Тема 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАИИ Вопросы к теме
advertisement
Тема 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАИИ Вопросы к теме 1. Структура и факторы среды организации 2. Цели и задачи организации как элементы ее внутренней среды 3. Характеристики и методы управления окружающей средой организации 1 Структура среды организации В Н Е Ш Н Я Я (О К Р У Ж А Ю Щ А Я) С Р Е Д А ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИЯ) ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ 2 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННИЕ Складываются внутри организации, являются результатом управленческой деятельности менеджмента фирмы ВНЕШНИЕ (ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА) ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Тесно связаны с деятельностью организации, вступают с ней во взаимодействие КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Создают условия функционирования всех организаций, не подвластны воздействию со стороны отдельной организации - цели, задачи, стратегии - клиенты - экономическая обстановка - организационная структура - конкуренты - политическая обстановка - используемая технология - поставщики - научно-технический прогресс - организационная культура - финансово-кредитные институты - социально-культурные факторы - страховые компании - демография - персонал - транспортные компании - финансовые ресурсы - юридические, рекламные, консалтинговые компании - природно-климатические факторы - материально-техническая база - управленческие кадры - характеристики выпускаемой продукции и т.п. - СМИ - общественность и т.п. 3 Схема внутренней среды организации 4 Процесс претворения организацией своих целей в жизнь 5 Методика совместного определения целей организации 6 Матрица анализа внутренней среды организации (Три М- анализ) 7 Значение и цели внутреннего анализа Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон Принципы внутреннего анализа • • • • системность — означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; сопоставимость — требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; уникальность, или специфические цели предприятия. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия: маркетинг финансы (бухгалтерский учет) операции (производство) человеческие ресурсы культура и имидж фирмы Обследование функции маркетинга Доля рынка и конкурентоспособность. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Рыночная демографическая статистика. Обследование функции маркетинга (продолжение) Рыночные исследования и разработки. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Прибыль Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей (наличие офиса, оборудования, источников финансирования и т.д.) Потенциальные внутренние сильные стороны (S): • • • • • • • • • • • • Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкурентной борьбы Хорошее понимание потребителей Признанный рыночный лидер Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения Высокое искусство НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабые стороны – это внутренние характеристики фирмы, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность (отсутствие ресурсов, несогласованность действий и т.п.) Потенциальные внутренние слабости (W): • Потеря некоторых аспектов компетентности • Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии • Рыночное искусство ниже среднего • Отсутствие анализа информации о потребителях • Слабый участник рынка • Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации • Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами • Устарелые технология и оборудование • Потеря глубины и гибкости управления • Слабая сеть распределения • Слабые позиции в НИОКР • Слабая политика продвижения Сильные и слабые стороны предприятия Показатели Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3) Балльная оценка конкурентоспособности 1 2 3 4 5 Сильные стороны: наличие оригинальных конструкторских разработок 3 экономичность эксплуатации 2 небольшие габариты и хорошая маневренность 3 Итого * * * 31 Слабые стороны: узкий ассортимент продукции 3 невысокая доля продукции 2 * негибкая ценовая политика 2 * Итого * 24 Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся: • Осязаемые ресурсы — это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. • Неосязаемые ресурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят: не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы — специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций • • • «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: • основная — связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; • вспомогательная — обеспечивающая основные процессы Анализ «цепочки ценностей» Вспомогательная деятельность Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау транспортные средства и способы транспортировки в технологии, Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками Прием и хранение материалов, необходимых для производства Производств о: обработка, сборка, упаковка, контроль качества Распределен ие продукции: складирован ие готовой продукции и ее доставка покупателям Маркетинг и Сервис: сбыт: монтаж, реклама, ремонт и т.д продвижение продуктов, выбор каналов сбыт Основная деятельность Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи Анализ организационной культуры Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: • отдаленного воздействия, представляющих макросферу; • непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Схема внешних связей организации с факторами микросреды 26 Состав окружающей макросреды организации 27 Характеристики окружающей среды организации НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ - низкая -умеренно низкая -умеренно высокая -высокая СТАБИЛЬНОСТЬ - стабильная среда - не стабильная среда СЛОЖНОСТЬ - гомогенная среда - гетерогенная среда 28 Матрица определения окружающей среды Сложность окружающей среды НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (продукты питания, товары УМЕРЕННО НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (учебные заведения, праздничные агентства, химическое производство) первой необходимости) ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (производство электроники, аэрокосмическое производство, телекоммуникации, аэроперевозки, нефтяная промышленность) Не стабильная УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (персональные компьютеры, модная одежда, музыкальное индустрия, производство игрушек) Изменчивость (стабильность) среды гетерогенная Стабильная гомогенная 29 Цели внешнего анализа Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус Схема процесса анализа окружающей среды 31 Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде - направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации; - направление предоставления собранной, обработанной информации. 32 Внешняя среда и инструменты выявления изменений 33 Вопросы сканирования и мониторинга внешней среды организации 34 Схема систематизации информации о среде организации 35 РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: • политико-правовые; • экономические; • социокультурные; • технологические. Основные положения PEST-анализа: • Стратегический анализ каждого из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как или иначе взаимосвязаны • Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее • STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов 37 Политика 1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика Социум 1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей Экономика 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы Технология 1. Государственная техническая, политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты Порядок проведения РЕSТ-анализа 1. 2. 3. 4. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Результаты ПЭСТ-анализа *) – влияет в настоящее время и, скорее всего, закончит влиять (в течение 6-12 месяцев) - N - влияет сейчас и продолжит свое влияние (более 6-12 месяцев) – N\F - сейчас не влияет, но будет иметь значение в будущем (после 6-12 месяцев) – F - кратковременно влияет - I **) – положительно влияет + - отрицательно влияет ***) – влияет и увеличивает влияние > - влияет с постоянной значимостью = - влияет, но уменьшает влияние < ****) – CRITICAL: факторы, которые угрожают существованию компании, либо требуют серьезного пересмотра миссии компании и ее целей - VERY IMPORTANT: факторы, которые наиболее вероятно вызывают изменения в деятельности компании, ее операционной структуре, внешних взаимоотношениях, правилах и установках (штат, юридический статус, владения), но без изменения основных целей и миссии компании - IMPORTANT: факторы, которые влекут некоторые (ограниченные) изменения в деятельности и структуре компании - SIGNIFICANT: факторы, влияющие на деятельность компании, но без значимых изменений в ее организационной структуре - UNIMPORTANT: факторы, не оказывающие значительного влияния на компанию Содержание отраслевого анализа Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. Стадии анализа отрасли: 1. определение экономических характеристик отраслевого окружения; 2. оценка степени конкуренции; 3. выявление движущих сил конкуренции; 4. определение ключевых факторов успеха; 5. заключение о степени привлекательности отрасли. II Оценка степени конкуренции Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М, Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: • Соперничество среди конкурирующих предприятий. • Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. • Угроза появления новых конкурентов. • Экономические возможности и торговые способности поставщиков. • Экономические возможности и торговые способности покупателей. Анализ пяти сил Портера Угроза появления продуктовзаменителей Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей сравнение цены и качеств продуктовзаменителей стоимость переключения на продуктзаменитель для потребителя уровень восприятия дифференциации продукта Угроза появления новых игроков Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.) необходимость затрат на дифференциацию продукта стоимость бренда стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки стартовые затраты для новых игроков доступ к дистрибуции преимущества в себестоимости преимущества в положении на кривой приобретения знаний ожидаемые ответные действия старых игроков реакция правительства и/или других регуляторов рынка Рыночная власть поставщиков Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании степень дифференциации сырья и исходных материалов наличие заменителей поставщиков сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов) угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании Рыночная власть потребителей Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. концентрация потребителей к уровню концентрации компании степень зависимости от существующих каналов дистрибуции количество потребителей сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании доступность информации для потребителей возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией) доступность существующих продуктов-заменителей ценовая чувствительность потребителей отличительные преимущества продуктов компании (уникальность) Уровень конкурентной борьбы Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. количество конкурентов уровень роста рынка критерии насыщения рынка барьеры входа в отрасль барьеры выхода из отрасли отличительные черты конкурентов уровень затрат конкурентов на рекламу амбиции первых лиц и акционеров конкурентов Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: 1. покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; 2. цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); 3. нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия III Движущие силы конкуренции Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений Наиболее общие движущие силы: • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использования продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или возрастание неопределенностей и риска. IV Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: • НИОКР; • маркетинг; • производство; • финансы и т.п. Примеры ключевых факторов успеха отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Местоположение источников сырья, коммуникации Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть Возможности – это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению организацией стратегических целей Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): • Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей • Расширение диапазона возможных товаров • Благодушие конкурентов • Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки • Благоприятный сдвиг в курсах валют • Большая доступность ресурсов • Ослабление ограничивающего законодательства • Ослабление нестабильности бизнеса Угрозы – это факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей Потенциальные внешние угрозы (Т): • Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов • Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей • Ожесточение конкуренции • Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости • Неблагоприятный сдвиг в курсах валют • Усиление требований поставщиков • Законодательное регулирование цены • Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса SWOT-АНАЛИЗ – это инструмент диагностики, применяемый для исследования сильных и слабых сторон организации, а также оценки окружения с точки зрения неиспользованных возможностей и потенциальных угроз или опасностей (Strengths - силы; Weaknesses слабости; Opportunities возможности; Threats - угрозы) Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные стороны На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы Слабые стороны На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз Матрица корреляционного SWOT – анализа ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д. 1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции 2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д. 3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам Матрица возможностей Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая ВС ВУ ВМ Средняя СС СУ СМ Низкая НС НУ НМ Матрица угроз Вероятность Влияние использования Разрушение Критическо Тяжелое возможностей е состояние состояние Легкие ушибы Высокая ВР ВК ВТ ВЛ Средняя СР СК СТ СЛ Низкая НР НК НТ НЛ Составление профиля среды Фактор среды 123… Важность для отрасли A Влияние на Направление организацию влияния C B Степень важности D=A*B*C • Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. • Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. • Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. • Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. • Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOTанализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа Показатели внешней среды Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. Показатели непосредственного окружения Покупатели географическое положение, демографические характеристики, социальнопсихологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы Показатели внутренней среды компании Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ АДАПТАЦИЯ ВОЗДЕЙСТВИЕ (направлена на факторы прямого и косвенного влияния) (направлено в основном на факторы прямого влияния) - структурная сложность - создание буферных зон и пограничных участков - приобретение в собственность, установление контроля - контрактирование - дифференциация и интеграция - совместные предприятия - тип орг. структуры (механистическая или органическая) - взаимопереплетающиеся директораты - институциональное подражание (имитация) - планирование и прогнозирование - наем руководителей из других компаний - реклама, PR - политическая деятельность - профессиональные ассоциации - нелегальные виды деловой активности 74 ВОПРОСЫ ДЛЯ ЗАКРЕПЛЕНИЯ МАТЕРИАЛА ПО ТЕМЕ 5 1. Может ли организация воздействовать на окружающую среду? 2. Объясните процесс разработки целей организации. 3. Какие подразделения организации должны участвовать в процессе сбора и обработки информации о состоянии окружающей среды? 75 Спасибо за внимание! 76 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 77
