения
предложений и технических решений,
качества взаимодействия с клиентами,
отсутствие типовых предложений.
Низкая компетенция в вопросах продажи коммерческих предложений,
технических решений, оптимизации
как комплексного решения проблем
подготовки договоров.
клиента.
Организовать систему продаж в
соответствии с требованиями проекта
NeoCentel
Плохая работа дилерской сети по
Организовать работы по повышению
реализации продуктов MVNO, VNO
эффективности дилерской сети
Создать канал продаж - электронные
Отсутствие альтернативных каналов
продаж (электронные магазины, регионы) магазины. Организовать схему доставки
в регионы.
по реализации продуктов MVNO, VNO
Повторно организовать группу продаж
Отсутствие поддержки продаж по
продуктов FMC, MVNO, VNO по
телефону продуктов MVNO, VNO
телефону
Плохая работа каналов продаж ТЦПУ по Развивать каналы продаж - ТЦПУ
реализации продуктов MVNO, VNO
Основной объем продаж карт предоплаты Развивать дилерскую сеть для
сокращения рисков
сосредоточен на одном дилере. При
потере дилера теряется вся дилерская
сеть.
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
неотложные меры
улучшить