Ни один ветер не является попутным для корабля, который не знает пункта
advertisement
Ни один ветер не является попутным для корабля, который не знает пункта своего назначения. Сенека Основные термины стратегического управления Что сообщается Кто сообщает Кто адресат Видение Желаемый образ будущего фирмы (товары и услуги, технологии, рынки) Собственник Топменеджмент Миссия Предназначение фирмы; что она несет потребителю; в чем ее уникальность Собственник и топменеджмент 1)внешняя среда 2)персонал Стратегич еские цели Результаты, которые должны быть получены; детальные проекты будущего состояния Собственник и топменеджмент 1)персонал 2)внешняя среда Стратегия (в узком смысле) Пути, способы достижения целей Собственник и топменеджмент Персонал Стратегич еский план Система мероприятий со сроками, ресурсами, ответственными, с регламентом обновления Топменеджмент Персонал Ожидания и цели основных заинтересованных групп Заинтересованная группа Ожидания и цели Собственники Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, качество обслуживания, невысокая цена Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита Основные участники разработки стратегии Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью Уделяемое управленческое внимание Важность для компании Надо! Но как?! 20% Ответ: Воля + знания 80% Деятельность по развитию 80% Текущая деятельность 20% Концепция «организации, ориентированной на стратегию» Стратегия как непрерывный процесс Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров Организация, ориентированная Перевод стратегии на на операционный уровень стратегию Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника Создание стратегического соответствия организации Барьеры на пути реализации стратегии Всего лишь 10% организаций реализуют свою стратегию на практике Барьеры на пути реализации стратегии Барьер видения Барьер мотивации Барьер руководства Барьер ресурсов Всего лишь 5% работников понимают стратегию Всего лишь 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией В 85% организаций на обсуждения стратегии затрачивается менее часа в месяц В 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией Сущность метода ССП Компания Стратегия, стратегический план Дирекция Измерение изменяет поведение! (Мэтью Кирнэн) ССП Планы работы Подразделения показатели динамика целевые значения Ориентация на потребителя В какой степени компания обращена к потребителю, единственному источнику доходов? Внутренние процессы Экономика и финансы Насколько эффективно компания использует свои ресурсы? Стратегия компании Насколько внутренние процессы соответствуют стратегии и задачам удовлетворения потребителя? Потенциал Сотрудники, знания, инновации, информация, технологии, информационны е системы Как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и совершенствовать свою деятельность? Ориентация на потребителя В какой степени компания обращена к потребителю, единственному источнику доходов? Стратегические цели Ключевые факторы успеха (КФУ) Показатели Целевые значения Миссия и видение компании Каково наше видение будущего? Перспективы Как мы будем декомпозировать Финансы наше стратегию? Миссия и видение Клиенты Внутренние Потенциал процессы Стратегические цели Как мы поймем, что мы достигли того, что хотели? Ключевые факторы успеха Что важно для достижения стратегических целей? Показатели Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении? План действий Что мы должны сделать? План действий Взаимосвязь проекций ССП Стандартные проекции дают полную картину любого бизнеса и его ключевых процессов Проекции логически связаны между собой Положительные результаты, связанные с клиентами/рынком Развитие инфраструктуры влияет на производственные достижения Проекция экономика и финансы Проекция ориентация на потребителя Проекция внутренние процессы Проекция Потенциал Эффективные внутренние бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают позицию на рынке Финансы Доля рынка Клиенты Число новых клиентов Удовлетворенность клиентов Функциональность Бизнес процессы Потенциал Взаимосвязь показателей Рост продаж Конкурентоспособная цена Срок поставки Качество Сотрудничество с научными учреждениями Анализ методов и технологий, применяемых конкурентами Сокращение сроков выпуска на рынок Сокращение сроков разработки Внедрение системы управления качеством Совершенствование системы мотивации персонала Создание корпоративной базы знаний Информирование потенциальных клиентов Выявление и анализ потребностей клиентов Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами Стратегия, как набор гипотез о причинах и следствиях Пример стратегической карты Стоимость компании ФИНАНСЫ Доход от новых продуктов Рост прибыльности клиентов Сокращение издержек Улучшение использования активов Системные эффекты в комбинации активов КЛИЕНТЫ Высокорезультатив ные продукты Первые на рынке Лучший сервис для партнеров ПРОЦЕССЫ Инновационные процессы Управление клиентами Операционные процессы Процессы конкуренции ПОТЕНЦИАЛ Нематериальный капитал Человеческий капитал Информационный капитал Организационный капитал Баланс в ССП 1. 2. 3. 4. Финансовые и нефинансовые показатели Внутренние и внешние цели компании Запаздывающие и опережающие индикаторы «Мягкие» и «жесткие» показатели Катализаторы успеха! Цели компании Wainwright: 1. Безопасность 2. Служащие 3. Потребитель 4. Качество 5. Прибыль Д. ГОВАРД: Ориентация на прибыль основной дефект современного мышления в менеджменте Э. ДЕМИНГ: Не думайте о том, как опередить конкурентов. Думайте о качестве, о том, как сделать еще и еще шаг к потребителю Цель: услаждение потребителя Следствие: прибыль МИХАИЛ ЖВАНЕЦКИЙ: Все искали деньги, известность и женщин. А находили только грибы. Он всю жизнь искал грибы. А находил деньги, известность и женщин. Компания курьерской доставки FedEx: Корпоративные цели: 1. Люди 2. Сервис 3. Прибыль Философия компании Merck (1950 год): Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует… Чем лучше мы помним, тем больше она будет. Что надо сделать, чтобы создать ССП Сформулировать стратегические цели Построить стратегическую карту Определить ключевые показатели результативности (КПР) на верхних уровнях Связать их с КПР процессов на нижних уровнях (каскадирование) Разработать план мероприятий и выполнять его Разработать систему мотивации сотрудников, основанную на КПР Паспорт показателя (ключевого показателя результативности, КПР) Название КПР Единица измерения КПР Цель, которую измеряют Частота измерения показателя Алгоритм расчета показателя Данные, используемые при расчете показателя (описание, источник и алгоритм расчета) Подразделение, отвечающее за измерение КПР Целевое значение КПР Критерии выбора показателей Связь со стратегией Количественно измеримые Понятные Взаимосвязанные друг с другом Релевантные процессам Возможность получения достоверных первичных данных Возможность получения пороговых значений Ориентировочное количество показателей на верхнем уровне Экономика и финансы 3-4 Ориентация на потребителя 5-8 Внутренние процессы 5-10 Обучение и развитие 3-6 __________________________________________ ИТОГО 16 - 28 Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта 1. Обеспечить участие топ-менеджмента 1.1 Топ-менеджмент принимают непосредственное участие во всех инициативах, связанных с реализацией разрабатываемых мер. 1.2 Четко установить задачу преобразования Компании в организацию, ориентированную на стратегию, решением Совета Директоров. 1.3 Сформулировать миссию и стратегию Компании. Утвердить на Совете Директоров. 1.4 Провести в компании разъяснительную работу о том, какие изменения в управлении Компанией будут внедряться. 1.5 Определить руководителя и куратора проекта. 2. Преобразовать стратегию в действие. 2.1 2.2 2.3 2.4 Разработать и утвердить стратегическую карту Компании. Разработать и утвердить ССП Компании. Согласовать и утвердить целевые значения показателей ССП. Разработать процедуры измерения показателей, регламентировать соответствующие работы. Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта (продолжение) 3. Согласовать все действия со стратегией 3.1 Согласовать планы всех бизнес-подразделений со стратегией. 3.2 Согласовать планы всех поддерживающих подразделений Холдинга со стратегией. 3.3 Согласовать отчетность перед Советом Директоров со стратегией и ССП. 4. Ориентировать сотрудников на стратегию 4.1 Включить показатели ССП в систему мотивации. 4.2 Ориентировать программы внутреннего обучения на достижение стратегических задач. 4.3 Провести внутреннюю PR-кампанию по популяризации стратегии (в первую очередь - в филиалах). Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта (окончание) 5. Сделать стратегически-ориентированную деятельность частью корпоративной культуры Компании 5.1 Создать систему внутренней отчетности по ССП. 5.2 Установить периодичность встреч для обсуждения стратегических целей. 5.3 Провести региональное road-show по филиалам с представлением концепции стратегического управления. 5.4 Выделить в структуре Компании Офис Стратегического Управления (под руководством первого заместителя генерального директора). Что дает Сбалансированная система показателей ССП - это инструмент стратегического и оперативного управления ССП позволяет “связать” стратегические цели компании с бизнеспроцессами и действиями сотрудников на каждом уровне управления ССП содержит все важные параметры бизнеса и отражает различные аспекты деятельности компании ССП позволяет измерить степень достижения каждой отдельной цели и выстроить последовательность действий для ее достижения ССП становится основой для текущего планирования и бюджетирования ССП ориентирована на действия, учитывая опережающие и запаздывающие факторы и причинно-следственные связи ССП позволяет выстроить систему мотивации персонала и тем самым направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей компании !!! КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Поддержка проекта высшим руководством Общества Принятие во внимание необходимости организационных изменений Понимание ССП как методологии управления, а не еще одной отчетной системы Успех Достаточные ресурсы при разработке и внедрении Коммуникации Интегрирование ССП в систему управления Обществом Простая и стандартизированная система сбора первичной информации Основные проблемы проекта ССП Проблема №1 Стратегические цели Разработка Показатели и их целевые значения Проблема №2 Использование Принятие управленческих решений Мотивация
