Прохождение промежуточной аттестации по курсу

Задание для получения зачёта аспирантами по курсу Ирикова В.А.
Шаг 1. Прочитать кейс.
Шаг 2. Написать краткий ответ на вопросы 3.1-3.3 раздела 3.
Вопросы для обсуждения (2-3 стр.)
3.1.Какие причины привели к кризису?
3.2.Какие проблемы Вы бы отнесли к ключевым?
3.3.Какие инновационные меры Вы бы предложили реализовать в
первую очередь, чтобы выйти из кризиса в самые короткие сроки?
Шаг 3. Отослать до 15 февраля 2015 г. ответы на кафедру
инновационного менеджмента на электронную почту [email protected]
Практико-ориентированный кейс
«Стратегия и программа инновационного антикризисного управления предприятием
«Салаватстекло»
Навыки и умения слушателей курса нарабатываются в основном при освоении
успешных российских практик в процессе аудиторной и самостоятельной дистанционной
работы с данным практико-ориентированным кейсом по реальному примеру успешной
реализации инновационной антикризисной стратегии и программы конкретного российского
предприятия.
Реализация этой стратегии и программы изначально убыточного предприятия
реально обеспечила повышение инвестиционной привлекательности, четырёхкратный
рост выручки и выход на экспорт.
Введение
Кейс предназначен для освоения методов стратегического управления в условиях
как внешнего финансового кризиса (его особенности описаны в раздаточном материале,
полученном слушателями), так и внутреннего кризисного положения предприятия.
1
Под кризисным будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым
ухудшением состояния предприятия (фирмы) и возникновением тенденций, несущих угрозу
банкротства.
В первую очередь рассматриваются наиболее острые проблемы ("быть или не
быть"), связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем проблемы повышения
конкурентоспособности. Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух
полярных состояниях:
а)
в неблагополучном, для которого характерна тенденция спада производства и
оборота, понижения уровня жизни работающих, неплатежеспособность и другие признаки
постепенного приближения к состоянию банкротства;
б)
в процветающем, с тенденциями быстрого роста выручки (на 50-100% в год),
когда развитие системы управления быстрым ростом отстаёт от этого роста и происходит
потеря управляемости.
Типичные признаки критического состояния таких предприятийво втором случаее
(б): снижается рентабельность, кредиты в основном начинают идти на погашение процентов
и возврат взятых ранее кредитов (предприятие попадает в "кредитную ловушку"); все чаще
возникают "накладки", срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить
объективное состояние предприятия, возникает неуправляемость и любое неблагоприятное
происшествие может создать реальную угрозу банкротства.
В первом случае (а) основными причинами, приводящими к критическому
положению и банкротству, является неспособность системы управления отслеживать
изменения во внешней среде и быстро реагировать на них, неумение эффективно
планировать
и
использовать
финансы,
нехватка
квалифицированных
менеджеров,
финансистов, маркетологов и т.п.
Главные причины во втором случае (б):
 болезнь роста (аналог - «астенический синдром»у подростков: отставание роста
внутренних органов oт быстрого роста скелета): отставание системы управления и других
внутренних механизмов ,как правило оставшихся от стартовых времен организации малой
фирмы и не адекватных возникшим масштабам деятельности;
 неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения и управлять их
реализацией;
 в новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система,
устойчивое развитие и т.п.
Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из кризисного
состояния?
2
1. Описание ситуации
Краткая история завода
В 1973 г. произошло слияние Салаватского завода технического стекла и
Красноусольского стекольного завода, было образовано производственное объединение
"Салаватстекло».
На рис. 1. приведена динамика производства за всю историю функционирования
ОАО "Салаватстекло".
Можно выделить следующие этапы его развития:
1) освоение мощностей во времена плановой экономики в 1962 - 1975 гг.;
2) успешное функционирование в советские времена с постоянным наращиванием
объемов выпуска в 1976 - 1990 гг.;
3) период спада (более чем в два раза) производства в первые годы переходной
экономики в 1991 - 1997 гг.;
4) период быстрого подъема производства с выходом на достигнутые рубежи в 2001
г. и выше за счет реформирования предприятия;
Разы
200
180
160
140
120
100
60
За 1 принимается объем производства в 1962 г.
Рисунок 1. Динамика изменения объема производства.
3
2000 г.
1998 г.
1996 г.
1994 г.
1990 г.
1988 г.
1986 г.
1984 г.
1982 г.
1980 г.
1978 г.
1976 г.
1974 г.
1970 г.
1968 г.
1966 г.
1964 г.
1962 г.
0
1972 г.
Плановая экономика
1992 г.
Старые
методы в
новых
условиях
40
20
Реформирование
80
На рис. 1. виден ускоряющийся по темпам спад производства за три года (1992 1994) в два раза в 1997 г. произошел дополнительный спад, объем продаж упал ниже порога
безубыточности, и предприятие стало убыточным.
С
учетом
ухудшения
и
других
показателей
(резкий
рост
кредиторской
задолженности, снижение финансовой устойчивости и др.) предприятие вошло в зону
банкротства.
В 1998 г. начал работать новый директор, который решил существенно изменить
старые методы управления, неэффективные в новых условиях. Его усилиями (включая
заключение договора с консультантами) уже в 1998 г. удалось переломить негативные
тенденции и в 1999 г. выйти на уровень безубыточности.
2.Проблемы переходного периода.
Ситуация к началу реформирования
К IV кварталу 1998 г. на предприятии сложилась следующая обстановка.
ОАО "Салаватстекло" устойчиво теряло рынки. На фоне спада общего объема рынка
оконного стекла предприятие, кроме того, снижало свою долю рынка. Конкуренты завода:
ОАО Борский стекольный завод, ОАО Саратовстекло" и ОАО "Гомельстекло", предлагали
покупателю либо лучшее качество, либо лучшую цену на продукцию. Мешали и сбои в
работе. Например, из-за недоразумений в бухгалтерии завода были выставлены ошибочные
претензии крупнейшим клиентам в Москве, в результате чего на тот момент предприятие
лишилось самого денежного рынка. По разным причинам был наполовину потерян и рынок
Сибири.
На предприятии доминировало затратное ценообразование. Все уменьшающийся
объем реализации повышал долю накладных расходов в себестоимости, что, в свою очередь,
увеличивало отпускную цену и приводило к потере клиентов.
В результате, на заводе скопились большие запасы стекла на складах и в цехах. На
складах находился четырехмесячный объем запасов продукции. Данная продукция со
временем приходит в негодность, и ее приходится опять пускать в перепроизводство.
Дебиторская задолженность превышала полугодовой объем реализации завода. На складах и
в незавершенном производстве скопились большие сверхнормативные запасы. Все это в
сумме привело к замораживанию крупных объёмов оборотных средств.
Такая ситуация не могла не сказаться на финансовых результатах завода.
Кредиторская задолженность завода составляла почти годовой оборот; при этом она была
почти в два раза больше дебиторской задолженности. Денежных средств в обороте явно не
4
хватало на текущие нужды завода. Предприятие испытывало жесточайший денежный голод
и провал ликвидности.
Из-за дефицита "живых денег" резко выросла задолженность в бюджетные и
внебюджетные фонды. Результат - полная блокировка счетов предприятия и регулярное
заведение уголовных дел на генерального директора и главного бухгалтера.
Задолженность по заработной плате увеличилась до трех месяцев. Средний ее
размер не превышал 1200 руб. на человека в месяц. Над предприятием постоянно висела
угроза забастовок, что могло бы привести к аварийным ситуациям для такого сложного и
непрерывного производства.
В сфере маркетинга на предприятии работал принцип пассивного ожидания
покупателей. Не велась работа по привлечению клиентов, изучению рынков сбыта,
проведению целевой рекламы, организации дилерской сети. Дошло даже до того, что
продукция конкурентов продавалась на Урале и в Сибири, где ОАО "Салаватстекло" всегда
занимало сильные позиции (затраты на перевозку продукции такого назначения достаточно
ощутимы).
Отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет составлялся финансовыми
службами в отрыве от всего предприятия и жил своей жизнью.
Вследствие этого денежные средства, имеющиеся на заводе, расходовались часто не
по приоритетам, а по принципу "затыкания дыр". При этом завод не имел возможности
привлекать кредитные средства для закрытия кассовых разрывов, поскольку эти кассовые
разрывы были постоянными.
В ходе анкетирования и интервьюирования представителей верхнего звена
руководства и специалистов предприятия были выявлены следующие ключевые проблемы.
Степень
важности
Таблица 1
1
Проблемы
Снабжения и
сбыта
Острая
конкуренция
стекольных
заводов
Отсутствие
четкой
маркетинговой
стратегии
Системы
управления в Финансовые
целом
Отсутствие
четких целей оборотных
и стратегии
средств
развития
инвестиций на
взаимодейст оборудование
вие
и новую
подразделен продукцию
Производственны
е
улучшения
управления
производством
клиентная
ориентация
Управления
персоналом
я
заинтересованность в
результатах
работы
эффективно
5
Степень
важности
Проблемы
Снабжения и
сбыта
Утрата
традиционных
рынков сбыта
"живых денег" в
выручке
увеличения
экспорта
Системы
управления в Финансовые
целом
ий (потери
на "стыках") кредиторской
задолженност
я иерархия
и
распределен
ие функций
и
обязанносте
й
дебиторской
задолженност
и
рентабельност
ь
оборачиваемо
сть основных
средств
Производственны
е
персонала
автоматизация
технологических
процессов
Управления
персоналом
работающей
управленческо
й команды
проблем
изготовления
стеклотары,
триплекса,
сталинита и
хранения
листового стекла
устаревшего
оборудования
(физический и
моральный износ)
2
работа отдела
снабжения
мотивация
продаж
ассортимент
гибкой ценовой
политики
качество
продукции
чное
информацио
нное
обеспечение
объем
дебиторской
задолженност
и
оснащенност платежеспосо
ь
бность
оргтехникой клиентов
внедрения новых
технологий
вка кадров
ышение
профессиональ
ной
подготовки
руководителей
а" в оплате
труда
исполнитель
ская
дисциплина
Главными причинами потери рынка, потери управляемости, спада производства и
возникновения кризисной ситуации являлись слишком медленные изменения системы
управления, которая стала неадекватной новым условиям.
3.Вопросы для обсуждения
3.1.Какие причины привели к кризису?
3.2.Какие проблемы Вы бы отнесли к ключевым?
3.3.Какие меры Вы бы предложили реализовать в первую очередь, чтобы выйти из
кризиса в самые короткие сроки?
6
Снова вернуться к кейсу и более глубоко рассмотреть и проработать следующие
темы:
 общие основы антикризисного управления и российский опыт;
 анализ и фиксация проблемной ситуации на предприятии;
 инструменты разработки антикризисных мер;
 организация процесса разработки антикризисных мер;
 реализация антикризисных мер.
4. Работа по темам.
Тема 1. Общие основы антикризисного управления и опыт реформирования
предприятий.
Описание проблемы.
Имеются:
 материалы по общим основам антикризисного управления (лекции, приложение к
кейсу, учебники);
 кейс и результаты предварительного обсуждения;
 материалы по опыту успешного реформирования предприятий:
«Активное
инновационное
антикризисное
управление:
успешный
опыт
и
рекомендации по его использованию» - М.:МИЭЭ, 2009.Ириков В.А.
«Опыт реформирования: четырехкратный рост и техперевооружение. Трёхлетний
опыт ОАО «Салаватстекло».– М.: «Издательство ПРИОР», 2002. Балашов В.Г., Ириков В.А.,
Токарев В.Д.
«Технологии повышения финансового результата опыт и методики»-М. МЦФЭР,
2009. Балашов В.Г., Ириков В.А.
«Разработка
программы
инновационного
развития
предприятия.
Методика,
практика, рекомендации по внедрению» /под ред. Ирикова В.А..- М.:Логос, 2013. Ириков
В.А., Михеев В.А., Отарашвили З.А., Сушков Д.В
Требуется:
1) проанализировать материалы и дать предложения по их использованию в данном
кейсе для решения задачи вывода из кризиса предприятия «Салаватстекло»;
2) сформулировать основные направления решения задачи трехкратного повышения
результативности инновационного антикризисного управления в РФ за счет использования
опыта применения инновационных технологий управления.
7
Ответить на следующие вопросы:
1) основные причины неплатежеспособности и банкротства десятков тысяч
российских предприятий;
2) основные проблемы антикризисного управления предприятиями в РФ и краткая
характеристика государственного регулирования в этой области;
3) каковы цели и основные особенности процедур: антикризисного управления
(реформирования и реструктуризации) предприятия в целом; инициации банкротства;
досудебной санации; наблюдения; внешнего управления; конкурсного производства;
мирового соглашения.
4) в чем основные причины низкой средней эффективности антикризисного
управления (его части - финансового оздоровления: в среднем примерно 5% банкротных
предприятий становятся платежеспособными) по сравнению с примерами успешного
практического опыта (более 50%);
5) что и как из успешного опыта целесообразно тиражировать для кратного
повышения средней эффективности антикризисного управления в стране?
Далее основное внимание будет уделено улучшению состояния предприятия и
выводу его на платежеспособное состояние и конкурентоспособное развитие (санация и
внешнее управление). Соответственно, остальные темы посвящены проработке на примере
рассматриваемого кейса возможностей применения лучшего опыта российских предприятий
и освоению инструмента (методов, технологий) и мер улучшения результатов деятельности
предприятия.
Тема 2. Анализ и фиксация проблемной ситуации на предприятии.
Описание проблемы.
Имеется:
описание кейса;
материалы (см. приложение) по классификации предприятий и их целей,
проведению экспресс - диагностики и выделению ключевых проблем;
примеры из опыта по SWOT анализу, ключевым проблемам.
Требуется с учетом особенностей кейса:
 отнести предприятие к конкретному классу и дать предварительную общую
формулировку целей реформирования предприятия (антикризисного управления);
 дать ответы по вопроснику экспресс – диагностики;
 дополнить таблицу SWOT анализа;
8
 заполнить таблицу ключевых проблем по областям хозяйственной деятельности
(коммерческой, производственной, финансовой, кадровой, управлению развитием);
 уточнить предварительную формулировку цели реформирования, сформулировав
подцели и проблемы.
Вопросы для обсуждения.
Целесообразна ли инициация банкротства с использованием преимуществ внешнего
управления (мораторий на долги и др.) или предпочтительнее предотвращение банкротства?
Какие ключевые проблемы (смотри выше п.2) требуют неотложного решения?
Почему при формулировке целей нельзя ограничиваться только выходом на
платежеспособность?
Формат представления результатов.
В письменном виде в форме таблицы, приведенной в п. 2 и текста с формулировкой
цели и подцелей.
Тема 3. Организация процесса разработки стратегии и антикризисных мер.
Имеется:
 описание кейса;
 результаты SWOT анализа и ключевые проблемы;
 материалы (см. приложения) по методам и опыту организации разработки
антикризисных мер.
Требуется:
1) выбрать вариант организации с учетом особенностей кейса;
2) разработать календарный план первоочередных организационных мероприятий:
 издание приказа о введении антикризисного управления (реформирования),
включая утверждение целей и сроков реформирования;
 принятие решения о выборе консультантов;
 создание первой очереди службы (комитета, отдела и инициативной группы)
антикризисного управления, распределение ответственности и полномочий за
разработку антикризисной программы;
 издание положения о мотивации подразделений и персоналий за участие в
разработке и реализации антикризисной программы.
Вопросы для обсуждения:
 какие причины чаще всего ведут к организационным срывам сроков или разработке
неконструктивных, неэффективных антикризисных мер;
9
 выполнение
каких
организационных
решений
и
как
должно
постоянно
контролироваться:
 первым лицом предприятия;
 его заместителями.
Тема 4. Инструменты разработки инновационных антикризисных мер и их
применение.
Имеется:
 описание кейса;
 цели и ключевые проблемы по нему;
 материалы (см. приложение) по инструментам (методам, технологиям) и
практическим успешным примерам их применения.
Требуется:
 конкретизировать
методики
стратегического
планирования,
маржинального
анализа, мозгового штурма и оценки потенциала с учетом их адаптации к
особенностям кейса;
 применить к условиям кейса методики, определить целевое значение прироста
маржинальной прибыли, обеспечивающее безубыточность предприятия:
 маржинального анализа: построить «маржинальный забор» для реструктуризации
(исключения
из
производства
нерентабельной
продукции
и
возможно,
нерентабельных участков и цехов);
 методики «затраты - эффект» оценки инновационного потенциала с учетом рисков
по шкале «низкий», «средний», «высокий»;
 алгоритма выделения приоритетных проектов, максимизирующего прирост
маржинальной
прибыли
при
ограничениях
по
финансам
на
реализацию
антикризисных мер и составить список приоритетов.
Вопросы для обсуждения.
Возможен ли в данном случае выход на платежеспособность или неизбежно
банкротство по варианту конкурсного управления?;
Какие конкретно антикризисные меры целесообразно включать в первую очередь
для реализации и почему?
10
Список рекомендуемой основной и дополнительной литературы с
включением Интернет - источников.
Основная литература:
1. Неудачин В.В.Реализация стратегии компании . – М.: ДЕЛО, 2014.
2. Бирман Л.А., Кочурова Т.Б. Стратегия управления инновационным процессом.– М.:
ДЕЛО, 2014.
3. Ириков В.А., Михеев В.А., Отарашвили З.А., Сушков Д.В. Разработка программы
инновационного развития предприятия. Методика, практика, рекомендации по
внедрению /под ре. Ирикова В.А..- М.:Логос, 2013.
4. Тренёв В.Н. Основы стратегического менеджмента. Учебно - методическое пособие.-М.:
СИНТЕГ,2011.
5. Ириков В.А.Разработка и реализация результативных программ инновационного
развития предприятий и территорий. Методика и практика: учебное пособие. - М.: МЗ
Пресс,2011.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации
для анализа». – М.:, С-Пб, Киев: «Вильямс» 2007.
7. Хана Тарун, Палену Кришна. «Сфокусированная стратегия и развивающиеся рынки». –
М.: Альбина Бизнес Букс, 2008.
8. Балашов В.Г., Ириков В.А., Иванова С.И. Рост и прорыв в лидеры. Практикум по
преодолению кризиса. -М.: Дело,2009.
Дополнительная литература
9. Кодин В.Н., Литягина С.В.Как работать над управленческим решением : учебное
пособие. - М.: КНОРУС,2013.
10. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.Управление инновациями. -М.: Дело,2014.
11. Антонец В.А.Нечаева Н.В., Химкин К.А., В.В.Шведова Инновационный бизнес.
Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. – М.: ДЕЛО,
2014.
12. Зинов В.Г., Вовк Д.Н.Инновационный бизнес. Практика передачи технологий. Учебное
пособие. – М.: ДЕЛО, 2013.
13. Михайлова О.Б.Инновационный потенциал личности: диагностика и развитие :
монография , - М. : Институт МИРБИС, 2012.
14. Балашов В.Г., Ириков В.А.Технологии повышения финансового результата, опыт и
методики. -М. МЦФЭР, 2009.
15. Ириков В.А. Активное инновационное антикризисное управление: успешный опыт и
рекомендации по его использованию: учебное пособие - М.:МИЭЭ, 2009.
16. Питер Друкер. Бизнес и инновации. – М., СПб, Киев: Вильямс, 2011.
17. Кемпбелл Э., Ланс К. Стратегический синергизм (2+2=5). – С - Пб.: ПИТЕР, 2004.
Рекомендуемые Интернет- источники:
http/www business objects.com
http/www cfin.ru
11
http/www gks.ru
http/www investopedia.com/university/ey.com
http/www ipocongress.ru
http/www iteam.ru/publications/strategy/article 175/
http/www raekpert.ru
http/www vtgluad.ru/economy/all business.com
http://www.corp-gov.ru/, www.nand.ru/.
http://www.thecorporatelibrary.com
www.economy.gov.ru
www.edu.gov.ru
www.fasie.ru.
www.rusventure.ru
12