Преображение корпорации

 Часть 1. Основы теории преображения корпораций (4 а.ч.).
 Часть 2. Миссия, идентификация, ценности корпорации (8-10
а.ч.)
 Часть 3. Типология ключевых игроков и формирование
управленческих команд (4 а.ч.)
 Часть 4. Стратегическое намерение корпорации (8 а.ч.)
 Предначертание корпорации
 Корпорация как живое существо
 триалектика Универсума
 тело – душа – дух
 энергоинформационные обмены
 витализм
 холархизм
 «Солярный» и «лунный» типы корпоративной культуры
 Жизненный контракт корпорации
 Сеть жизненных обстоятельств
 Миссия («зачем?»)
 Вдох и выдох корпорации
 Жизненный цикл корпорации
 Основные определения теории рисков и шансов
 Алгоритм преображения корпорации
 Создание намерения на преображение к солярному типу
корпоративной культуры
 Первичная диагностика корпорации
 Формирование абстракций верхнего уровня (миссия,
идентификация, ценности, стратегическое намерение)
 Настройка корпоративных элит
 Формулирование стратегического намерения и первой версии
стратегии (включая создание ССП)
 Создание корпоративного кодекса
 Трансляция изменений внутри и вовне (внешний и внутренний PR)
 Часть 1. Основы теории преображения корпораций (4 а.ч.).
 Часть 2. Миссия, идентификация, ценности корпорации (8 - 10
а.ч.)
 Часть 3. Типология ключевых игроков и формирование
управленческих команд (4 а.ч.)
 Часть 4. Стратегическое намерение корпорации (8 а.ч.)







Модель SCORE
Куб Гринфельда
План работы по кубу Гринфельда
Модель SWOT + OD
План работы по модели SWOT + OD
Фиксация промежуточных итогов (миссия + идентификация)
План определения ценностей
 4 рабочих группы по 4-5 человек
 Работа в группах (1 час)
 Группа 1 – описание Симптомов, группа 2 – описание
Причин, группа 3 – описание Результатов и Эффектов, группа
4 – описание Ресурсов. Позиция восприятия – «мы».
 Обсуждение полученных результатов (1.5 часа). Разрезы
обсуждения:
 Симптомы и Причины – внешние и внутренние
 Результаты и Эффекты – по клиентам, по поставщикам,
по персоналу, по конкурентам, по государству
 Ресурсы – материальные активы (оборотныевнеоборотные), нематериальные активы (в т.ч. знания и
навыки, корпоративная культура), сотрудники, капитал,
взаимоотношения
 4 рабочих группы по 4-5 человек
 Работа в группах (1 час). Группы должны быть другими!
 Группа 1 – описание Сил и Опционов, группа 2 – описание
Слабостей и Дефектов, группа 3 – описание Оказий, группа 4
– описание Угроз.
 Обсуждение полученных результатов (1.5 часа)
 Перерыв для работы секретариата
 Фиксация формулировок:
 миссия
 идентификация
 стейкхолдеры
 силы
 слабости
 оказии
 угрозы
 Фиксация перечня Стейкхолдеров
 4 рабочих группы по 4-5 человек
 Работа в группах (1 час). Группы должны быть третьими!
 Группа 1 – ценности по Клиентам, группа 2 – ценности по
Поставщикам, группа 3 – ценности по Сотрудникам, Топменеджерам и Владельцам, группа 4 – ценности по
Государству и иным группам Стейкхолдеров
 Обсуждение полученных результатов (1.5 часа)
 Выработка и фиксация общих ценностей (вне разбиения по
Стейкхолдерам).
 Часть 1. Основы теории преображения корпораций (4 а.ч.).
 Часть 2. Миссия, идентификация, ценности корпорации (8-10
а.ч.)
 Часть 3. Типология ключевых игроков и формирование
управленческих команд (4 а.ч.)
 Часть 4. Стратегическое намерение корпорации (8 а.ч.)
 Тематическая типология
 Типология по Майерс-Бриггс
 Шкала «экстраверт – интроверт»
 Шкала «абстрактный – конкретный»
 Шкала «логик – этик»
 Шкала «джей – пи»
 Золотые управленческие пары
 Потенциально конфликтные пары
 Командообразование в оргструктурах, проектах и системах
 Типология корпоративных культур
 Понятие корпоративных элит
 План определения психотипов ключевых игроков
 Элита – это ядро корпоративной
клетки – носитель корпоративного
культурного кода и канал для
взаимодействия с Универсумом
(загрузка и трансляция смыслов)
 Элиты должны быть
однородными, должен
присутствовать доминирующий стиль
мышления и принятия решений
 Должна идти непрерывная
трансляция смыслов за пределы
элиты и получение обратной связи
 Одна элита не только и не
столько управляет другой, но и
ВОСПИТЫВАЕТ ее. Цепи «куратор –
ученик»
 Элитарная структура не
совпадает с административной или
функциональной
 Группы по 4-5 человек. Задание – помимо определения 4
букв, выяснить, с кем комфортно работать и почему.
 Обсуждение каждого игрока в группах (1 час)
 Сводное обсуждение психотипов игроков, с фиксацией
результатов (1 час)
 Деловая игра «Запись в Элиты 1, 2, 3» (1 час)
 Часть 1. Основы теории преображения корпораций (4 а.ч.).
 Часть 2. Миссия, идентификация, ценности корпорации (8 -10
а.ч.)
 Часть 3. Типология ключевых игроков и формирование
управленческих команд (4 а.ч.)
 Часть 4. Стратегическое намерение корпорации (8 а.ч.)
 Модели стратегического анализа
 Цепочка добавления ценности по Портеру
 Бостонская матрица
 Дерево целей
 Система сбалансированных показателей НортонаКаплана
 План формирования целей Корпорации
 План обсуждения организационной структуры
 План формирования перечня KPI
 Задачи на семинар № 2
 Формируются 3 группы по принципу:
 «Эффекты» – элита 1 (обязательно собственники).
Высказываются «хотелки» на языке финансов. Цель –
ближайший год.
 «Результаты» – смесь элиты 1 и элиты 2. Обязательно
финансист и руководитель первой группы.
 «Процессы и Стратегические ресурсы» - элита 3.
Обязательно экономист, финансист и менеджер по
качеству. Дискуссию в этой группе модерирует автор
семинара. Руководители первых двух групп –
присутствуют (без права голоса).
 Группы работают каскадированно, одна за другой,
передавая свои наработки вниз. Итого на все про все – 2 часа
= 0.5 + 0.5 + 1.
 Обсуждение результатов (1 час).
 Группы, сформированные на предыдущем этапе,
сохраняются. Им раздается эскиз действующей оргструктуры.
 Через полчаса – доклад-экспертиза: «Отвечает ли
действующая оргструктура всему, что наработано – миссии,
идентификации (в т.ч. SWOT+OD), ценностям, целям?
 Отрисовка новой оргструктуры – выносится на работу
между двумя семинарами
 Группы сохраняются теми же самыми. Параллельная
работа на полчаса.
 Цель работы – сформулировать KPI, отвечающие данной
перспективе ССП (Эффекты, Результаты, Процессы, Ресурсы).
Установить нормативы на KPI.
 Обсуждение (1 час)
 Уточнение списка KPI и нормативов – работа между
семинарами
 Работа до семинара №2 (2-3 недели):
 разработать проект корпоративного кодекса
 создать и промоделировать ССП
 разработать проект стратегии Корпорации на
ближайшие 3 года
 Все разрабатывается в рабочих группах из элит. Загрузка
участников – 70% дневного объема, 10-12 рабочих дней.
Автор семинара – модератор во всех рабочих группах
 Работа на семинаре № 2 (2 дня):
 обсудить и принять корпоративный кодекс
 обсудить и принять ССП
 обсудить и принять стратегию Корпорации на 3 года
 принять корпоративную присягу