1 Товб КС 290415 ТПП - Торгово

Подкомитет по инжинирингу инновационно-внедренческой деятельности
ТПП РФ
Круглый стол «Управление современными инжиниринговыми проектами в
России и за рубежом»
СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.
СОСТОЯНИЕ, ВОЗМОЖНОСТИ, ПЕРСПЕКТИВЫ.
ОПЫТ СОВНЕТ и IPMA
Ассоциация управления
проектами «СОВНЕТ»
Председатель Правления
Вице президент СОВНЕТ
Александр Самуилович Товб
Москва, Торгово-промышленная палата РФ, 29 апреля 2015 г.
ПРОЕКТ и УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Петр I:
«Все ПРОЖЕКТЫ зело исправны быть должны,
дабы казну зрящно не засорять и отечеству
ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как
ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю».
Проектная документация
Проект – design
«ПРОЕКТ – это комплекс взаимосвязанных
мероприятий, предназначенных для
достижения в течение заданного периода
времени и при установленном бюджете,
поставленных задач с четко
определёнными целями…»
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ – это управление
целенаправленными изменениями для
УСПЕШНОГО выполнения
запланированных работ в соответствии с
изначально установленными целями и
требованиями по: срокам, стоимости,
«Правильно выполнять
характеристикам ожидаемых результатов
правильные проекты»
(качеству)
Особенности различных видов проектов
Методы работы хорошо определены
(Матрица целей и методов Родни Тернера)
Проекты 2 типа
Нет
Создание
новых
продуктов
Вода
Да
Больше
шансов на
успех
Проекты 4 типа
Научное
исследование и
организационные
изменения
Воздух
Проекты 1 типа
Проекты 3 типа
Инжиниринг и
строительство
Развитие
системы
Земля
Огонь
Да
Нет
Цели проекта хорошо определены
Больше
шансов на
неудачу
Проекты в обобщённом жизненном цикле
объекта проектной деятельности
Жизненный цикл объекта (организация, предприятие, здание, сооружение, производство,
бизнес, транспортная система, информационная система, сложное оборудование и т.д. на
примере инвестиционно-строительного проекта)
Определение
деловой
(бизнес-)
потребности
Формирование
требований к
объекту
Проект консалтинговой
компании
Проектирование
объекта
Производство
(создание)
объекта
Ввод объекта в
эксплуатацию
Эксплуатация
объекта
Вывод объекта
из эксплуатации
Проект
проектного
института
Проект инжиниринговой компании
(терминальный проект)
Проект инвестиционной компании (инвестиционный проект)
Проект компании – владельца объекта, девелоперской компании (развивающийся проект)
Управление проектами и программами в
организации
Стратегическое
управление
Управление программами
и портфелями проектов
Управление
коммерческими проектами
(производство продукта /
услуги по заказу клиента)
Управление проектами
развития (инновации,
модернизация
оборудования, ИТ)
Востребованность управления проектами
Основные причины роста интереса к управлению проектами (по
данным Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement и др.):







Возрастание сложности проектов – 27%.
Увеличение числа проектов – 25%.
Ужесточение требований к срокам – 23%.
Конкуренция и требования рынка – 11%.
Требования к качеству продукта – 9%.
Мотивация персонала - 4%.
Новое руководство – 1%.
Профессиональное управление проектами позволяет:
 Экономить до 30 процентов времени и до 20 процентов средств
 Обеспечить соответствие проектов стратегии развития компании
 Эффективно управлять инвестициями и инновациями
 Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и
качества
 Снизить риски неуспеха проектов
 Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками
проекта
 Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и
других заинтересованных сторон
«Правильно делать правильные проекты!»
Питер Друкер: ”Нет ничего более бесполезного, чем
эффективно делать то, что вообще делать не следует”
Исследование McKinsey Global Survey (2007)
Authorized Projects
Should not
have been
authorized
Should
have been
cancelled
Rejected Projects
Should have
been
authorized
Управление проектами - зрелая
профессиональная сфера деятельности
Базовые компоненты УП как сферы
профессиональной деятельности
Научные основы
 Профессиональный
язык и культура
 Основы теории и
методологии
 Своды знаний
 Концепции
 Профессиональная
литература
Методология и практика
применения
 Законодательная и
нормативная база
 Стандарты и руководства
 Методические материалы
 Методы и средства
 Технологии
 Бизнес – процессы и
процедуры
 Другое
Сферы приложений
 Различные типы
и виды проектов,
программ, портфелей
 Проектно
ориентированные
компании и фирмы
 Различные сферы
приложения УПП:
• Политическая,
• Социальная,
• Экономическая,
• Культурная и др.
Инфраструктура и
Кадры специалистов
 Инфраструктура:
• Наука,
• Образование,
• Повышение квалификации
• Сертификация
• Аккредитация
 Профессионалы по УП
 Общественные и
коммерческие структуры
 Профессионалы и
специалисты
Профессиональные организации в области
управления проектами
Project Management Institute (PMI) основан в 1969 году в США:
 свыше 500 000 членов в 176 странах, 250 местных отделений,
 30 групп по специальным интересам, 2 колледжа,
 сертифицировано около 700000 специалистов PMP, РgMP, PMI-RMP, PMI-SP и
САРМ,
 в мире распространено около 4 млн. копий Свода Знаний по управлению
Проектами (PMBOK®Guide).
International Project Management Association (IPMA) основана в
1965 году:
 Состоит из 59-ти национальных ассоциаций, в которые более 70.000 членов,
220.000 сертифицированных специалистов
 Национальные ассоциации обеспечивают профессиональные нужды в своих
странах на национальных языках с учетом особенностей культуры
 Обеспечивает международное сотрудничество
СОВНЕТ- национальная российская организация, основана в 1990, составе IPMA с
1991
 Совершенствование подготовки и повышение квалификации специалистов по управлению проектами
 Развитие и внедрение в практику современных методов и средств управления проектами. Оказание
методической и консультационной помощи в осуществлении проектов и программ.
 Обмен идеями и опытом, кооперация специалистов и практиков. Подготовлено и выпущено в 2005-2015 гг.
СОВНЕТом и ИД «Гребенников» 42 номера журнала (Journal) «Управление Проектами и Программами».
 Сертификация специалистов и аккредитация учебно-консультационных центров. C 1999 года СОВНЕТ
осуществляет профессиональную международную сертификацию менеджеров проекта уровней D, C, B, А (с
2002 г.), на 28.04.2015 сертифицировано 3235 специалистов (A - 21, B - 82, C - 526, D – 335).
 В 2003 году в Москве проведен Международный симпозиум IPMA. С 1991 года проводятся Международные
симпозиумы СОВНЕТ (в Москве 1991, 1993, 1995, 1999), в Санкт-Петербурге (1997, 2005), в Нижнем Новгороде
(2007). Успешно проведены конкурсы: Лучший проект 2013 года и Проектный Олимп в 2014.
Общая картина существующих и
разрабатываемых стандартов
APMBoK
PMBOK ® Guide
BS 6079
C-PMBOK & C-NCB
Проекты
IPMA Competence
Baseline (ICB)
Управление
проектами как
профессия
ANCSPM
P2M
Организации
Люди
OPM3
PMI® PM
CDF
SAQA
NVQ UK
PRINCE2
Использованы материалы L.Crauford / G.Caupin
Требования к компетентности специалистов
в управлении проектами ICB IPMA v. 3.0 и
НТК СОВНЕТ версии 3.1

20 технических элементов
компетентности, относящихся к
содержанию проектного менеджмента,
над которым работают специалисты;

15 поведенческих элементов
компетентности, относящихся к
межличностным отношениям между
индивидуумами и группами
участвующими в проектах, программах
и портфелях;

11 контекстуальных элементов
компетентности, относящихся к
вопросу взаимодействия проектной
команды в контексте проекта,
постоянной организации и внешнего
окружения
Сертификация специалистов по стандарту
IPMA-СОВНЕТ
Международной Ассоциацией Управления Проектами IPMA
проводится 4-х уровневая система сертификации 4-L-C,
которая в России осуществляется СОВНЕТом.
Уровень A – Сертифицированный Директор Проектов (Certified
Project Director – IPMA Level A®)
Уровень B – Сертифицированный Управляющий Руководитель
Проекта (Certified Senior Project Manager – IPMA Level B®)
Уровень C – Сертифицированный Руководитель Проектов
(Certified Project Manager – IPMA Level C®)
Уровень D – Сертифицированный Специалист по Управлению
Проектами (Certified Project Management Associate – IPMA Level D®)
На сегодняшний день в мире сертифицировано более 220 000 человек
В России, зарегистрированную в Госстандарте РФ, сертификацию по
стандарту IPMA-СОВНЕТ, прошли 3235 менеджеров.
В 2014-15 гг проходят обучение и сертификацию более все руководители
проектов и программ Сбербанка РФ (около 1000 человек)
12
OCB - модель организационной компетентности
в области управления проектом
Окружение
Культура
Стратегия
€$
Структура
Процессы
Компетентность
организации в УП
13
Стандарты ГОСТ Р
НОВЫЙ СТАНДАРТ ISO 21500
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 — 2014
«Руководство по проектному менеджменту» утвержден для
добровольного применения и введен в действие 1 марта 2015
года.
Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500,
единогласно принятый 33 странами был опубликован в
сентябре 2012 года. Данный стандарт является первым среди
семейства стандартов ISO по управлению проектами,
программами и портфелями проектов.
Стандарт ISO 21500 включает:
• Стадии процесса управления (группы процессов), но с
несколько иными названиями;
• Subject groups, близкие к функциональным областям знаний,
среди которых дополнительная группа посвященная
управлению заинтересованными лицами;
• 40 процессов с описанием входов и выходов, среди которых
отдельный процесс Collect lessons learned.
Десять главных трендов современного УП по ESI
 Инвестиции
в подготовку специалистов по УП как ответ на экономически
трудные времена (образование, тренинги и сертификация).
 Быстрое принятие лучших (более правильных) решений «по» и «в»
проектах.
 Критическое мышление как ключевая компетентность.
 Возрастание значения офиса управления проектами в организации.
 Взаимозависимость между управлением проектами и бизнес аналитикой
на уровне корпоративного управления проектами – project governance.
 Руководители проектов становятся лидерами в процессах реализации
организационных изменений.
 Вызовы, связанные с коммуникациями в глобальных виртуальных
командах.
 Возрастание роли профессиональной сертификации.
 Управление взаимосвязанными функциями менеджеров проектов и
деловых аналитиков
 Влияние «Управления Талантами» на возврат инвестиций (ROI).
ESI International: Diane Johnson

Главные тенденции современного УП – наше
видение
• Формируются целостные модели управления проектами в
организациях, интегрирующие различные уровни
управления от стратегии организации до программ,
проектов и контрактов (портфель, программа, проект,
контракт).
• Формируются подходы интеграции проектной и
функциональной деятельности в организациях.
• Осознание высшим руководством его ключевой роли в
управлении проектной деятельностью организации.
• Повышении значимости проектных офисов в организации,
их роль становится более комплексной.
• Создается система стандартов в области управления
проектами, соответствующая тенденциям развития УП и
позволяющая выстроить единое понятийное пространство.
• Растёт понимание критической важности компетентности
специалистов для обеспечения успешности проектной
деятельности в экономически трудное время
Пример внедрения и развития Управления
проектами в современной западной компании
Пример успешного комплексного подхода
Сбербанк России 2008-15. Масштабы задачи.
Белоруссия,
Минск
Размерность задачи
•
•
•
~ 2000 проектов в них св.80000 задач
~ 7000 пользователей системы АС ЦУП
17 территориальных и 3 дочерних банка
© Щетинин А.И., Товб А.С., 2011
26
Место проектного офиса ИТ в организационной
структуре ОАО «Сбербанк РФ»
Президент
ПРАВЛЕНИЕ
Розничный
бизнес
….
Информационные
технологии
Стратегия,
развитие,
маркетинг
Стратегический
проектный офис
Корпоративный
бизнес
Развитие
и
Разработка ИТ
Уровень 1
Внедрение
и
сопровождение
Поддержка
ИТ
Уровень 2
Проектный
офис ИТ
Офис
Проект
Офис
проекта
Проект
Офис
проекта
Проект
Офис
проекта
Проект
проекта
Офис
Проект
проекта
Стратегический
офис проектов
организации
Проектные офисы
функциональных блоков
Уровень 3
Офисы управления
проектами и
программами
© Щетинин А.И., Товб А.С., 2011
27
Сбербанк России
Сервисная модель Проектного офиса ИТ
Планы и направления
развития, приоритеты,
ППР отдела и сотрудников
Управление развитием
Выпуск ВНД, анкетирование
клиентов, анализ
реализации и планирование
корректирующих действий
по сервисам
АС ЦУП
База Знаний
Управление бюджетами
Управление рисками
Обучение и сертификация,
развитие Базы Знаний
Управление ресурсами
Поддержка и
развитие АС ЦУП
Контроль качества
проектов в АС ЦУП
Обеспечение КПТ
Развитие методологии,
анализ и планирование развития сервисов
Операционная деятельность
в рамках сервисов
Реализация продуктов
Развитие инструментария и
отчетности
Накопление, трактовка и
тиражирование знаний по
Управлению Проектами
© Щетинин А.И., Товб А.С., 2011
28
Сервисная модель Проектного офиса ИТ
Процессы и методы управления
Расширение
линейки
сервисов
Развитие АС ЦУП
Развитие и внедрение
новых сервисов
Управление
продуктами
Управление
проектами
Предоставление сервисов
Обеспечение качества
Эксплуатация АС ЦУП
Управление знаниями
Подготовка
специалистов
Значительная
Ограниченная
Управление
процессами
Ограниченная
Управление
компетенциями
Значительная
Возможность настройки сервисов под потребителя
29
© Щетинин А.И., Товб А.С., 2011
Оценка компетентности организации в управлении
проектами, программами и портфелями
по модели IPMA Delta®
ИТ блок ОАО «Сбербанк РФ»
сертифицирован на до 2-й
класс компетентности в
управления проектами по IPMA
Delta
Оптимизируемый
Существуют все необходимые
стандарты, структуры и процессы
управления ПП&П, которые
Существуют стандарты,
применяются во всей организации и
структуры и процессы
управления ПП&П, которыеконтролируются руководством и
постоянно совершенствуются
применяются во всей
организации и
контролируются со
стороны руководства
Управляемый
Стандартизированный
Определенный
Существуют процессы,
структуры и стандарты
управления
ПП&П, которые в основном
применяются в организации
Существуют
определенные
стандарты управления
ПП&П, структуры и
процессы используются
эпизодически
Начальный
Достижения в области
управления проектами на уровне
отдельных сотрудников.
Некоторые сотрудники работают
удовлетворительно, но
управления ПП&П в целом не
удовлетворительно.
Организация не имеет
формальных стандартов и
процессов в этой области
1. Обеспечить эффективность, экономичность и управления
управлении проектами, программами и портфелями.
ПП&П за счёт:
•
приоритизации, категоризации и оценки проектов,
оптимизации портфеля
•
Постановки целей проектов и программ, управления ими
по SMART,
•
Управления ожиданиями стэйкхолдеров,
2. Обеспечить развитие персонала, инструментария и базы знаний
и деловой культуры и этики в управлении проектами,
программами и портфелями.
Основа успеха - поддержка высшего руководства и
комплексный системный подход
Обучение и сертификацию проходят все
руководители проектов и программ
Сбербанка РФ (около 1000 человек в
2014-15 гг)
Развитие успеха проект Базовый
Продукт Сбербанка
РФ получает высшую
награду IPMA 2012
года за совершенство
в управлении
проектом
Связь динамичного инновационного развития и
проектного управления
Место России?
Индекс инновационности ЕС (25 показателей)
Рисунок 3 Инновационность и уровень управления проектами
Россия
Украина
17 57
Индекс уровня управления проектами (данные за 2008 год)
Управление проектами и программами №3 (19, 2009),
Э. Нотон, Д.Каванах «Инновации и управление проектами – исследование связей»
Проекты развития и производственные проекты
в дорожной карте технологического развития
(опыт Японии)
Рынок следующего
продукта
Рынок
Следующие
продукты
Продукт
Текущие продукты
Технология
продукта
Технология продукта
следующего поколения
Следующая
технология
Технология
производства
Рынок продукта,
“следующего за
следующим”
Продукты
следующего
поколения
Технология продукта
“следующего за следующим”
поколением
Технология
следующего
поколения
Технология “следующего
за следующим”
поколением
Альтернативная
технология следующего
поколения
Альтернативная
технология “следующего
за следующим”
поколением
Средне-/ долгосрочный план управления человеческими ресурсами
Ресурсы
организации
Средне-/ долгосрочный план управления средствами производства
Средне-/ долгосрочный план управления стратегией капитальных вложений
Из доклада зам. Министра промышленности и торговли РФ Г.С. Никитина на
конференции конкурса Проектный Олимп 20.11.2014: «Трансформация
подходов к управлению проектами на промышленных предприятиях России»
Принципиальные решения по внедрению методов проектного
управления
БАРЬЕРЫ
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ
Развитие внутреннего контура управления проектами
Существенные различия в уровне
культуры управления проектами в
организациях отрасли
Отсутствие точного и согласованного
понимания, в чём специфика методов
управления проектами в ФОИВ
Отсутствие типовых программ обучения по
управлению проектами для госслужащих и
руководителей производственных проектов
Цель − повышение эффективности работы госслужащих
ФОИВ в рамках исполнения государственных программ
Инструменты:





управление контрактами
оценка потенциальных исполнителей проектов
мониторинг и аудит исполнения проектов
контроль перехода между фазами проекта
анализ и управление рисками
Развитие внешнего контура управления проектами
Цель − выравнивание и устойчивое развитие проектной
культуры всех предприятий отрасли
Инструменты:
Слабая проработанность механизма
мотивации госслужащих, участвующих в
проектной деятельности
 экспертное сообщество
 система добровольной сертификации предприятий по
управлению проектами
 отраслевые профессиональные и образовательные
стандарты в области управления проектами
Из лекции Министра Промышленности и Торговли РФ Д.В.
Мантурова, Волгоград сентябрь 2014
Конкурсы Лучший Проект Года ЛПГ 2013 и ЛПГ 2015 и конфереции 20-21 мая
в Томске http://pm-leader.ru/conference/conference2015/index.php
АЦ при Правительстве РФ организовал и провёл первый ежегодный Конкурс
профессионального управления проектной деятельностью в госсекторе
«Проектный Олимп». http://ac.gov.ru/projects/03234.html
Удачных проектов!
Благодарю за внимание!
ВОПРОСЫ?
Связаться можно:
по электронной почте:
[email protected]
Российская Ассоциация Управления Проектами