Внедрение системы управления проектами, программами и

Владимир Либерзон
Спайдер Проджект
www.spiderproject.ru
Необходимо разработать
единую систему кодирования
для всех элементов всех
ведущихся проектов.
Необходимо, чтобы во всех ведущихся
проектах использовались единые оценки
для типовых работ, ресурсов,
материалов, назначений ресурсов на
исполнение типовых операций.
Библиотека типовых фрагментов – это
небольшие проекты, которые представляют
собой подробное описание стандартных
процессов различных проектов. Например,
возведение наружных стен, согласование
договора, и т.п.
При наличии достаточно развитой
библиотеки фрагментов, для получения
модели проекта бывает
достаточно
просто вставить типовые
фрагменты в
разработанную Иерархическую Структуру
Работ (ИСР)
и соединить их между
собой.
В первый раз рекомендуется
отработать новые технологии
управления проектами на
каком-то
одном, пилотном проекте, который
должен быть типовым для
организации. А потом уже
распространять их на остальные
проекты организации.
Необходимо обеспечить единую
методику управления проектами
в компании, единое понимание
требований и процессов.
Для внедрение корпоративной
системы управления проектами
необходимо наличие PMO – офиса
управления проектами.
Офис управления проектами обычно состоит
из следующих отделов:
 Методологический
 Аналитический
 Архивный
 Управления
портфелем проектов
Разрабатывает, актуализирует и внедряет
корпоративные стандарты управления проектами,
включая систему мотивации,
Организует обучение,
Осуществляет внутренний консалтинг,
Разрабатывает и ведет внутренние справочники,
базы данных, библиотеки типовых фрагментов,
реестр рисков и т.п.
Ведет компьютерные модели проектов,
Помогает менеджерам проектов в
разработке планов, анализе исполнения и
принятии решений,
Готовит отчетность и распределяет
информацию между участниками проектов.
Ведет архивы проектной документации,
Организует библиотеку архивов прошлых
проектов, готовых для анализа и изучения
накопленного опыта – важных инструментов
для эффективного вхождения новых
менеджеров в систему управления
проектами и снижения рисков.
Управляет портфелями проектов,
Определяет приоритеты проектов и
программ, распределяет общие ресурсы и
финансирование исходя из приоритетов
организации в целом,
Разрешает конфликты между проектами
исходя из интересов организации в целом.
Корпоративная система управления
проектами может быть успешно внедрена
только при наличии в организации:
 Корпоративных
стандартов,
 Системы мотивации участников проектов,
 Необходимых инструментов (программных
средств),
 Поддержки руководства
Успех внедрения напрямую зависит от степени
поддержки руководства!
Сопротивление персонала – неизбежность при
внедрении в организации любых изменений, и
управление проектами – не исключение.
Не все в организации будут заинтересованы в
повышении прозрачности управления, контроле за
использованием ресурсов и затратами.
Именно руководство заинтересовано в этом больше
других и оно должно демонстрировать свою
приверженность внедрению системы управления
проектами.
1)
2)
3)
4)
Обучение руководства и планирование внедрения
Разработка прототипов корпоративных стандартов и
справочников
Отработка технологии управления проектами в
пилотном проекте
Внедрение управления портфелем проектов и системы
управления проектами в организации
Продолжительность внедрения системы в большой
организации – примерно 1.5-2 года, в первом
пилотном проекте – от 4-х месяцев.
На модели портфеля проектов можно проиграть
различные сценарии, определить как отразится на
показателях деятельности организации (как
правило, финансовых) та или иная расстановка
приоритетов отдельных проектов и программ.
Позволяет избежать перенасыщенности
организации проектами.
В Проектном офисе разрабатывают
оптимальные сценарии реализации проектов
и программ, распределяют ресурсы и
финансирование в соответствии с этими
сценариями.
Менеджеры проектов и программ получают из
Проектного офиса окончательные планы
реализации своих проектов, составленные с учетом
потребностей других проектов организации,
ограниченности ресурсов, приоритетов различных
проектов.
Если проект входит в портфель, то его управление
может происходить лишь «с оглядкой» на
потребности в ресурсах других проектов портфеля.