Модель компетенций современного преподавателя бизнес дисциплин Мордовин Сергей Кириллович
advertisement
Мордовин Сергей Кириллович Доктор экономических наук, профессор Модель компетенций современного преподавателя бизнес дисциплин АКАДЕМИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ РАБО - 2012 ©С.К.Мордовин Карта общения ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ОСНОВНЫЕ РОЛИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ ОСНОВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ АРГУМЕНТАЦИЯ НЕОБХОДИМОСТИ КОМПЕТЕНЦИЙ РАЗРАБОТКА АВТОРСКИХ КУРСОВ – КРИТЕРИЙ ЗРЕЛОСТИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ ©С.К.Мордовин Бизнес-образование Предложил бы ограничить отрасль бизнес-образования спектром образовательно-тренинговых учреждений (независимо от их ведомственной принадлежности и форме собственности) решающих реальные проблемы и удовлетворяющих реальные потребности реального сектора отечественной экономики. ©С.К.Мордовин С.К.Мордовин, Ведомости, 31.01.11 Основные факторы, определяющие тип преподавателя Тип образовательного учреждения ©С.К.Мордовин Роли и модель компетенций преподавателя Категория слушателей Обучение “Университет” “Бизнесшкола” “Консалтинговая компания” Исследования ©С.К.Мордовин Консультирование Форматы образовательных учреждений Европы 1е Высшее образование Комплекс программ Программы для топ-менеджеров Государственная Частная Вузовская структура и орг.культура Структура и орг.культура Бизнес-школы Автономная Часть структуры вуза Национальная Международная «по рождению» ©С.К.Мордовин Дополнительное образование Gordon Shenton, efmd FORUM 02/1 Жизненный цикл «ИМИСП» Потенциал Стабильность Расцвет Аристократизм Юность «Гражданская война» «Давай-давай» Младенчество Выхаживание 1989 ©С.К.Мордовин Преждевременное старение Бюрократизация «Ловушка основателя» Смерть Смерть во младенчестве 1991 1993 1996 2001 2007 Время Консолидация отрасли: особенности этапов CR3 I. Начало 100% II. Рост III. Специализация IV. Равновесие 90% 80% max Новая отрасль 70% 60% 50% Дерегулированная отрасль 40% 30% 20% min 10% Время 0% Деконсолидация (δ<0) Консолидация (δ>0) Консолидация (δ>0) CR3~30%...15% CR3~15%...40% CR3~40%...70% Дерегулированные, начинающие или отделенные отрасли. Решающую роль начинает играть размер компании. Крупные игроки возглавляют консолидацию. Успешные игроки расширяют присутствие в базовой отрасли, обменивая или ликвидируя бизнесы в других отраслях. В некоторых отраслях консолидация может достигать 45%. В некоторых случаях консолидация может достигать 80%. Слабая рыночная концентрация, могут появляться инициаторы консолидации. В некоторых отраслях деконсолидация может достигать 10%. Консолидация (δ>0) / деконсолидация (δ<0) CR3~70%...80% (δ>0) CR3~80%...65% (δ<0) Доминирует небольшое число игроков. Могут возникать альянсы между конкурентами, т.к. рост затруднен. В некоторых отраслях консолидация может достигать 90%. CR3 – доля трех крупнейших компаний отрасли на рынке δ – направление консолидации в отрасли ©С.К.Мордовин Источник: A.T. Kearney В третью группу входят малые и нишевые игроки с долями рынка, не превышающими 1%. Различие между малыми и нишевыми компаниями заключается в фокусированной стратегии, реализуемой последними на узком клиентском сегменте, в то время как первые либо претендуют на экстенсивный рост либо пока не определили свою позицию. Средний по отрасли Группа 1 Лидеры роста (1-й эшелон) Группа 2 Отстающие компании (2-й эшелон) Ниже среднего по отрасли Вторую группу составляют компании с долями 1…5%. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базы со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им привлекать ресурсы для опережающего роста. Темп роста клиентской базы компаний На II этапе формируется группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента (1-й эшелон). Они демонстрируют наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Компании этой группы владеют долями рынка от 5 до 15%. Выше среднего по отрасли Стратегические группы в отрасли: II этап консолидации Группа 3 Малые и нишевые компании До реформы или отказ В процессе реформы После реформы Регулярный менеджмент в компаниях ©С.К.Мордовин Ф.В.Рагин Высокая МНОГО ДЕНЕГ СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ГОСУДАРСТВО - СТЕЙКХОЛДЕР Низкая МАЛО ДЕНЕГ СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ РЫНОК МАЛО ДЕНЕГ СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ГОСУДАРСТВО - СТЕЙКХОЛДЕР Узкая Широкая Ценность МНОГО ДЕНЕГ СЛАБАЯ КОНКУРЕНЦИЯ РЫНОК Аудитория ©С.К.Мордовин Высокая МНОГО ДЕНЕГ УНИВЕРСИТЕТСКИЕ СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ШКОЛЫ БИЗНЕСА ГОСУДАРСТВО - СТЕЙКХОЛДЕР Низкая МАЛО ДЕНЕГ “КУРСЫ ПО СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ПЕРЕПИСКЕ” ПОСТСОВЕТСКИЕ МАЛО ДЕНЕГ ВУЗЫ ССИЛЬНАЯ ПРОГРАММАМИ ДЛЯ КОНКУРЕНЦИЯ ГОСУДАРСТВО - СТЕЙКХОЛДЕР БИЗНЕСА Ценность МНОГО ДЕНЕГ НЕЗАВИСИМЫЕ СЛАБАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ШКОЛЫ БИЗНЕСА РЫНОК РЫНОК Узкая Широкая Аудитория ©С.К.Мордовин Очевидно возможные тенденции в развитии бизнес-образования 2011-2015 • Изменение роли государства • Потеря интереса бизнеса к «дипломным» программам • Трансформация программ МВА в магистратуру; программ DBA – в аспирантуру • Дальнейшая специализация провайдеров • Внедрение бизнесом KPI при оценке ROI в бизнесобразование ©С.К.Мордовин Степень гибкости Управление школой бизнеса / Отношения с клиентом НИЗКАЯ ©С.К.Мордовин «ПОЖАРОТУШИТЕЛИ» ТРЕНИНГОВЫЕ Мгновенные решения ЦЕНТРЫ «УЧАЩИЕСЯ» Конкурентное преимущество «САМОДОВОЛЬНЫЕ» УНИВЕРСИТЕТСКИЕ Минимизация изменений ШКОЛЫ БИЗНЕСА ПОСТСОВЕТСКИЕ ВУЗЫ «ТЯЖЕЛАЯ АРТИЛЛЕРИЯ» С Централизованные ПРОГРАММАМИ ДЛЯ меню БИЗНЕСА Степень влияния ВЫСОКАЯ Re-designing Management Development in the New Europe. Report of the Torino Group.- European Training Foundation, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 1998 Диаграмма Абелля Компании исследования Легко скатиться консалтинг обучение IMD Легко скатиться Создание нового знания, концепций, прикладные исследования , трансформируемые в учебные материалы Университетские бизнесшколы. Исследования слишком академичны ©С.К.Мордовин (Здесь конкурируют лучшие бизнес-школы, обучающеие центры Маккинзи, БКГ и др.) Практики (консультанты, тренеры, корпоративные университеты). Отсюда не идёт создания нового знания Основания возможного успеха • Лояльность коллектива (ключевых компетентов) • Лояльность ключевых клиентов • Оперативность реагирования на изменения внешней среды • Активный переход к бизнес-модели управления • Централизация управления ©С.К.Мордовин Ректор Директор по ИС Главный бухгалтер Технический директор Администраторы и библиотека Белова Благовещенская Веселаго Павлова Суханова Шувалова ©С.К.Мордовин МВА Факультет Беляева Бондаревская Карлик Ковалева Сербинова Колчанов Молл Мордовин Огибин Привольнев Рагин Фунтов Чернов Шушаро Программы МВА Переподготовка Повышение квалификации Авторские - Директор по маркетингу и продажам ССКП КП Продажи ДО Проректор Директоры программ Беляева Бондаревская Ковалева Сербинова Карлик Колчанов Молл Мордовин Привольнев Огибин Рагин Фунтов Чернов Шушаро Продажи Корпоративный рынок Открытый рынок Основная деятельность Развитие Влияние на стратегическую позицию Модель портфеля проектов ИМИСП О Р П Н Прибыльные Неприбыльные Влияние на прибыль Категория проекта ©С.К.Мордовин 1 2 3 Ректор Директор по исследованиям и консалтингу Директор по ИТ Главный бухгалтер Технический директор Факультет и администраторы Отдел маркетинга и продаж Отдел исследований и консалтинга Отдел ИТ Бухгалтерия Технический отдел Развитие Основная деятельность Директор по маркетингу и продажам Влияние на стратегическую позицию Проректор О Р П Прибыльные Н Неприбыльные Влияние на прибыль ©С.К.Мордовин 1 2 3 Эффективные навыки ©С.К.Мордовин НАВЫК ЖЕЛАНИЕ (Хочу ли?) УМЕНИЕ (Как?) ЗНАНИЕ (Что, зачем?) S.R.Covey, “The 7 Habits of Highly Effective People” Наши ожидания от бизнес школ компетентные работники теоретические знания и образование ©С.К.Мордовин опыт и практический тренинг EFMD,январь 2010 Результаты оценки Управленческого кадрового резерва методом Ассессмент центра Приоритет в развитии 3 2 3 1 1 3 2 1 3 Предположительное кол-во дней обучения, фокусно развивающих компетенцию 2 6 0,5 8 9 4 7,5 9,5 2 2,5 2 1,86 1,98 1,86 1,77 1,6 1,58 1,62 1,48 1,55 1,5 1 0,5 0 Результаты оценки Развиваемость компетенций Ориентация на достижение Генерация изменений Способность к развитию Лидерство в команде Создание развивающей среды P P P Р P Р хорошо развиваемые компетенции Р средне развиваемые компетенции Р ©С.К.Мордовин плохо развиваемые компетенции Командная работа Масштабное бизнес-видение P Р Управление эффективностью Надежность и ответственност ь Р P высокие оценки средние оценки низкие оценки 6 Подходы к воспитанию и образованию в менеджменте Объединенные программы MBA Продвижение Наставничество EMBA Традиционные программы MBA Контроль Краткосрочные курсы AMP (Обучение) БИЗНЕС-ШКОЛЫ КОНСУЛЬТАНТЫ И ЦЕНТРЫ ПОДГОТОВКИ Зона образования Зона тренингов ©С.К.Мордовин Личностное развитие Рост менеджера «Тони или плыви» Внутрикорпоративные курсы Обучение (Действие) действием КОРПОРАЦИИ И ИНСТИТУТЫ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Зона практики Развитие менеджмента Социальное развитие Развитие организации Henry Mintzberg «Managers Not M Bas A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development» Доминирующая организационная культура «Университетская» культура • Академическая свобода • Университетская демократия • Управление комитетами • Индивидуализм • Сильная власть ППС • Слабая власть деканов и директоров программ ©С.К.Мордовин Культура бизнес-школы Институциональная независимость Сильное централизованное управление Матричная структура Строго определенные обязанности Рыночная ориентация Ориентация на результат Gordon Shenton, efmd FORUM 02/1 Перестройка системы подготовки управленческих кадров К ОТ Исходное профессиональное образование Обучение на протяжении всей жизни Централизованные концепции Специально разработанные подходы Наделение знаниями Содействие самосовершенствованию Функциональное образование Интегрирующее обучение Организаторы стандартных программ обучения Учебные партнерства ©С.К.Мордовин Re-designing Management Development in the New Europe. Report of the Torino Group.- European Training Foundation, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 1998 Управление изменениями в развитии менеджмента Интегрированный партнер ШКОЛА БИЗНЕСА БУДУЩЕГО Изменения, основанные на развитии Структурированный укомплектованный продукт ТРАДИЦИОННАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА Заочный поставщик ТИП ПРЕДЛАГАЕМЫХ УСЛУГ ©С.К.Мордовин Re-designing Management Development in the New Europe. Report of the Torino Group.- European Training Foundation, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 1998 ПРОБЛЕМЫ СТАРОЙ ПАРАДИГМЫ ОБРАЗОВАНИЯ • Кто определяет потребность в знаниях? • Традиции дизайна образовательных программ • Проблема ROI применительно к образовательным программам • Как строить систему life-long learning? ©С.К.Мордовин С.Р.Филонович ТРУДНОСТИ • «Все это у нас уже есть» • Непривычное – странное: необходимость изменения установок корпоративных заказчиков • Неумение организовать работу сотрудников компании • Необходимость новых навыков преподавателей ВЫВОД: Без сотрудничества компаний и бизнес-школ парадигму не сменить ©С.К.Мордовин С.Р.Филонович Основные стили обучения 1. Анализирование Работнику необходимо время для проведения самостоятельного анализа 2. Практическое действие Неотъемлемая часть обучения – метод проб и ошибок 3. Наблюдение Разделение задачи на части и решение их методом проб и ошибок ©С.К.Мордовин М.Багингем, К черту недостатки, с.98-99 Обучение Максимально эффективное обучение невозможно в сферах деятельности, связанных со слабыми сторонами работника ©С.К.Мордовин М.Багингем, К черту недостатки, с.187 Обучающие ситуации Действие/Размышление Ориентация на действие Езда на велосипеде Рафтинг Арифметика Физика, Химия Ориентация на размышление Конкретные ©С.К.Мордовин простые «Правила» Не конкретные сложные Prof. D.Abell Обучающие ситуации Действие/Размышление Ориентация на действие Ориентация на размышление Езда на велосипеде Рафтинг Характеристики: приспосабливание Изучение: метод проб и ошибок Обучение: практика Характеристики: приспосабливание, нестандартность, множественность ответов Изучение: опыт, подражание другим, концепуализирование, предвидение, открытие Обучение: практика, позитивные открытия, саморефлексия, моделирование Арифметика Физика, Химия Характеристики: только один ответ Изучение: выучивание наизусть Обучение: ответы, правила Конкретные ©С.К.Мордовин простые «Правила» Характеристики: непредвиденные ответы Изучение: формулы, научные методы Обучение: взаимосвязи Не конкретные сложные Prof. D.Abell Обучающие ситуации Ориентация на действие Лидерство Действие/Размышление General менеджмент Маркетинг Езда на велосипеде Рафтинг Финансовый менеджмент Управленческий учет Бухгалтерский учет Ориентация на Арифметика размышление Конкретные ©С.К.Мордовин простые Физика, Химия «Правила» Не конкретные сложные Prof. D.Abell Обучающие ситуации Действие/Размышление Ориентация на действие Лидерство, General менеджмент Характеристики: множественность вопросов, множественность перспектив, множественность ответов, ориентированность на действие. Изучение: опыт, подражание другим, обмен опытом, концепуализирование, компетентность в управленческой и не связанной с управлением областях. Обучение: структурированное обучение, быстрая саморефлексия, постановка не имеющих ответов вопросов, моделирование, ролевые игры, интегрирование, глобальное (холистическое) мышление, мудрость, рассудительность Ориентация на размышление Конкретные ©С.К.Мордовин простые «Правила» Не конкретные сложные Prof. D.Abell Методы обучения •Пассивные •Активные •Интерактивные ©С.К.Мордовин Методы обучения Активные методы обучения - совокупность педагогических действий и приемов, мотивирующих обучающихся к самостоятельному, инициативному и творческому усвоению материала в процессе познавательной деятельности. Гредасова Надежда Викторовна член комиссии Методического Совета по новым образовательным технологиям ©С.К.Мордовин Стадии научения 1. Неосознанное незнание 2. Осознанное незнание 3. Осознанное знание 4. Неосознанное знание ©С.К.Мордовин Уровень квалификации Рост квалификации менеджера Требуемый уровень Кривая обучения Развитие в деятельности Повышение Квалификации Первоначальная подготовка Поддержание квалификации Кривая забывания Время ©С.К.Мордовин М.Гордеев, А.Громов, УП №5(112)/2005 Шкалы ценностей (Россия) 0% 50% НИЗКОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 100% ВЫСОКОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 50% НИЗКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ ВЫСОКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ Geert Hofstede ©С.К.Мордовин Требования к современному преподавателю бизнес-образования СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР Представитель организации КОМАНДНЫЙ ИГРОК ФАСИЛИТАТОР НАСТАВНИК/ КОУЧ Преподаватель БД ТЕХНИЧЕСКИЙ ЭКСПЕРТ ЛИДЕР АГЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ ДИЗАЙНЕР КУРСА/ПРОГРАММЫ КОНСУЛЬТАНТ ©С.К.Мордовин АДМИНИСТРАТОР ИССЛЕДОВАТЕЛЬ ТРЕНЕР Теория множества интеллектов Вместо того, чтобы рассматривать интеллект как совокупность многих способностей, Гарднер предпочитает считать, что пришла пора рассматривать его как совокупность восьми различных основных, базовых, коренных интеллектов, т.е. восьми “секретов мыслительного производства”. Теория множественного интеллекта базируется на двух важных, по мнению Гарднера, утверждениях. •Во-первых, все люди обладают всеми видами интеллекта. •Во-вторых, так же как все мы обладаем разной внешностью, неповторимыми особенностями темперамента и личности, так же мы обладаем и различными интеллектуальными профилями. ©С.К.Мордовин Howard Gardner “Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences” (1983) Типы интеллектов • • • • • • • • • ©С.К.Мордовин Пространственный интеллект Телесно-кинестетический интеллект Музыкальный интеллект Лингвистический интеллект Логико-математический интеллект Межличностный интеллект Внутриличностный интеллект Интеллект естествоиспытателя Экзистенциальный интеллект? Howard Gardner “Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences” (1983) «Интеллект и успех НИСКОЛЬКО не взаимосвязаны» Люис Терман ©С.К.Мордовин M.Gladwell, Outliers Практический интеллект – «знание того, что, когда и кому сказать, а также знание того, как с помощью этих слов добиться максимальных результатов». Роберт Стернберг ©С.К.Мордовин Типы интеллекта Пространственный Люди с пространственным интеллектом •Cпособны быстро распознавать модели и формы; •они мыслят в образах и картинках. •Они легко ориентируются в новом городе, потому что могут быстро создать в голове пространственную карту. •Им нравится выражать свои мысли в картинах, фотографиях и скульптурах. Howard Gardner ©С.К.Мордовин Типы интеллекта Телесно-кинестетический Люди с физическим (или телесно-кинестетическим) интеллектом •Безошибочно знают, как использовать свое тело. •У них хорошая моторная координация и понимание тонкостей движения. •Они преуспевают в имитации, легко подражая жестам и движениям людей.. Музыкальный •У людей с музыкальным интеллектом •Очень чуткие уши; •Они могут быстро определить стиль композитора и узнать музыкальное произведение. •Музыка является очень важной частью их жизни ©С.К.Мордовин Howard Gardner Типы интеллекта Лингвистический Люди с лингвистическим интеллектом •Обладают большой чувствительностью к значениям слов. •Им нравится играть словами, •Они быстро учат иностранные языки и •Легко распознают разные интонации. Логико-математический Люди с логико-математическим интеллектом •Знают, как разгадывать логические головоломки и •Легко обращаются с цифровыми задачами. •Именно они обычно получают высокие результаты на IQ тестах. Howard Gardner ©С.К.Мордовин Типы интеллекта Межличностный Люди с межличностным интеллектом •Способны проникаться чувствами других, •Понимать, как человек чувствует, •Ладят с людьми и •Добиваются всего с помощью окружающих. Внутриличностный Люди с внутриличностным интеллектом •Очень хорошо понимают собственные чувства •Обычно они ведут насыщенную эмоциональную жизнь, •Хорошо понимают собственные мотивации и поведение. •Они могут обладать развитой интуицией Howard Gardner ©С.К.Мордовин Типы интеллекта Интеллект естествоиспытателя Люди с интеллектом естествоиспытателя хорошо распознают и классифицируют природные объекты. Экзистенциальный интеллект? Люди с экзистенциальным интеллектом склонны к рассмотрению фундаментальных вопросов бытия, вечности, жизни и смерти. ©С.К.Мордовин Основные повседневные иллюзии (искаженные представления о собственной психической деятельности людей) 1. 2. 3. 4. 5. 6. ©С.К.Мордовин иллюзии внимания иллюзии памяти иллюзии уверенности иллюзии знаний иллюзии причинно-следственных связей иллюзии потенциала Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Иллюзии внимания Иллюзии внимания (перцептивная слепота) - это расхождение между наблюдаемым объектом и субъективным восприятием этого объекта Основные причины: 1. Неготовность воспринимать предметы, которые мы не ожидаем увидеть; 2. Рассеянность, вызванная необходимостью полностью сконцентрировать внимание. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Иллюзии памяти Иллюзии памяти - это расхождение между реальным событием, которое откладывается в памяти, и последующим воспоминании об этом событии. Основные причины: Память ассоциативна (но ассоциации не всегда корректны). Человек часто вспоминает то, что по его представлению он хочет вспомнить (а не то, что было в действительности) Т.е. мы реконструируем воспоминания, а не вспоминаем то, что было в действительности. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Примеры иллюзии памяти "Слепота к изменениям» Собственная Вера в придуманные нами же самими или услышанные от когонибудь другого истории. (т.н. "неправильное определение источника воспоминаний") Неумышленный плагиат ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Иллюзии уверенности Иллюзии уверенности - некорректная оценка своей уверенности и неуверенности, принятие этих оценок за истину. Чем выше компетентность, тем адекватнее самооценка. Отсюда - сомнение в своих силах высококвалифицированных профессоров, актеров, художников, композиторов и проч. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Иллюзии уверенности "Невежество всегда обладает большей самоуверенностью, чем знание." Чарльз Дарвин "Чем больше я знаю, тем больше понимаю, что ничего не знаю." Сократ ©С.К.Мордовин Иллюзии знаний Иллюзии знаний – склонность приписывать себе познания в какойлибо области, которыми на самом деле мы не обладаем. Примеры: догматизм, вера в модели, типологии, классификации. См. «Черный лебедь», Н.Талеб. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Nassim Nicholas Taleb ©С.К.Мордовин «Чёрный лебедь» Воздействие крайне маловероятного Мир гораздо сложнее и случайнее, чем мы себе это представляем, однако мы убеждаем себя, что мы способны его понять и игнорируем то, что мы считаем не важным. Ретроспективное искажение: Мы воспринимаем события постфактум и через призму наших предубеждений, отфильтровывая важную информацию. Гипероценка фактической информации: Люди переоценивают информацию, и полагают, что те факты, свидетелями которых они стали в прошлом, ведут к универсальным выводам о будущем. ©С.К.Мордовин N.Taleb, «The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable» Иллюзии причинно-следственных связей Иллюзии причинно-следственных связей вера в возможность корректного определения "правильной выборки" и определения жестких причинно-следственных связей всех/большинства явлений. 1. 2. 3. Основные причины: Мы ищем закономерное в случайном и предсказываем будущие события, исходя из повторяющихся паттернов; Мы устанавливаем причинно-следственные связи между событиями, происходящими в одно и то же время; Мы склонны считать, что если за одним событием следует или должно последовать другое, то более раннее событие является причиной случившегося. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Иллюзии потенциала Иллюзии потенциала - мы верим, что наш мозг скрывает в себе огромные резервы интеллектуальных ресурсов, которые только и ждут того, чтобы их освоили, весь вопрос только в том, как это сделать. Основные причины: Мы (безосновательно) полагаем, что 1. В широком спектре ситуаций и условий человеческий разум и мозг потенциально способны работать на гораздо более высоком уровне, чем обычно; 2. Этот потенциал можно раскрыть с помощью простых методов, быстро и легко претворяемых в жизнь. ©С.К.Мордовин Cristofer Chabris and Daniel Simons. The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deseive Us Требования к современному преподавателю Способность преподавать Коучинг Тренинг Обмен опытом Аспирантура Самообразование Коучинг Знание предмета ©С.К.Мордовин Новое знание Бизнес опыт Консультирование Руководство проектами Знание бизнеса Типология преподавателей • • • • • • • ©С.К.Мордовин Лектор Расказчик/сказочник Пастор/проповедник Фасилитатор Шоумен Тренер Коуч/наставник Определяйте уникальные особенности каждого человека и используйте их в работе Marcus Buckingam, The One Thing You Need to Know ©С.К.Мордовин Профиль преподавателя IMD • • • • • • • • • ©С.К.Мордовин Скорее мужчина 42-45 лет Скорее американец Любитель Швейцарии Нелюбитель академической среды как места работы Мотивируемый большими деньгами Имеющий инстинкт к преподаванию в аудитории Способный генерировать новое знание Приличный (decent) Преподаватели ИМИСП. Требования • Основные базовые курсы – «Core faculty» • Хорошее знание английского • Обучение/стажировка в ведущих школах бизнеса • Участие в консалтинговой деятельности • Способность работать в команде • Либерал ©С.К.Мордовин Нравственная цель жизни человека - достижение личного счастья Ayn Rand, The Virtue of Selfishness: A New Concept of Egoism ©С.К.Мордовин Пять сфер, позволяющих человеку испытать Радость жизни Продуктивная Отдых и работа развлечения Искусство Человеческие отношения ©С.К.Мордовин Секс Nathaniel Branden, The Virtue of Selfishness: A New Concept of Egoism Три главные ценности Разум Ценности Предназначение ©С.К.Мордовин Самооценка Ayn Rand, The Virtue of Selfishness: A New Concept of Egoism Три главные добродетели Гордость Добродетели Национальность ©С.К.Мордовин Продуктивность Ayn Rand, The Virtue of Selfishness: A New Concept of Egoism Вариант «выращивания» преподавателя ИМИСП 35 Защита кандидатской диссертации 31 Возраст Преподавание НОВЫХ курсов 30 Ассистент преподавателя (1 год) 29 МВА в ХОРОШЕЙ школе бизнеса 27 21 Работа в бизнесе (5-7 лет) ХОРОШЕЕ базовое образование Этапы роста ©С.К.Мордовин Развитие Кривая развития карьеры Расширение 20 ©С.К.Мордовин 30 Укрепление Возраст Совершенствование 40 50 60 Особенности мозга взрослого человека • Современная наука определяет «средний возраст» человека с 40 до 70 лет. • Т.н. "Кризис середины жизни" (1965) и синдром "опустевшего гнезда"(1972) – не подтверждены серьезными и многочисленными исследованиями ©С.К.Мордовин Barbara Strauch. The Secret Life of the Grown-up Brain. Suprising Talantes of the Middle-aged Mind. Особенности мозга взрослого человека Основные Проблемы (начинаются с 35 лет) : – Человека легче отвлечь - снижается способность блокировать/игнорировать ненужную информацию – Снижается способность к концентрации – Снижается быстрота реакции – Ухудшается память на имена – Снижается острота мышления ©С.К.Мордовин Barbara Strauch. The Secret Life of the Grown-up Brain. Suprising Talantes of the Middle-aged Mind. Особенности мозга взрослого человека Основные достоинства: • • • • • • • • • • • • Продолжает увеличиваться белое вещество – миелин, отвечающее за связи нейронов Начинают работать оба полушария: Способность к двухсторонней (билатеральной) симметрии. снижается способность блокировать/игнорировать ненужную информацию, что часто полезно, т.к. не всегда очевидно, какая именно информация является необходимой Свободный от блокирования мозг более склонен к креативным, творческим решениям Повышается глобальность мышления (расширяющееся восприятие) Повышается оптимизм (амигдала перестает реагировать на негатив) Улучшается комплексность взглядов, мышления Гораздо лучше работает опыт Легче (хотя медленнее) принимаются решения в сложных, непредсказуемых ситуациях Лучше работает интуиция Лучше способность регулировать эмоции Характерны более зрелые (взвешенные) суждения ©С.К.Мордовин Barbara Strauch. The Secret Life of the Grown-up Brain. Suprising Talantes of the Middle-aged Mind. Профиль преподавателя в терминах НЛП выбор СХЕМА РАБОТЫ процесс «кнут» МОТИВАЦИЯ «пряник» люди ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА вещи внутренний ИСТОЧНИК ОЦЕНКИ внешний «я» ВНИМАНИЕ другие проактивный УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ реактивный специфическое РАЗМЕР ИНФОРМАЦИИ общее чувства ОТВЕТ НА СТРЕСС сходство видеть автоматический собственные ©С.К.Мордовин правила выбор Сходство с исключением анализ Отличие с исключением ФАКТОРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ слышать читать делать КАНАЛЫ УБЕЖДЕНИЯ количество мои правила для меня/ мои правила для других продолжительность СПОСОБЫ УБЕЖДЕНИЯ СТРУКТУРА ПРАВИЛ отличие частота мои правила/ правила других последовательность правила других Области разработки нового курса КУРСЫ Дополняющие Основной курс курсы ОБЛАСТЕЙ ©С.К.Мордовин Цепочка УЧР ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДБОР ОТБОР КОМПЕНСАЦИИ АДАПТАЦИЯ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ОЦЕНКА ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ ПОВЫШЕНИЕ ПОНИЖЕНИЕ ПЕРЕВОД УВОЛЬНЕНИЕ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» ©С.К.Мордовин СИСТЕМА БИЗНЕСА ТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТ Комплексная система управления показателями Компенсационный менеджмент Мотивирующи й менеджмент Эмоциональный интеллект и компетенции менеджера ©С.К.Мордовин ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ Технологии эффективного найма Управление человеческими ресурсами Аудит эффективности работы Аудит УЧР Аудит обучения и развития Аудит мотивации персонала Аудит службы персонала Основания для нового курса Интерес автора Новый авторский курс Базовая основа ©С.К.Мордовин Интерес аудитории Этапы создания курса 1. 2. 3. 4. 5. ©С.К.Мордовин Формирование видения Разработка общего дизайна Разработка элементов Тестирование Доработка 1. Формирование видения • • • • ©С.К.Мордовин Цели Целевая аудитория Объем часов Формат 2. Разработка общего дизайна • • • • Взаимосвязь с другими курсами Основные разделы Логика построения Аргументация применения дидактических элементов • Тайминг ©С.К.Мордовин Интервал внимания аудитории во время презентации • • • • • • • • ©С.К.Мордовин США – 30 мин. Франция – 30 мин. Великобритания – 30-45 мин. Швеция – 45 мин. Финляндия – 45 мин. Россия – 45 мин. Германия – 60 мин. Япония – 60 мин. Richard D. Lewis, When Cultures Collide Воздействие оратора на аудиторию • 55% воздействия определяется языком ваших телодвижений: позы, жесты и контакт глазами • 38% определяется тоном вашего голоса и лишь • 7% – содержанием того, о чем вы говорите ©С.К.Мордовин (М.Арджайл и др., в Британском журнале социальной и клинической – психологии, т9, 1970, с. 222—231). Типовая структура занятия Изучение практической ситуации Обзор предыдущего материала Обсуждение Ситуации в группах Изложение нового материала Изложение нового материала Подведение Итогов обсуждения ©С.К.Мордовин Часто используемые методы активизации 1. Специально разработанные методические материалы – Кейсы – Деловые игры – Компьютерные симуляции – Тренинги – Тесты – …… ©С.К.Мордовин Часто используемые методы активизации 2. Методически препарированные материалы – Художественная литература – Художественные фильмы – Документальные фильмы – Живопись – Спектакли – Актуальные новости – …… ©С.К.Мордовин ПРОБЛЕМА ДИЗАЙНА ПРОГРАММ Основа дизайна – представления создателя программы о потребностях заказчика Эти представления часто абстрактны и редко основываются на диагностике Часто в результате диагностики программы строятся из готовых, стандартных модулей ©С.К.Мордовин С.Р.Филонович 3. Разработка элементов • • • • • Текстовая часть Слайдовая часть Разработка/подбор кейсов, упражнений Разработка/подбор IT элементов Подбор видео материалов ©С.К.Мордовин Принципы при использовании активных методов обучения • • • Использование любого метода должно быть хорошо аргументировано: – С точки зрения целесообразности (Зачем?); – С точки зрения формата (Что?); – С точки зрения процента учебного времени ему отведенного (Сколько?); – С точки зрения продолжительности. Важен учет аудитории: – Возраст; – Гендерная структура; – Статус слушателей; – Однородность; – Отрасль; – Размер группы. Хорошая методическая и «техническая» подготовка преподавателя. ©С.К.Мордовин О кейс-методе Кейс – это не просто «история» Кейс должен затрагивать важные и релевантные проблемы Кейс должен предлагать «непредсказуемое путешествие к непредсказуемому результату» Кейс должен быть противоречив Кейс должен содержать контрасты и сравнения ©С.К.Мордовин О кейс-методе Кейс должен позволять делать полезные и актуальные обобщения Кейс должен содержать необходимое и достаточное количество информации Кейс должен быть персонализирован Кейс должен быть хорошо структурирован и легко читаем Кейс должен быть кратким ©С.К.Мордовин Что такое кейс-метод? Практический методический инструмент для закрепления теории и техник уже изученных Практический методический инструмент для развития обобщающих концепций и создания системы взглядов при помощи дискуссий реальных комплексных проблем ©С.К.Мордовин Кейс-метод… Весьма эффективен: В обучении общему менеджменту В выработке навыков диагностики В обучении уяснения комплексных организационных процессов Когда необходимо выработать собственное суждение В руках опытного преподавателя, регулярно использующего хорошо написанные короткие кейсы Не очень эффективен: Для выработки конкретных управленческих навыков В обучении решению конкретных проблем В руках традиционных преподавателей-лекторов ©С.К.Мордовин 4. Тестирование • Определение «фокус-группы» • Разработка форматов получения обратной связи • Проведение курса • Получение развернутой обратной связи ©С.К.Мордовин 5 .Доработка • Обработка информации, полученной при тестировании • Корректировка структуры, дизайна и элементов курса • Окончательное оформление курса и учебно-методических материалов • Разработка концепции продвижения курса ©С.К.Мордовин Практикум «разработка нового авторского курса» 1.Мой основной читаемый курс Тема 1 ©С.К.Мордовин Тема 2 Тема 3 Тема 4 Тема 5 Тема 6 ©С.К.Мордовин Тема 5 Общая тема нового специализированного курса Тема 4 Общая тема нового специализированного курса Тема 3 Общая тема нового специализированного курса Тема 2 Общая тема нового специализированного курса Тема 1 Общая тема нового специализированного курса Общая тема нового специализированного курса Практикум «разработка нового авторского курса» 2. Возможные варианты ответвлений Тема 6 Практикум «разработка нового авторского курса» 3. Основания для нового курса Зачем МНЕ это нужно? Интерес автора ©С.К.Мордовин Новый авторский курс Интерес аудитории Кому и зачем это нужно? Что можно взять за основу? Базовая основа я Замысел СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВИЕ Полный успех Полный провал ©С.К.Мордовин МИР Действительность MQ – коэффициент менеджерского развития •Задачи •Функции Рациональный мир IQ EQ MQ PQ Политический мир Эмоциональный мир •Индивиды •Группы ©С.К.Мордовин •Контроль и власть •Измерения jo Owen, How to manage, The art of making things happen IQ-СПОСОБНОСТИ: ПРОБЛЕМЫ, ЗАДАЧИ И ДЕНЬГИ • • • • • • • • • Начинать с конца Достигать результатов Принимать решения Решать проблемы Стратегически мыслить Управлять бюджетом Управлять расходами Составлять электронные таблицы и расчеты Разбираться в цифрах и показателях jo Owen, How to manage, The art of making things happen ©С.К.Мордовин EQ-СПОСОБНОСТИ: ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ • • • • • • • • • • Мотивировать людей Влиять на людей Коучинг Делегирование Разрешать конфликты Обеспечивать неформальную обратную связь Самоуправление Эффективно распределять время Выживать в менеджерском марафоне Изучать правильное поведение jo Owen, How to manage, The art of making things happen ©С.К.Мордовин PQ-СПОСОБНОСТИ: КАК ДОБИВАТЬСЯ ЦЕЛЕЙ • • • • • • • • • • Знать и применять семь ключевых источников власти Знать как получить власть Уметь получать политическую поддержку Правильно применять власть Владеть искусством неблагоразумного менеджмента. Уметь сказать «нет» своему начальнику Сочетать власть и честность Уметь брать контроль в свои руки Уметь управлять изменениями Уметь мотивировать людей на участие в изменениях jo Owen, How to manage, The art of making things happen ©С.К.Мордовин «Интеллект и успех НИСКОЛЬКО не взаимосвязаны» Люис Терман ©С.К.Мордовин M.Gladwell, Outliers Практический интеллект – «знание того, что, когда и кому сказать, а также знание того, как с помощью этих слов добиться максимальных результатов». Роберт Стернберг ©С.К.Мордовин Эмоциональный интеллект «Умение лидеров управлять собой и другими людьми» Daniel Goleman ©С.К.Мордовин Краткая шкала эмоциональных тонов Р.Хаббард ©С.К.Мордовин Основные области эмоционального интеллекта Самосознание Самоконтроль Emotional Intelligence Социальная чуткость ©С.К.Мордовин Управление отношениями Daniel Goleman Условия эффективного обучения 1. 2. Работники должны быть мотивированы на обучение. Для обучающихся следует установить стандарты выполнения работы. 3. У обучающихся должно быть руководство. 4. Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения. 5. Обучение является активным, а не пассивным процессом. 6. Следует применять подходящие методы.. 7. Методы обучения должны быть разнообразными. 8. Должно быть предусмотрено время на усвоение новых навыков. 9. Обучающиеся должны получать подкрепление правильного поведения. 10. Необходимо понимать, что существуют разные уровни обучения, и что они требуют разных методов и занимают разное время. ©С.К.Мордовин Как стать более эффективным Определите, что Вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься! ©С.К.Мордовин М.Багингем, К черту недостатки, с.173
