Решения Microsoft для бизнес анализа
реклама
Решения Microsoft для бизнес-анализа Лучшие управленческие решения со скоростью мысли Михаил Козлов Консультант по бизнес решениям Microsoft [email protected] (095)967-8585 4 июля 2003 г. Содержание Цель: повышение эффективности бизнеса (business productivity) Как измерить эффективность? Бюджетирование Управленический учет Система сбалансированных показателей Примеры решений Microsoft для бизнесанализа Базовые технологии Microsoft Примеры внедрений Вопросы и ответы Для чего нужны решения Microsoft для бизнес-анализа Проблема: Решение: Низкая производительность труда и эффективность бизнеса Руководству не ясны причины Измерить производительность Внедрить решение Microsoft для бизнесанализа Преимущества: Видим общую картину Понимаем детали Принимаем управленческие решения в реальном времени и контролируем их исполнение Уровень производительности труда (1999) Производительность труда в России в целом… по 10 отраслям… достигает лишь 18% от уровня США Производство программного обеспечения – 38% Черная металлургия – 28% Розничная торговля потребительскими товарами – 26% Розничная торговля продуктами питания – 23% Гостиничные услуги – 18% Нефтедобывающая промышленность – 15-25% Жилищное строительство – 10% Кондитерская промышленность – 10% Молочная промышленность – 8% Цементная промышленность – 7% В среднем по изученным отраслям – 18% В среднем по экономике России – 19% McKinsey, 1999 Уровень производительности труда (2003) Производительность труда в России составляет примерно: 14% от уровня США 19% от Японии и Франции 20% от уровня Англии и Германии Коммерсантъ №100, 10.06.2003 "Мы очень довольны, что выработка на одного работника возросла с 90 тыс. рублей до 152 тыс." А.Казьмин, Сбербанк России об итогах 2002 г. Компания №22, 9.06.2003 Пример производительности: годовой доход на сотрудника Microsoft 400 000,00$ 350 000,00$ 300 000,00$ 250 000,00$ 200 000,00$ 150 000,00$ 100 000,00$ 50 000,00$ - $ Компания/отрасль Microsoft Крупный произв. ПО (РФ) Крупный западный произв. ПП (РФ) Крупный западный произв. табака (РФ) Крупный произв. молочных продуктов (РФ) Крупный произв. ПО (РФ) Крупный западный произв. ПП (РФ) Годовой доход на сотрудника Годовой доход на сотрудника 375 000,00$ 70 000,00$ 160 000,00$ 55 000,00$ 17 000,00$ Крупный западный произв. табака (РФ) Крупный произв. молочных продуктов (РФ) Как измерить производительность? Финансовое планирование (бюджетирование) Управленческий и проектный учет и отчетность Key Performance Indicators (KPIs) Сбалансированная система показателей (BSC) Бюджетирование Бюджет (финансовый план)? Детальный план, описывающий в стоимостных и количественных величинах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Главная задача – координация усилий руководителей ЦФО: Кто и что будет делать? Какие результаты планируется достичь? Какие ресурсы и кому для этого необходимы? Инструмент планирования и контроля в процессе управления Составляется на определенный период времени Включает в себя не только доходы и расходы, но и ряд целевых и нормативных показателей, с указанием ответственных Должен быть согласован с планами деятельности подразделений, для которых планируется выделение ресурсов. На этапе контроля, необходимо одновременно проводить анализ исполнения бюджета и соответствующих планов деятельности Система бюджетирования? Что такое бюджет? Детальный план, описывающий в количественных терминах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Что такое система бюджетирования? Процедуры, используемые для разработки бюджета ИС, автоматизирующая процедуры бюджетирования MS SQL + MS Office + Comshare Формулирование целей и понимание ограничений Примеры целей: Увеличение объема продаж на ___ % Увеличение общей (или по отдельным направлениям) маржинальной прибыли на ___ % Снижение себестоимости маркетинговых мероприятий на ___ % Повышение коэффициента удержания клиентов ХХХ до __% Увеличить долю рынка продукта УУУ на __% Ограничения: Планирование – это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и моделирования Адаптировано из: BTK USAID/Carana Corporation Формулирование целей и ограничений (2) Основные предположения – необходимые для составления бюджета параметры, которые нельзя точно предсказать. Их определяют для того, чтобы исключить неоднозначные оценки со стороны подразделений, участвующих в составлении бюджета, и локализовать места возможного возникновения погрешности Примеры предположений: Ожидаемые изменения в структуре ассортимента продукции Ожидаемые изменения в структуре себестоимости продукции Темпы изменения цен в отрасли Ожидаемый уровень инфляции Ожидаемая стоимость кредитных ресурсов Изменение численности работающих Распределение прибыли Центры финансовой ответственности (ЦФО) Объект Менеджер Тип центра Компания Президент Центр инвестиций Дивизион/ СБЕ Вицепрезидент Центр инвестиций Фабрика Директор фабрики Центр прибыли Департамент продаж Директор по продажам Центр доходов Производство Технический директор Центр затрат Склад Начальник склада Центр затрат Модель процесса бюджетирования Долгосрочное/ Стратегическое планирование Обратная связь Годовое планирование/ формирование бюджета Контроль, корректировка Оперативное управление/ исполнение бюджета Учет/ информационное обеспечение Адаптировано из: BTK, USAID/Carana Corporation, 1997 Мастер бюджет в производстве Бюджет продаж Sales Budget Производство Production Budget Прямые затраты на материалы Direct Material Budget Себестоимость продукции произвед. и проданной Budgeted schedule cost of goods manufactured and sold Оплата труда Direct Labor Budget Кассовый бюджет Cash budget Операционные бюджеты Произв. накладные расходы Mft. Overhead Budget Коммер., управлен. и общие расходы Selling, General and Administrative Budget Прибыль и убытки Budgeted income Statement НИОКР R&D Budget Инвестиционный бюджет Capital Budget Основные финансовые документы Балансовый отчет Budgeted balance Statement Маркетинг и продажи Движение денежных средств Обслуживание Budgeted Statement of Cash Flows Marketing Budget Customer Service Прогноз продаж Прогноз продаж – это процесс предсказания объемов продаж продуктов и услуг Исходные данные, влияющие на прогноз: Стартовая точка Прошлые продажи и тренды (анализ временных рядов) Сезонные колебания Планируемые заказы Конкуренция Общий тренд экономики Индустриальный тренд и другие индустриальные факторы Макроэкономические показатели: занятость, инфляция, уровни цен, доходов населения… Политика государства и законодательство Производственные мощности Качество продукции Политика ценообразования и цены Планируемые маркетинговые акции и вывод новых продуктов Относительная прибыльность продукции Данные маркетинговых исследований Мнения экспертов Процесс прогнозирования продаж Анализ: среды, ситуационный, ПЭСТ, временных рядов… Оценка рынка и потенциала продаж Пересмотр маркетинговых программ Разработка прогноза продаж Сравнение прогноза с целями Нет Да Согласие Разработка бюджета продаж Использование прогноза продаж Функция управления Зачем нужен прогноз продаж Производство Закупки Маркетинг Персонал Финансы Высшее руководство Определение уровня производства Производственные расписания Контроль уровня запасов Определение уровня закупок Расписание закупок для оптимизации затрат Разработка маркетинговой стратегии для продуктов Разработка системы квотирования продаж Расписание маркетинговых компаний Определение оптимального количества сотрудников Утверждение коллективного договора [с профсоюзами] Разработка операционных и кассового бюджетов Принятие решений по инвестициям/затратам Общее планирование и контроль Источник: Vithala R. Rao and James E. Cox, Jr., Sales Forecasting Methods: A Survey of Recent Discoveries (Marketing Science Institute: Cambridge, Mass., Dec. 1978), Report 378-119. Классификация методов прогноза продаж Субъективные методы: Групповые: Индивидуальные: Прогноз продавцов Прогноз руководителей Ожидаемые заказы клиентов Метод Делфи Анализ спроса в отрасли Сценарное планирование Интуиция Обзоры рынков Анализ времен. рядов Прогноз объема продаж Экономе трич. модели Объективные методы: Анализ и экстраполяция временных рядов «Наивные» Скользящее среднее Экспоненциальное сглаживание Декомпозиция Регрессии (простые и множественные) Бокс-Дженкинс Эконометрические модели Прогнозирование в MS Excel Анализ данных прошлых периодов Экстраполяция временных рядов Тренды Сезонность Прогноз Прогнозирование продаж как процесс: управление качеством Продажи Процесс прогнозирования Прогноз = Ошибка прогноза Вход: данные прошлых периодов Выход: прогноз Дефект: ошибки прогнозов Контроль качества: Учет ошибок Свести количество ошибок к 6Σ Учиться на примерах и использовать опыт Управленческий учет Материалы раздела: Алексей Молвинский, Корпорация КАРАНА http://www.carana.ru/ Управленческий учет Учет – это ...? Управленческий учет Учет – это динамическая открытая система переработки и передачи информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности компании Пользователи отчетности Инвесторы Работники предприятия Банки и кредиторы Поставщики Покупатели Государственные органы Классификация видов учета Регулирующие органы Потребители Виды учета Государство Внешние институты Наука «Экономика» Внутренние пользователи Фискальные органы Внешние пользователи Внутренние пользователи Налоговый учет Финансовый учет Управленческий учет Хозяйственная деятельность Учет ДЛЯ КОГО? Бухгалтерский - счета - двойная запись - калькуляция КАК? Статистический - индексы - регрессия - факторы Оперативный - материальный - произв-й - выборки Инвестиционный - статический - динамический Налоговый Финансовый Управленческий +/- + - + + + + Управленческий учет Управленческий учет – это система информационной поддержки менеджмента, основанная на переработке и передаче информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности предприятия Главной целью управленческого учета является предоставление менеджерам предприятия информации для выполнения ими основных функций управления планирования, организации, стимулирования и контроля Для чего необходим управленческий учет? Для контроля за достижением целей на основе установленных контрольных показателей Для проведения моделирования и сценарного анализа: «Что будет, если?» А также: Для управления сферами ответственности менеджеров компании Для эффективного распределения функций финансового управления между руководителями Для стимулирования менеджеров на основе достижения запланированных показателей Для принятия решений по снижению затрат и оптимальному использованию ресурсов Для улучшения информационного обмена и взаимодействия подразделений компании на горизонтальном уровне Для чего необходим управленческий учет? Для обеспечения достижения финансовых целей компании: Достижение прибыли, достаточной для развития бизнеса и выплаты дохода инвесторам Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности компании Повышение ценности бизнеса и увеличение рыночной стоимости компании Целевые показатели финансового управления Бюджетный показатель Основа для планирования Доход брутто Динамика рынка, доля рынка, изменение ассортиментного портфеля Расходы, непосредственно уменьшающие доход (скидки, бонусы покупателям) % от дохода брутто, учитывает конкурентную среду, сбытовую политику Доход нетто Основной бюджетный показатель, база для планирования большинства бюджетных показателей Прямые материальные затраты % от дохода нетто, учитывает закупочную политику, изменение ассортиментного портфеля Маржинальная прибыль 0 (МП0) Вычисляемый бюджетный показатель Прямые производственные расходы % от дохода нетто МП 1 Вычисляемый бюджетный показатель Общепроизводственные расходы % от дохода нетто, % от показателей предыдущего периода МП 2 Вычисляемый бюджетный показатель Расходы на логистику и коммерческие расходы % от дохода брутто, учитывает систему сбыта, складирования и пр. факторы МП 3 Вычисляемый бюджетный показатель Расходы на НИОКР % от дохода брутто, учитывает инвестиционную политику МП 4 Вычисляемый бюджетный показатель Административные расходы % от дохода брутто, учитывает мероприятия по повышению эффективности управления МП 5, Управленческая прибыль Вычисляемый бюджетный показатель Корректировки для получения финансовой прибыли Учитывают особенности учетной системы и законодательства Целевые показатели финансового управления (2) Бюджетный показатель Основа для планирования Амортизация % от дохода нетто Изменение дебиторской задолженности % от дохода брутто, учитывает сбытовую политику Изменение запасов % от дохода нетто, учитывает мероприятия по оптимизации запасов Изменение кредиторской задолженности % от объема закупок, учитывает закупочную политику Остаток денежных средств (CF) от операционной деятельности Вычисляемый бюджетный показатель Инвестиции Учитывает инвестиционную стратегию в разрезе инвестиционных проектов Дезинвестиции Учитывает инвестиционную стратегию в разрезе инвестиционных проектов CF после инвестиционной деятельности Вычисляемый бюджетный показатель Запланированные выплаты дивидендов Учитывает решения органов управления компанией CF до финансирования Вычисляемый бюджетный показатель Финансирование Учитывает решения бюджетного комитета Резервы для финансирования Вычисляемый бюджетный показатель Состав управленческой отчетности Стандартная управленческая отчетность Управленческий баланс Управленческий отчет о прибыли и убытках Управленческий отчет о движение ДС Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности Управленческая отчетность по анализу исполнения бюджетов Система финансовых показателей на основе оценки рентабельности инвестированного капитала (чистых активов) Балансовый отчет Денежные средства и эквиваленты Абсолютные показатели Рабочий капитал Выручка от продаж Запасы + : - Постоянные активы Чистые активы Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Выручка от продаж Прибыль до % и налогов Коммерческие расходы - : Управленческие расходы Операцион. расходы Выручка от продаж Результат от прочих операций Источник: КАРАНА Оборачив. Чистых активов х Отчет о прибыли и убытках Себестоимость производства Относительные показатели Рентабельность инвестиций (чистых активов) Прибыль в % от выручки Чистые активы – часть активов компании, финансируемая за счет привлеченного платного капитала (кредиты и займы, капитал акционеров) Финансовая модель компании Исходные данные и предположения Планирование доходов • Прогноз продаж в натуральных показателях • Прогноз ассортимента • Прогноз цен и скидок • Прогноз инкассации Планирование расходов • • • • • • Закупочные цены и скидки Ставки сборов и отчислений Численность персонала Уровень расходов на рекламу Налоговое окружение Бюджеты подразделений Планирование инвестиций • Бизнес-план • Планы развития служб • Графики поставки ОС Доходы и расходы Активы и обязательства Реализация продукции и услуг • Продукт1 • Продукт 2 • Услуги Прочая реализация • Материалы • Зарплата НДС к получению Безнадежные долги Коммерческие расходы • Реклама • Комиссионные Расходы на развитие • Оборудование • Проч. осн. ср. • Немат. активы • Направл. реализ. 1 • Направл. реализ. 2 • Прочие дебиторы Отчет о прибыли и убытках Авансы от покупателей • Получение авансов Отчет о движен. денежн. средств График платежей, Кредиторы НДС в составе ТМЗ Накладные расходы • Производствен. • Администрат. Изменения в запасах ТМЦ Налоги • С оборота • Прочие • • • • • Поставщики 1 Поставщики 2 Персонал Внебюдж. фонды Прочие Расчеты с бюджетом • Расчеты по НДС • Прочие налоги • Проценты по кредитам Прогноз баланса Анализ финансовых показателей График платежей, Кредиторы • Изменения в пост. активах • Амортизация • Расчеты с поставщиками ОС Планирование кредитов • Стоимость кредитных ресурсов • Кредитные договора Результаты, Отчеты График поступлений, Дебиторы • Аренда • Реализ. активов Прямые расходы Поступления и выплаты Изменения в кредитах • Выплаты кредитов • Поступление новых Распределение прибыли Пояснительная записка Для чего необходим управленческий учет? Для обеспечения достижения долгосрочных стратегических целей компании: Удовлетворенность клиентов Удовлетворенность владельцев (акционеров) Удовлетворенность и эффективность персонала Эффективность бизнес-процессов Требования к управленческой отчетности Релевантность Оперативность Адресность Достаточность Аналитичность Понятность Достоверность Сопоставимость Выполнение этих требований обеспечиваются при помощи информационных технологий Постановка управленческого учета Критерием эффективности внедрения управленческого учета является: Соотношение затрат на сбор и подготовку управленческой отчетности и экономического эффекта от её использования Для повышения эффективности подготовки отчетности: Используется связка ERP/ERP II и BI Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) & Key Performance Indicators (KPIs) Определение Нортона и Каплана «Система сбалансированных показателей – это система взаимосвязанных метрик по целям, мерам, задачам и инициативам, описывающих в совокупности стратегию организации и способы ее достижения» «Если не можете измерить – не сможете управлять» Robert Kaplan и David Norton Авторы «The Balanced Scorecard» Ключевые задачи Баланс стратегических, операционных и личных целей Измерять, наблюдать и контролировать производительность Повышение скорости и качества принятия управленческих решений Повышение “корпоративной прозрачности”: Видеть Понимать Контролировать Зачем нужны системы сбалансированных показателей!? Только 5% сотрудников понимают стратегию Только 25% управленцев связаны системой мотивации со стратегией 60% организаций не связывают свои бюджеты со стратегией 85% руководителей тратят меньше одного часа в месяц на обсуждение стратегии 90% попыток выполнения стратегических планов – неудачны Robert S. Kaplan and David P. Norton The Strategy-Focused Organization, 2000 Влияние на производительность Измерения стратегии Измерение Ключевой вопрос Финансы Какую информацию мы должны представлять акционерам? Клиенты Для реализации нашей стратегии – как нас оценивают клиенты? Внутренние бизнес-процессы Для удовлетворения клиентов и акционеров – как организовать процессы? Обучение и рост Как поддержать нашу возможность развития в условиях изменений? Стратегические карты Финансы Эффективность продаж 50% дохода от новых магазинов через 3 года Доход от новых магазинов Средний срок окупаемости % дохода от магазинов открытых за 3 посл. года Доход на магазин, сотрудника… Лучшие новые места Клиенты Процессы Сотрудники Причины и следствия Стратегия: эффективное и прибыльное развитие Среднее число покупок в магазине # повторных клиентов Средний чек Выбор мест для строительства Лаг между выбором и завершения оформления Системы бизнес-анализа # обученного персонала Управление проектами строительства Продолжительность проекта: от выбора места до открытия магазина % магазинов открытых в срок Внедрение КИС Связь стратегии с показателями производительности Что должно быть реализовано стратегией? Как измерить целевой показатель? Цели Метрики Повысить уверенность клиентов в качестве наших услуг % опрошенных клиентов, оценивших на в тройке лидеров Какой нужен уровень производительности? Задачи 65% #1 90% #1 или #2 Какие действия предпринять для решения задачи? Инициативы • Веб сайт для клиентов • Обучение продавцов методам консалтинговых продаж Ключевые показатели продаж Финансы: эффективность продаж (за период) Клиенты: удовлетворенность клиентов Степень удовлетворенности клиентов по видам (сегментам) Доля и динамика повторных контрактов/заказов Количество и динамика претензий/обращений в службу поддержки Структура и процессы: эффективность структуры департамента продаж Объемные показатели (вал, план/факт, изменения: общие и по сегментам) Маржинальная прибыль (МП) и ключевые контрибуторы в МП Наценка, скидки, потери, предпродажная подготовка, оборачиваемость и категории запасов по срокам хранения Прямые затраты на организацию и осуществление Зарплаты, бонусы и комиссионные (переменные и постоянные) персонала Средние продажи на одного клиента Классификация клиентов по объемам, прибыльности, важности и т.д. Доли сегментов клиентов в продажах Количество сотрудников Средние продажи на одного торгового сотрудника Средние продажи на одного руководящего сотрудника Доля персонала в департаменте продаж, непосредственно участвующего в продажах Персонал: эффективность персонала департамента продаж Охват клиентской базы на территории Показатели «воронки продаж»: количество (персональные и среднее по сотрудникам) suspects/prospects/визитов/звонков/писем/заказов/повторных заказов… Доля менеджеров (не)выполнивших план продаж Показатели обучения: часы тренингов, результаты оценки персонала Фокус на стратегии Готовность к изменениям на уровне руководства - Мобилизация руководства - Стратегическое управление Перевести стратегию в действия - Стратегические карты - Balanced Scorecard - Поддерживающие инструменты (ИТ) Баланс операционной деятельности и стратегии - Корпоративные роли - Синергия бизнес подразделений - Синергия обеспечивающих подразделений Стратегическое планирование как непрерывный процесс - Обучающаяся организация - Бизнес-анализ и КИС - Связь бюджетов и стратегии Сделать стратегию заботой каждого - Обеспокоенность стратегией - Личные показатели & компенсации Оценка личной производительности Бизнес-процессы Развитие знаний и навыков персонала Анализ потребности в развитии Анализ работы и заданий в рамках соответствующих бизнес функций и процессов Учет возможных изменений в бизнесе Оценка знаний и навыков Создание диаграмм и карт знаний Анализ потребности в развитии Разработка корпоративных процедур Анкетирование и опросы сотрудников Анализ должностей и рабочих заданий сотрудников Анализ имеющихся знаний и навыков Разработка Структурной Диаграммы Знаний Разработка Карт Знаний для департаментов/отделов, создающих основную добавленную стоимость Учет возможных изменений в бизнесе Определение драйверов изменений, инициирующих изменение потребности в обучении Анализ рассогласований производительности и квалификации в результате изменений (между состояниями "как есть" и "как должно быть") Разработка Описания Рассогласований Производительности Разработка программы обучения Цели и задачи обучения Глоссарий терминов Система кодирования курсов Система квалификационных стандартов Курсы и тесты Регламенты обучения сотрудников Оценка результатов Оценка экономии издержек на дистанционное обучение в сравнении с традиционными видами обучения. Анализ эффективности затрат на обучение в сравнении с выгодами от обучения в денежном выражении. Анализ трудностей, важности, частоты (ТВЧ): Деятельность Трудность Важность Частота (%) ТxВxЧ Относительный вес (ТВЧ/ТВЧ) Затраты на деятельность Рейтинг эффективности Значение эффективности Обучение C & D дает эффективность Новое значение эффективности Возрастание значения эффективности A 1 2 50 100 .21 B 2 1 20 40 .08 C 3 3 20 180 .38 D 4 4 10 160 .33 $4,200 1.00 $4,200 $1,600 2.00 $3,200 $7,600 0.75 $5,700 1.25 $6,600 0.50 $3,300 1.00 $20,000 $4,200 $3,200 $9,500 $6,600 $23,500 480 1 $16,400 $7,100 Что дальше делать с KPIs? Сравнивать с конкурентами: Искать причины низкой производительности: Бенчмаркинг 6Sigma Улучшать: Организационное развитие Бизнес-процессы Развитие персонала Управление изменениями Спасибо! Вопросы? © 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary. © 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.
