Сопроводительные слайды к Матрице требований по

Выборочные сопроводительные слайды
к Матрице требований по составляющим
процесса и уровням зрелости
организации работ по описанию и
оптимизации бизнес-процессов в
кредитных организациях
Проект[1]
Версия 1.0. от 29.01.2010 г.
Разработан по поручению Координационного комитета АРБ
по стандартам качества банковской деятельности
Разработчики:
ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК»
Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК)
Москва
Замечания и предложения направлять по тел. + 7 (495) 788-72 -47 и [email protected] или
+ 7 (495) 974-71-87 доб. 568 и e-mail: [email protected]
[1]
Структура методологии стандартизации АРБ
Информационная
составляющая
Управленческая
составляющая
Входные
информационные и
материальные
потоки
Технологическая составляющая
4
2
….
Имущественнотехническая
составляющая
3
Организационная
составляющая
2
Кадровая
составляющая
Программнотехническая
составляющая
1
Продуктовая
составляющая
Клиентская
составляющая
(раскрытие информации
о процессе и его
результатах)
Структура стандарта качества организации работы по описанию и
оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях
5. Информационная
составляющая
4. Управленческая
составляющая
1. Продуктовая
составляющая
1.1. Процессы верхнего уровня
1.2. Владельцы процессов
2. Технологическая составляющая
2.1.
2.2.
2.3.
2.4
2.5.
1.3. Стратегия процессного
совершенствования
1.4. Границы процессов
1.5. Показатели процессов
1.6. Описания процессов
2.9.
2.8.
2.7.
2.6.
1.7. Положения и регламенты
1.8. Анализ и улучшение
процессов
8. Имущественнотехническая
составляющая
3. Организационная
составляющая
7. Кадровая
составляющая
1.9. Автоматизация процессов
6. Программнотехническая
составляющая
Информация о
процессах и
деятельности
кредитной
организации
3
1.10. Учет интересов
потребителей результатов
процессного управления
9. Клиентская
составляющая
(раскрытие информации
о процессе и его
результатах)
Требование 1.1.1. Выделены бизнес-направления
Коммерческий Банк-1,
Критерий декомпозиции:
Продукт
Обслуживание
пластиковых карт
Кредитование
Обслуживание
клиентов малого и
среднего бизнеса
(Малый и средний
бизнес)
Обслуживание
депозитных
операций
Коммерческий Банк-2,
критерий декомпозиции:
Клиент/Рынок
Бизнеснаправления
Обслуживание
клиентов
крупного бизнеса
(Корпоративный
бизнес)
Бизнеснаправления
Обслуживание
физических лиц
(Розничный
бизнес)
4
Обслуживание
финансовых
учреждений
(Финансовый
бизнес)
Обслуживание
вексельных
операций
Требования: 1.1.2. Выделены основные процессы первого уровня; 1.1.3.
Выделены вспомогательные процессы первого уровня
M - Бизнес-процессы управления
Стратегическое Управление
управление
финансами
Управление
маркетингом
Управление
процессами
Управление
персоналом
Управление
рисками,
активами ...
Управление
проблемными
займами
B. Основные бизнес-процессы
Обслуживание
корпоративного
бизнеса
Обслуживание
малого и
реднег...
Розничное
стандартное
обслуживание
Розничное
VIP-обслуж ив
ание
Администрати
ИТ-обеспечени Обеспечение Юридическое
Бухгалтерский
вно-хозяйствен
е и связь
безопасности обеспечение
учет
ное обеспе...
S - Обеспечивающие бизнес-процессы
5
Работа с
финансовыми
институтами
Провдение Информационн
внутренних ое обслуживан
аудитов
ие - Call Centre
Требование 1.1.4. Система выделенных процессов является полной и
содержит все основные и вспомогательные процессы
(обеспечивающие, управления и развития)
Бизнес-процессы
управления
Об
е
сп
еч
Развитие
ен
ие
Обеспечение
Бизнес-процессы
(проекты и программы) развития
Уп
ра
вл
е
Управление
вл
а
р
Уп
ие
н
е
Обеспечивающие
бизнес-процессы
6
ни
е
Основные
бизнес-процессы
е
Об
ие
н
че
е
сп
$
Прибыль
Требование 1.2.1. Разработана диаграмма оргструктуры
Председатель
правления
Департамент
активных
операций
Департамент
розничного
бизнеса
Планово
экономически
й департамен
т
Департамент
операционных
расчетов и
статистики
Организацион
но правовой
департамент
Департамент
кассовых
операций
Методологиче
ский отдел
7
Департамент
экономическо
йи
информац...
Служба
внутреннего
контроля
Департамент
управления
деятельность
ю филиалов
Отдел
финансового
мониторинга
Требование 1.2.2. Диаграмма организационной структуры
соответствует соглашению по моделированию (фрагмент)
8
Требование 1.2.3. Определены владельцы и участники процессов
Владелец процесса - руководитель,
несущий ответственность за
результативность и эффективность
процесса, обеспечение ресурсами, а также
за улучшение процесса.
(ISO 9000:2000)
Структурные звенья (верхнего уровня)
1.
2.
3.
4.
Председатель
правления
Департамент активных
операций
Департамент
розничного
бизнеса
Организационноправовой
департамент
О
B1. Кредитование
Бизнес-процессы (верхнего уровня)
5.
Департамент
экономической и информационной
безопасности
О
B2. Обслуживание пластиковых карт
О
B3. Работа с финансовыми институтами
….
S1. ИТ-обеспечение и связь
О
S2. Обеспечение безопасности
О
О
S3. Юридическое обеспечение
…
M1. Стратегическое управление
О
О
M2. Управление маркетингом
О
M3. Управление персоналом
….
9
Требование 1.2.4. Владельцы наделены полномочиями,
соответствующими ответственности
Полномочия и механизмы, необходимые
для управления бизнес-процессами

Легитимные

Финансовые

Лидерство

Информационные
10
Требование 1.3.3. Определена важность процессов с учетом стратегии
Каким образом?
Миссия
Зачем?
Стратегия
Бизнес-процессы
11
Какие из бизнес-процессов
должны быть выполнены
особенно хорошо, чтобы мы
были уверены в достижении
стратегии?
Какие бизнес-процессы
оказывают основное
воздействие на стратегию?
Требование 1.3.4. Сформулированы проблемы по процессам
Процесс 1
Проблема 1
Проблема 2
Процесс 2
Проблема 3
Проблема 4
Проблема …
12
Процесс …
Проблема 5
Проблема 6
Требование 1.3.5. Проведен причинно-следственный анализ проблем
Проблемапричина
%
Проблема
$
$
Проблема
Проблемаследствие
Проблема
…
Проблема
Проблема
Проблема
%
$
Проблема
Проблема
…
13
$
Требование 1.3.6. Определена проблемность процессов
1 - Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен
дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе.
Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2 - Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными
критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
3 - Удовлетворительные
Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем.
Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия
дефектов.
4 - Не очень хорошие
Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для
исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению
качеством.
5 - Плохие
Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер
для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.
14
Требование 1.3.7. Проведено ранжирование и приоритезация процессов
Результат
Кривая «Парето»
100%
80%
Усилия
20%
Критерии оценки бизнес-процессов
• Важность бизнес-процесса
• Проблемность бизнес-процесса
• Возможность проведения изменений
бизнес-процесса
15
100%
Требование 1.3.8. Цели по ключевым процессам включены в
стратегический план
Рентабельность
активов
Уменьшение
доли
операционных
расходов
Увеличение
дохода
F - Финансы
Малый и редний бизнес - МСБ
Корпоративный бизнес
Увеличение
Увеличение
доли
количества
перекрестных
клиентов (доля
продаж
рынка)
C - Клиенты
и маркетинг
I - Бизнес
-процессы
L- Персонал
и системы
Повышение
Повышение
лояльности удовлетворенно
клиентов
сти клиентов
Увеличение
объема
кредитования
Удобство
оформления для
клиента
Расширение
продуктовой
линейки
Продвижение
банковских
продуктов
Уменьшение
Оптимизация
Оптимизация
времени
расчетно-кассов
бизнес-процесса
принятия
кредитования ого обслуж иван
решения по Улучшение
ия - РКО
Упрощение
операционного
процедур
обслуживания
обслуживания
Розница - стандартные продукты
Сохранение
доли рынка
Расширение
продуктовой
линейки
Повышение
комплесности
обслуживания
Удобство
обслуживания
клиента
Сокращение
времени
внедрения
продуктов
Сокращение
времени
обслуживания
Упрощение
процедур
обслуживания
Увеличение
собственного
капитала
Финансовые институты
Увеличение
оборота
Привлечение
Расширение
дешевых
продуктовой ресурсов за счет
линейки
выхода ...
Повышение Повышение
эффективностиэффективности
разработки поиска дешевых
нового продукта ресурсов ...
Повышение
интеграции с
другими
подразделе...
Создать систему (бизнес-процесс) маркетинга
Делегирование Уменьшение
полномочий и
текучести
ответственности
персонала
Повышение
квалификации
персонала
Повышение
Повышение
Делегирование
мотивированнос
взаимозаменяем полномочий и
ти и
ости персонала ответственности
удовлетворен...
Ротация
персонала
Повышение дисциплинированности персонала
Создание единой информационной ERP-системы
16
Повышение Повышение
эффективности
квалификации
персонала персонала
Требование 1.4.1. Определены входы, выходы, поставщики и клиенты
процессов
Поставщик
(внутренний
или внешний)
Вход
Ресурсы
Процесс
17
Клиент
(внутренний
Продукт или внешний)
Выход
Требование 1.4.2. Определены требования клиентов процессов
- Несоответствие по времени.
- Наличие ошибок.
- Прочие несоответствия.
Поставщик
(внутренний
или внешний)
Вход
Ресурсы
Процесс
Клиент
(внутренний
Продукт или внешний)
Выход
Требования
18
Требование 1.4.3. Сформулированы требования к поставщикам
процессов
Требования
- Несоответствие по времени.
- Наличие ошибок.
- Прочие несоответствия.
Поставщик
(внутренний
или внешний)
Вход
Ресурсы
Процесс
Клиент
(внутренний
Продукт или внешний)
Выход
Требования
Изучив требования Клиента,
Производитель определяет требования к Поставщику
19
Требования: 1.5.1. Определены показатели процессов и их фактические
значения; 1.5.2. Определены целевые значения показателей
KPI (bp)
Старый
Новый
 Стоимость
337,6 $
67,24 $
 Время для клиента (дни)
23
1,81
 Количество подразделений,
участвующих в выдаче
кредита
10
1
 Сколько сотрудников
общаются с клиентом
2
1
20
Требование 1.5.3. Показатели процессов соответствуют стратегии
Миссия
Стратегические цели и
корпоративные ключевые
показатели, их измеряющие - KPI(c)
Операционные цели и
ключевые показатели
процессов, их измеряющие KPI(bp)
21
Требование 1.5.4. Достигнута полнота и сбалансированность системы
показателей по процессам
Ключевые показатели – KPI(bp) процесса "Автокредитование "
Автокредитован
ие
Финансы
Клиенты и
продукты
Бизнес-процессы
Персонал и
ресурсы
Общая сумма
выдачи кредитов
Количество
привлеченных
клиентов
Срок
рассмотрения
заявки
Количество
систем
используемых в
процессе
Прибыль по услуге
Количество
клиентских отказов
в процессе
рассмотрения
заявки
Количество
операций при
рассмотрении
кредита
Количество
человек
участвующих в
одной заявке
Затраты на один
кредит
Количество
клиентов с
повторными
обращениями
Среднее время
простоя заявки в
процессе
Доля невозвратов
22
Требование 1.6.1. Разработаны описания процессов
Письмо клиенту
Письмо
клиенту
Звонок
клиента
Рассмотрение
запроса, оформление
кредита в простом
случае
Координаторы
сделки
Регистрация / Считывание
1
Компьютерная
система
Регистрация /
Считывание
Запрос на оформление
кредита, передаваемый
экспертам в сложном
случае (20%)
Рассмотрение
возможности выдачи и
оформление кредита в
сложном случае
Письмо клиенту
Группа
экспертов
23
Требование 1.6.3. Описания процессов являются детальными
(глубина описания)
1-ый уровень
описания
Процесс 1
Процесс 2
Процесс 3
Процесс 4
Декомпозиция
процесса 3
2-ой уровень
описания
Процесс
3.1
Процесс
3.2
Процесс
3.3
Декомпозиция
процесса 3.1
Процесс
3.4
Декомпозиция
процесса 3.4
3-ий уровень
описания
Процесс
3.4.1
Процесс
3.1.2
Процесс
3.1.1
Процесс
3.4.3
Процесс
3.1.3
Процесс
3.4.2
24
Требование 1.6.5. Используются графические способы для описания
процессов
 Текстовый
“Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе”
 Табличный
№
От кого
Что/Вход
Операция
1.
-
-
Составляет договор
Отдел продаж
Договор
Согласует договор
Юридический отдел
2. Отдел продаж
 Графический
Штатная
единица
Что/
Выход
Договор
Договор
Составить
договор
1
Согласовать
договор
Отдел
продаж
2
Юридический
отдел
25
-
Кому
Юридический отдел
-
Требование 1.6.6. Определены цели описания процессов
Цель описания: Достижение
прозрачности и улучшение
взаимодействий подразделений
Организационные разрывы
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Информационные разрывы
Цель описания:
Совершенствование
информационной
системы
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Информационная
система 1
Информационная
система 2
Информационная
система 3
26
Требование 1.6.9. Собрана информация о времени выполнения
процессов
Время на
функцию, мин
Количество
повторений за
процесс
0,5
10
Проверить полноту заполнения заявления
12,5
10
Проверить подпись
2,75
10
Проверить наличие доступных средств на
счете
1,5
10
Отсканировать информацию перевода
(занести в компьютер)
0,5
10
Передать заявление в электронном виде на
дальнейшую обработку
0,5
10
Перевод фиксируется в отчетах
3,5
5
Передача информации в клиринговый центр
0,5
5
Информация фиксируется в архиве
0,5
5
Функция
Проставить отметку о получении
27
Требование 1.6.10. Определены ресурсы, потребляемые
процессами, их стоимость и стоимость процессов
Пооперационный метод калькуляции
себестоимости
Накладные
расходы
Модель
бизнеспроцесс
а
Ресурс 3
Продукт 1
Ф1
Ресурс 2
Ф3
Ресурс 1
Себестоимость
Продукта 1
Продукт 2
Ф2
Себестоимость
Продукта 2
28
Продукт 3
Себестоимость
Продукта 3
Требование 1.6.11. Определены риски по процессам
Размер причиненного ущерба
Результат на
EBIT за 2 года
в млн. руб.
50
немедленные
действия
40
Диапазон,
30
например, 25-35
млн. руб.
интенсивные наблюдения
и подготовка контрмер
20
наблюдения
10
выявление
0
очень
незначительная
незначительная
средняя
высокая
29
очень
высокая
Вероятность
наступления
Требования: 1.7.1. – 1.7.3; 1.7.5. – 1.7.6. Разработаны положения и
регламенты
Процессные регламенты
Структурные регламенты
Регламентируют функции бизнеспроцесса (внутрифирменной
деятельности) и закрепленные за
ними подразделения и должности.
Регламентируют организационную
структуру компании (подразделения),
и распределенные на ними функции.
Примеры процессных регламентов:
Примеры структурных регламентов:
• Положение о структуре процессов
верхнего уровня
• Регламенты процессов
• Положение о процедуре
• Положение об организационной структуре
• Положение о подразделении
• Должностная инструкция
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Бизнеспроцесс 1
Бизнеспроцесс 2
Бизнеспроцесс 3
И
И
О
И
И
О
И
О
О
И
И
О
И
И
И
О
И
И
30
Требование 1.8.1. Проводится анализ процессов
Диаграмма причинно-следственного анализа (Исикавы) проблемы
"Большой срок рассмотрения заявки на кредит"
Человек
Оборудование и инструмент
Недостаточная мощность
серверов
Недостаток автоматизации
Большая загрузка
сотрудников
Отсутствие
специализации
Недостаток
мотивации
Недостаточность каналов
передачи информации
Несоответствующие
условия труда
Неполнота
информации
Среда
Отсутствие
регламента
Неправильно
заполненные
заявки
Неоптимальность
процесса
Входная и справочная
информация
Технология и методы
31
Большой срок
рассмотрения
заявки на
кредит
Требование 1.8.2. Системно применяются базовые инструменты
анализа и улучшения процессов
 Принципы и инструменты реинжиниринга – BPR
 Принципы и инструменты постоянного
совершенствования (5S, Lean Production, Семь простых
инструментов качества и т.д.)
 Методы статистического анализа и управления
процессами - SPC
 Методы функционально-стоимостного анализа бизнеспроцессов – ФСА/ABC
 Методы динамического моделирования
32
Требование 1.8.6. Приведены процессы в соответствие со стандартами
ИСО и АРБ, проводится бенчмаркинг
Общий (внеотраслевой)
бенчмаркинг
Бенчмаркинг – это постоянное измерение и
сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с
эталонным процессом ведущей организации с
целью сбора информации, которая поможет
рассматриваемой организации определить
цель своего совершенствования и провести
мероприятия по улучшению работы
Функциональный (отраслевой)
бенчмаркинг
Конкурентный
бенчмаркинг
Внутренний
бенчмаркинг
Сравнение с самым лучшим,
что есть внутри самой
организации
Сравнение с самыми лучшими
прямыми конкурентами
Проводить бенчмаркинг - это значит:
 Быть достаточно умным, чтобы
признавать: всегда есть кто-то в чемто лучше Вас
 Быть достаточно мудрым, чтобы
учиться у него всему, а затем
догнать и перегнать учителя
Сравнение с другими организациями, выполняющими родственные работы в той же
самой области деятельности
Сравнение с самым лучшим вообще, вне
зависимости от отрасли
и вида рынка
33
Требование 1.9.3. Определен порядок автоматизации процессов
ИС
Корпоративное
управление
ИС
ERP класса
ИС
Бизнесмоделирование
ИС
BSC/KPI,
стратегии
ИС
Маркетинг
(CRM)
ИС
Оперативное
управление
ИС
Финансовые
ИС
СППР, Business
Intelligence
ИС
Справочноправовые
ИС
CASE
1С
Предприятие
ARIS
ARIS
Sales Expert
Motiw
Project
Expert
Expert Light
Консультант+
Power
Designer
Oracle EBS
Бизнес-Студио
Бизнес-Студио
Marketing Mix
MS Outlook
Audit
Expert
Mind manager
Гарант
Enterprise
Architect
SAP R/3
QPR
Collaborative
Managment
QPR
Collaborative
Managment
MS Project
ИНЭК
Аналитик
BAAN
Бизнесинженер
Бизнесинженер
ITone
Администратор
задач
Системы
автоматизации
учёта
MS Axapta /
Navision
AllFusion
Process
Modeler
Dialog
Strategy
Галактика
MS Visio
MS Business
Scorecard
Manager
Парус
Системы типа
"Телебанк"
Oracle BSC
ITone
Администратор
показателей
34
Требование 2.1. Формирование комитета по управлению процессами
ПРАВЛЕНИЕ
БАНКА
ПРЕЗИДЕНТ
Комитет по
управлению
бизнес-процессами
Директор по управлению бизнеспроцессами
Служба управления процессами
Владелец бизнеспроцесса
Координатор
бизнес-процесса
Моделировщик
бизнес-процесса
Участники бизнеспроцесса
Процессные команды
35
Требование 2.2. Долгосрочное планирование управления процессами
Этап 1
Этап 2
Проект
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Формирование координационной
рабочей группы проекта
Проект
Проект
Работа
1
Проект
Работа 4
Планирование проекта
Этап 6
Этап 5
Работа 1
1
РаботаРабота
2
Работа 2
2
РаботаРабота
3
Работа 3
Работа
3
Работа
4
Работа 4
Работа 4
Разработка планов по описанию
и оптимизации процессов
и оргструктуры
Формирование процессных
рабочих групп по выбранным
для улучшения процессам
Этап 7
Обучение Этап 3
персонала
и техническое
обеспечение
проекта
Этап 4
Выделение и ранжирование
процессов, выбор процессов и
показателей для улучшения
Этап 8
Этап 9
Описание и оптимизация
процессов и оргструктуры
Разработка процессных и
структурных регламентов «как надо»
36
Внедрение новых схем и
их опытная эксплуатация
Требование 2.6.3. Проводится планирование управления изменениями
«Внутренний
маркетинг, PR»,
коммуникации
Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение
идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение
эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга».
Проведение обучения.
Вовлечение
потребителей
в проект
Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях.
Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых
изменениях и их осуществлении.
Нематериальная
и материальная
мотивация
Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с
помощью нематериальных или материальных стимулов.
Использование механизмов проектной мотивации.
Формализация
Формализация взаимоотношений с противниками изменений.
Принуждение
Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на
новую должность с целью получения согласия на перемены.
37
Требование 2.8.2. Применяются автоматизированные
технологические средства разработки и актуализации
регламентов
О
И
И
И
О
И
И
И
Процессный
регламент
Структурный
регламент
О
Электронная
Бизнес-модель
Регламенты
38
Требование 4. Управленческая составляющая
Политики и планы
Положения и
регламенты
Типовые
библиотеки и
референтные
примеры
Методики и
инструкции
Политика по
управлению
процессами
Положение о
комитете по
управлению
процессами
Методика
формирования
процессных команд
Методика
выделения
процессов
Библиотека
типовых процессов
Долгосрочный план
работы по
управлению
процессами
Положение о
службе управления
процессами
Методика описания
процессов
Методика
ранжирования
процессов
Референтные
примеры
Положение о
процессной
команде
Методика по
организации
работы по
описанию БП в
ЭВМ
Методика
разработки
ключевых
показателей
Методика анализа
процессов
Методика
управления
изменениями
План работы по
управлению
процессами на год
Детальные планы
работы процессных
команд
Разработано
соглашение по
моделированию
39
Требование 4.1.4. Разработаны детальные планы работы
процессных команд (фрагмент)
40
Требование 4.3.9. Разработано соглашение по моделированию
(фрагмент)
41
Требование 6.1. Автоматизированные информационные
системы (программные средства)
Частота
использования
Средние
Легкие
Тяжелые
Бизнесинженер
Регулярно
(чаще 1
раза в год)
Bpwin/
All Fusion PM
Графикстудио
Малыш
Не регулярно
(реже 1
раза в год)
ARIS
Бизнесстудио
Размер
компании
или области
применения
MS
Visio
MS
Office
700-1000 человек
42
более 5000 человек