Иванов М.А.

Консультирование группы
компаний
Соискатель: Иванов М.А.
Кураторы:
Лаврентьев В.
Штерман А.
CV
• Опыт психологического консультирования
с 1978 года.
• Опыт тренигов руководителей с 1980 года.
• Опыт управленческого консультирования с
1987 года, профессионально с 1993 года.
• Преподавание предпринимателям и топ
менеджерам – 150 часов в год.
• Основное достижение: разработка
клиентцентрированного подхода к
управленческому консультированию.
Критерий выбора кейса для
презентации.
• Реструктуризация Торгового дома
группы компаний в 2010 году.
• Кейс выбран по следующему критерию:
свежий и нетипичный для меня, но
показательный.
Структура презентации
•
•
•
•
История взаимоотношений с клиентом.
Контракт в 2010 году.
Результаты диагностики.
Экспертная оценка и рекомендации
консультанта.
• Методы работы и промежуточные
результаты.
• Этические диллемы и оценка кейса
соискателем.
• Профессиональный тренд.
История
• Консультирование данного клиента
продолжается на протяжении 8 лет.
• Началось консультирование с коучинга
собственника группы компаний.
• За время консультирования оборот
группы компаний увеличился в 10,
численность персонала увеличилась с
50 до 500 сотрудников, произошла
деверсификация бизнеса.
Контракт на работу в 2010
году
• Разработка видения торгового дома
группы компаний до 2012 года.
• Разработка стратегии развития группы
компаний.
• Продолжение коучинга.
Результаты диагностики 1
• Торговый дом включает 40 бутиков: 20 в Москве, 17
в Петербурге, 3 в других регионах. Большая часть
магазинов продает мультибрендовую продукцию,
но есть и 8 монобрендовых, есть 8 стоков.
• Продается модная одежда ведущих итальянских
производителей и товары под собственным
брендом.
• Средний чек – несколько тысяч евро.
• Остатки от коллекций в норме составляют до 25%,
реально, как правило, превышают эту цифру.
• Компанией принято стратегическое решение, что
цены не должны превышать стоимость тех же
товаров в европейских бутиках.
Результаты диагностики 2
• В организации есть офис, кустовые
администраторы, байеры и продавцы.
• Офис включает отдел развития,
торговый дом, финансовый отдел.
• Доход менеджеров торгового дома,
администраторов и продавцов зависит
от выручки.
• Доход байеров привязан к проценту от
продаж и величине остатка.
Результаты диагностики 3
• Организация построено по яркому
лидерскому принципу. Отношения носят
семейный характер. Собственник
вмешивается во все вопросы управления
импульсивно и эпизодически, хотя из-за
отсутствия времени пытается
максимально дистанцироваться от
оперативного управления.
• Появились новые менеджеры: директор по
персоналу, маркетолог.
Результаты диагностики 4
• Организационная культура предполагает
высокую лояльность персонала. Каждый
случай ухода сотрудника из компании
рассматривается как упущение и недоработка.
• Для сотрудников продают собственный товар
по льготным ценам, одежда сотрудников – лицо
компании.
• Большинство сотрудников математики по
образованию, даже некоторые рядовые
продавцы.
• В компании позволительно обижаться, ярко
переживать, ругаться и жаловаться
собственнику на других менеджеров, ищя
защиту.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Проблемы, называемые
сотрудниками (что надо
изменить)
Нужно создать общее видение и понять стратегию
компании.
Совершенно не понятно, чем занимаются многие люди в
офисе, мы этого не знаем.
Структурировать отделы и подотделы с правами и
полномочиями.
Должна быть иерархия: президент, директора и т.д.
Разобраться, кто за что отвечает, чтобы не было
дублирования.
Необходимо наладить информационные стыки.
Бюджеты, вроде, есть, но не исполняются.
Нужно выработать механизм взаимодействия между
подразделениями – информация сейчас не проходит.
Необходимо реструктурировать систему управления:
определить зоны ответственности, полномочия, наладить
планирование и взаимодействие.
Зоны риска компании
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Нет общего видения будущего, направления развития, никто не
понимает, что дальше.
Сложилось противостояние: офис - магазины.
Офис растет, есть дублирование, информация между
подразделениями не проходит.
Много разных людей занимается параллельным контролем («У семи
нянек дитя без глаза»).
Данные о падении продаж у всех разные, нет единой известной всем
информации о состоянии компании ( оно лучше, чем у конкурентов или
хуже и насколько?).
Нет единого представления, кто является конкурентами компании, нет
мониторинга конкурентов, не понятно, что у них с продажами.
Нет единой базы данных, невозможно определенно сказать, какая
информация есть в компании, а какой нет.
Многие изменения начаты, но не доведены до конца, что создает хаос.
Скорость принятия решений и их реализации недостаточно высока.
Предложения консультанта
•
•
•
•
•
•
Целесообразно провести инвентаризацию всех специалистов и
функций офиса и провести реструктуризацию на отделы с понятными
функциями и границами ответственности и полномочий, избавляясь от
дублирования.
Необходимо на всех уровнях управления выяснить и определить, какая
информация нужна для принятия решений, и доступ к этой
информации предоставить, объяснив, где, как и у кого ее можно
получить.
Необходимо разделить сервис магазинов от управления магазинами.
Сервис не должен командовать, он должен выполнять заказы
магазинов.
Необходимо создать единую базу данных и определить степень
доступа в нее разных сотрудников.
Необходимо решить, куда двигаться дальше, выстроить
спроектировать будущее хотя бы до 2012 года.
Целесообразно срочно запустить проект организации праздничных
продаж и на продажах подарков постараться вытянуть максимум
оборота.
Формы проведенной работы 2010
• Индивидуально с собственником разработана
новая структура группы компаний
(реструктуризация компании), определены
базовые результаты компании на 2012, 2011,
2010 годы.
• Проведена групповая процедура
стратегического планирования.
• Намечены кандидатуры руководителей новых
направлений, проводится работа по их
интеграции, оказывается помощь по
разработке бизнес планов новых торговых
домов.
Новая структура группы
компаний (торговый дом)
• Управляющая компания.
• Мультибрендовые магазины люкс (
средний чек 5000 евро).
• Мультибренд мидл класс ( средний чек
2000 евро).
• Мультибренд аутлет (средний чек 300
евро).
• Монобренды.
Методы, используемые при
выполнении проекта.
•
•
•
•
•
•
Проектирование.
Ресурсный анализ.
Экспертная оценка проекта.
Разрешение конфликтов.
Командообразование.
Индивидуальное консультирование.
Этические дилеммы, изменения
стандартных подходов.
• Введение структурированного управления,
мотивации от прибыли, а не от выручки
приведет к разрушению сложившейся за
долгие годы теплой семейной культуры.
Часть сотрудников не сможет работать в
новых условиях.
• В работе требуется экспертность в сфере
управления - стоимость ошибки
консультанта все время растет.
Оценка проекта консультантом,
комментарии и выводы
• Трудно работать, когда каждое твое
слово воспринимается как истина в
последней инстанции.
• Очень много экспертной работы.
• Трудно, но необходимо в данном случае
совмещать экспертность и
процессность, эмоциональную
поддержку сотрудников и объективный
ассесмент их соответствия должности.
Собственные новые разработки
при выполнении проекта.
• Новая для меня технология
определения приоритетов в работе
собственника.
• Новая для меня технология создания
вертикально-горизонтальных проектных
групп.
Профессиональный тренд
• Изменение соотношения процессности
и экспертности в работе: явный перекос
в сторону бизнес и управленческой
экспертизы, особенно в
индивидуальной работе с
собственником.
Спасибо за внимание!