Стратегический менеджмент процессов
advertisement
Стратегический менеджмент процессов Введение. Концепция «стратегического соответствия» - структура вытекает и адаптируется в связи с ситуацией и избранной стратегией Этапы жизненного цикла организации (И. Адизес) Стабильность Расцвет Аристократизм Юность Преждевременное старение «Давай-давай» Ранняя бюрократизация Несостоявшийся предприниматель Ловушка основателя или ловушка семейственности Младенчество Бюрократизация Смерть во младенчестве Смерть Выхаживание Рост Старение Стадии организационного развития Матричные структуры Диверсификация, рыночные, дивизиональные структуры, Функциональная специализаци, формализация поведения Предпринимательская структура Ремесленное производство Органическая стадия Бюрократическая стадия Дивизиональная стадия Матричная стадия Традиционная модель стратегического менеджмента желаемое Внутренний аудит Генерирование ии Генерирование Генерирование и анализ альтернатив анализ альтернатив анализ альтернатив Видение, Долгосрочные цели, Краткосрочные цели Анализ и оценка внешней среды Формулирование стратегии желаемое Оценка результатов и эффективности Институционализация и управление изменениями Функциональные стратегии возможное возможное Миссия, Ценности Уровни стратегий Стратегия корпоративного уровня Каким бизнесом мы занимаемся? Производство текстиля Стратегия бизнес-единиц Как мы ведем конкурентную борьбу? Производство текстиля Химическое производство Функциональные стратегии Как стратегия реализуется в подразделениях? Финансы НИР Производство Маркетинг Логика стратегического управления 1. Понимание «себя» и «среды» выработка стратегии и целей; 2. Проектирование и организация работы эффективных систем и процессов; 3. Мониторинг эффективности и выработка корректирующих воздействий; 4. Совершенствование систем и процессов. Если вы знаете врага и знаете себя, вам не следует бояться исхода сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если вы не знаете ни врага, ни себя, вы проиграете в каждой битве. Сун Цзы (6-5 век д.н.э.) Стратегический менеджмент процессов Шаг 1. «Узнаем себя» – формируем видение организации как системы. Системное управление изменениями на трех уровнях: 1. Уровень организации как системы бизнес - единиц и функциональных служб, взаимодействующих между собой, потребителями и другими участниками деловой среды; 2. Уровень бизнес процессов, реализуемых в организации; 3. Уровень исполнителей, должностных и рабочих позиций; Концепция системного моделирования. Корпоративный уровень эффективности. ФУНКЦИЯ А ФУНКЦИЯ Б ФУНКЦИЯ В продукция услуги РЫНОК Концепция системного моделирования. Процессный уровень эффективности. ФУНКЦИЯ А ФУНКЦИЯ Б ФУНКЦИЯ В продукция услуги Процесс 1 РЫНОК Процесс 2 Процесс 3 Концепция системного моделирования. Исполнительский уровень эффективности ФУНКЦИЯ А ФУНКЦИЯ Б ФУНКЦИЯ В продукция услуги Процесс 1 РЫНОК Процесс 2 Процесс 3 9 групп системных факторов эффективности Цели Структуры Методы Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: • Менеджмент целей; • Менеджмент эффективности; • Менеджмент ресурсов; • Менеджмент взаимодействий. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: Менеджмент целей - методы детализации (структурирования) целей организационных целей в цели: • подразделений; • и процессов. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: Менеджмент эффективности – получение обратной связи от потребителей: • подразделений, • процессов, оценка степени достижения установленных целей и выработка корректирующих воздействий. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: Менеджмент взаимодействий – создание инфраструктуры обеспечивающей сотрудничество и взаимодействие процессов и подразделений, разрешение противоречий и конфликтов между ними. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ: Менеджмент ресурсов– сбалансированное распределение кадровых, материальных и денежных ресурсов в организационной системе (между процессами и подразделениями) , с тем чтобы каждый ее элемент мог обеспечить требуемый вклад в достижение общих целей. Менеджмент организации – основные элементы системы обеспечения эффективности труда • Система задания требований к процессам и результатам труда ; • Система обеспечения ресурсами, информацией, полномочиями; • Система вознаграждения по результатам труда; • Система обратной связи по результатам труда; • Система формирования/подбора персонала по навыкам и знаниям; • Система оценки/подбора персонала по совокупности физических, интеллектуальных и эмоциональных свойств. • Система индоктринации и социализации. 9 групп системных факторов - компоненты Система управления стратегическими изменениями ( набор компонентов организационной системы) УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ / РАБОЧЕГО МЕСТА ПРОЦЕССНЫЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЦЕЛЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРА ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Стратегические приоритеты и задачи, организации, подразделений и ключевых исполнителей. Рациональная, понятная с точки зрения внешних угроз и возможностей, внутренних слабостей и сильных сторон организации стратегия. Ключевые индикаторы реализации стратегии и их целевой уровень. Рациональный набор организационных функций, необходимых для реализации стратегии. Рациональная с точки зрения стратегии организация взаимодействия подразделений. Рациональная с точки зрения поддержки стратегических целей формальная организационная структура . МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Методы установления целевых требований и показателей для функциональных подразделений отражающих принятую стратегию. Методы управления эффективностью подразделений, ориентирующие их на достижение стратегических целей. Методы распределения материальных, финансовых, кадровых и пр. ресурсов, необходимых для достижения установленных целей. Методы управления ключевыми взаимодействиями подразделений для достижения стратегических целей. ЦЕЛИ ПРОЦЕССОВ Цели и требования к результатам ключевых макропроцессов, обеспечивающих достижение требования их потребителей и стратегических целей организации. СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ Рациональная структура ключевых процессов с точки зрения их результативности и эффективности с точки зрения достижения целей непосредственных потребителей и стратегических целей организации. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ Методы выбора показателей и установления целей для ключевых операций (под – процессов), наиболее значимо влияющих на достижение целей процесса в целом. Методы управления эффективностью процесса. Методы определения материальных, финансовых, кадровых и пр. ресурсов достаточных для реализации целей процесса. Методы управления взаимодействиями между операциями входящими в процессы. ЦЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛЯ / РАБОЧЕГО МЕСТА Цели, требования, стандарты на способы реализации и результаты на ключевых рабочих местах, согласованные с требованиями к процессу (а те, в свою очередь, с требованиями потребителей выходов процесса и стратегическими целями организации в целом). СТРУКТУРА РАБОЧЕГО МЕСТА Рациональная организация и способы реализации процессов на ключевых рабочих местах, операциях. Рациональная последовательность и организация взаимодействия на ключевых рабочих мест. Соответствие организационных и административных политик установленных для исполнителей требованиям к целям, стандартам на рабочих местах. Соответствие рабочих мест требованиям безопасности, эргономики. УПРАВЛЕНИЕ НА УРОВНЕ РАБОЧИХ МЕСТ Методы задания стандартов, требований к процессам и результатам на рабочих местах. Методы планирования и предоставления ресурсов, информации, и других видов поддержки на рабочих местах. Система вознаграждения, мотивации, дисциплины ориентирующая исполнителей на достижение целей процесса и организации. Система оперативной обратной связи, коррекции по степени соответствия результатов целевым показателям. Система обучения работников знаниям и формирования навыков, необходимых для достижения целевых показателей, выполнения стандартов. Система подбора /воспитания работников по совокупности физических, интеллектуальных, эмоциональных способностей и ценностной ориентации позволяющих достигать установленных требований, стандартов и результатов. Система социализации, формирования и закрепления ценностей и культурных норм. Нормативная модель – диагностирующие вопросы СТРУКТУРА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ЦЕЛЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Все ли необходимые для реализации стратегии функции реализуются? Нет ли избыточных функций? Рационально ли взаимодействуют подразделения при реализации ключевых задач с точки зрения стратегии? Соответствует ли формальная организационная структура стратегии? Способствует ли она повышению эффективности организации? УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Установлены ли целевые требования и показатели для функциональных подразделений отражающие принятую стратегию? Установлены ли показатели эффективности деятельности подразделений, ориентирующие их на достижение стратегических целей? Обеспечены ли подразделения ресурсами необходимыми для достижения установленных целей? Действует ли система управления ключевыми взаимодействиями подразделений с точки зрения стратегических целей? ЦЕЛИ ПРОЦЕССОВ Выделены ли макропроцессы , ключевые с точки зрения достижения стратегических целей? Приведены ли цели ключевых макропроцессов в соответствие с требованиями их потребителей и стратегических целей организации? СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ Является ли структура ключевых процессов наиболее результативной и эффективной с точки зрения достижения целей их непосредственных потребителей и стратегических целей организации? УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ Были ли установлены соответствующие показатели и цели для ключевых операций (под – процессов), наиболее значимо влияющих на достижение целей процесса в целом? Осуществляется ли управление эффективностью процесса? Выделены ли достаточные ресурсы для каждого процесса? Осуществляется ли управление связями между операциями входящими в процессы? ЦЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛЯ / РАБОЧЕГО МЕСТА Выделены ли ключевые должностные позиции (рабочие места) в каждом процессе? Согласованы ли требования и стандарты на способы реализации и результаты на ключевых рабочих местах, с требованиями к процессу (а те, в свою очередь, с требованиями потребителей выходов процесса и стратегическими целями организации в целом)? СТРУКТУРА РАБОЧЕГО МЕСТА Отражены ли требования к процессам в способах организации и реализации операций на всех ключевых рабочих местах? Реализуются ли операции на ключевых рабочих местах в рациональной последовательности? Приведены ли организационные и административные политики в соответствие с требованиями к способам и результатам на рабочих местах? Соответствует ли организация рабочих мест требованиям безопасности, эргономики? УПРАВЛЕНИЕ НА УРОВНЕ РАБОЧИХ МЕСТ Знают ли исполнители каких результатов они должны достигнуть, стандарты, требования, которым они должны соответствовать? Имеются ли у исполнителя все необходимые ресурсы, получаю ли они своевременную информацию, четко ли заданы приоритеты? Ориентирует ли система вознаграждения и мотивации исполнителей на достижение целей процесса и организации? Каким образом исполнитель узнает о том, что результаты его работы удовлетворяют целевым показателям? Имеются ли у работника все необходимые знания и навыки для достижения целевых показателей и выполнения стандартов? Если на все пять предшествующих вопросов ответ положительный, тогда имеет смысл задать вопрос относящийся к субъективным характеристикам исполнителя: имеет ли исполнитель физические, интеллектуальные и эмоциональные способности для того, чтобы достигать целевые показатели? УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ / РАБОЧЕГО МЕСТА ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССНЫЙ УРОВЕНЬ Система управления эффективностью (контрольный лист). ПОКАЗАТЕЛИ Сформулированы ли стратегические приоритеты и задачи, доведены ли они до подразделений и исполнителей? Понятна ли стратегия с точки зрения внешних угроз и возможностей, внутренних слабостей и сильных сторон организации? С учетом принятой стратегии, были ли определены ключевые индикаторы ее реализации и задан их целевой уровень? Организация должна управляться как система! Управление для достижения стратегических целей, как правило, должно включать в себя: детализацию этих целей, разработку соответствующих им структурных решений и методов менеджмента одновременно на трех уровнях: – Организационном; – Процессном; – Уровне рабочих мест и должностных позиций. Системность изменений типичные ошибки – • Попытка повысить эффективность организации только посредством структурных изменений (создание новых подразделений, их укрупнение, переподчинение) без соответствующих изменений на процессном и исполнительском уровнях. • Следствие – отсутствие значимого, эффекта от структурных преобразований. Системность изменений типичные ошибки – • Попытка повысить эффективность организации или процесса, организуя обучение линейного персонала - изменение производится только на одном уровне (уровень исполнителей) и только в одном измерении (навыки и знания исполнителей). • Следствие – отсутствие значимого, долговременного эффекта от материальных и временных вложений в обучение . Системность изменений типичные ошибки – • Внедрение передовых производственных (автоматизация) или организационных (лин-поток) нововведений – реализуется как изменение только на одном - процессном уровне. • Автоматизируется (рационализируется) не тот процесс, который наиболее важен с точки зрения стратегических целей организации (не снимается ограничение); • При рационализации процесса не приняты во внимание требования обеспечения эффективности на рабочих местах • Следствие – нет полной отдачи от инвестиций. Системность изменений типичные ошибки – • «Программы по внедрению СМК – систем менеджмента качества во многих случаях ни оказывают значимого влияния на эффективность, конкурентоспособность организации, поскольку их реализация в лучшем случае была связана с ограниченными изменениями на процессном уровне эффективности. • Следствие – деморализация персонала, дискредитация идеи качества. Домашнее задание №1 Вырабатываем навык использования системной модели организации • Прочитайте внимательно отрывок, характеризующий логику построения организационной системы фирмы Макдональдс. • Используя матрицу «9 групп системных факторов» определите формирование каких системных факторов описывает П. Друкер в приводимом отрывке и отметьте выделенные факторы в матрице; • Укажите последовательность проектирования бизнес системы фирмы Макдональдс, вытекающую из текста (обозначьте ее стрелочками в матрице); • Дайте комментарий последовательности проектирования, описываемой П. Друкером. Представляется ли она вам рациональной, логичной с точки зрения обеспечения эффективности фирмы? Обоснуйте вашу точку зрения ( не более 50 слов) Стратегический менеджмент процессов – это просто нормальный «продвинутый» менеджмент «Прилавки с гамбургерами были в США начиная с девятнадцатого столетия. После второй мировой войны они размножились и появились на каждом углу в больших городах. Но в компании Макдональдс менеджмент был приложен к тому, что всегда было местом приложения метода проб и ошибок, “домашнего” стиля ведения бизнеса. МакДональд спроектировал конечный продукт; затем он спроектировал весь процесс его создания; затем он перепроектировал, а во многих случаях изобрел новые приборы для того, чтобы каждый кусок мяса, каждый срез лука, каждая булочка, каждый кусочек жареного картофеля был бы идентичен, и получался на выходе точно в заданное время, в полностью автоматизированном процессе. В конце концов Макдональд изучил, что означает «потребительная ценность» для посетителей закусочных. Он определил ее как: качество и предсказуемость свойств продукта, скорость обслуживания, абсолютная чистота, вежливость и дружественность обслуживания. Затем он задал стандарты всего этого, подготовил кадры в соответствии с данными стандартами, и выстроил систему оплаты и премирования в соответствии с этими требованиями. И все это есть менеджмент, и менеджмент довольно продвинутый». П. Друкер Стратегический менеджмент процессов Шаги 2 Понимаем природу отрасли, формируем ключевые факторы успеха и устанавливаем организационные цели Организационная схема фирмы «Компьютек» Фирма «Компьютек» как открытая система •Законодательства, нормы инструкции и пр. 8 •Национальная экономика •Тенденции развития общества в аспекте компьютеризации 4 Компьютек Инк. 2 Рынок труда Люди Кадры 1 Индивидуальные потребители 10 Маркетинг 9 Исследовательские организации Рынок капитала Технологии Капитал Консалтинг Работа с клиентами Разработка продуктов Заказные программные продукты Финансы и экономика Производство Поставщики 3 Другие организации Авиакосмические предприятия Стандартные программные продукты Материалы Заказы, жалобы Конкуренты в области системного анализа и разработки математического обеспечения 7 6 Консалтинг и программные продукты 9 групп системных факторов эффективности Цели Структуры Методы Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем Требования к процессу формирования целей • Основан на анализе ключевых компетенций, критических факторов успеха (КФУ); •Учитывает конкурентные разрывы для ключевых групп влияния; •Учитывает информацию о действиях конкурентов и тенденциях рынка; • Учитывает ограничения на доступные ресурсы и возможности бизнес системы; • Используется количественное задание целей, там где это возможно; • Формулировки целей понятны для всех, кто будет ими руководствоваться Проявления (симптомы) организационных проблем фирмы «Компьютек» • Потребители: – Жалобы на качество поддержки ПО; – Устаревшие дизайн и функциональные возможности ПО. – Жалобы на скорость и точность выполнения заказов на поставку стандартного ПО. • Акционеры: – Снижение прибыльности; – Уменьшение доли рынка; • Работники: – Высокая текучесть кадров; – Конфликты; – Старение кадрового ядра. Ключевые факторы успеха фирмы: Небольшое число жизненно важных • процессов, функций, методов, технологий; • навыков, умений; • ресурсов; • условий и т.д. успешное развитие которых обеспечивает успех фирмы у выбранной целевой группы потребителей. Критерии для выделения ключевого фактора успеха Его опережающее развитие: • Позволяет быть особенными в глазах потребителей; • Обеспечивает максимальную прибыльность, объем продаж, долю рынка; • Обеспечивает устойчивость к воздействию внешних угроз; • Максимально быстро продвигает к желаемому виденью будущего. Ключевые факторы успеха образовательных программ для высшего менеджмента • Скорость разработки и вывода на рынок новых образовательных программ; • Качество образовательных и обеспечивающих процессов; • Эффективность процесса селекции и удержания талантливых преподавателей. Ключевые факторы успеха фирмы «Компьютек» •Новизна и качество разрабатываемых программных продуктов и услуг, скорость выведения их на рынок. •Качество поддержки клиентов в процессе использования программного обеспечения. •Время, точность и стоимость выполнения заказов на поставку стандартного программного обеспечения. От ключевых факторов успеха к рациональным стратегиям Наиболее простой и очевидный способ формулирования продуктивных стратегий – форсирование ключевых факторов успеха. К. Омае Стратегические инициативы фирмы «Компьютек» • Фирма проводит агрессивную политику в направлении разработки новых продуктов и услуг. • Фирма обеспечивает такой уровень поддержки программных продуктов используемых клиентами, который заметно отличает ее от конкурентов. • Фирма устраняет отставание от конкурентов с точки зрения времени выполнения заказов, качества и стоимости стандартизированных программных продуктов. Организационные цели фирмы «Компьютек» •В течение двух лет увеличить прибыль (EBITDA) не менее чем на 50%; •Увеличить уровень удовлетворенности пользователей ПО до 98% к концу планового года; • Представить на рынке три новых программных продукта и две новые услуги в области системной интеграции в течение двух лет • Увеличить долю фирмы на рынке программного обеспечения управления проектами для аэрокосмической промышленности до 60% в течение 3-х лет • До конца года предложить потребителям два новых типа услуг, отличающих «Компьютек» от его конкурентов • Уменьшить среднее время выполнения заказа на поставку стандартного ПО до 72 часов до конца следующего года • До конца следующего года достигнуть 100% точности в выполнении заказов на стандартное ПО; • Никогда не жертвовать качеством в угоду немедленной выгоде • • • • • • • Основные показатели на корпоративном уровне фирмы «Компьютек» Прибыльность (EBITDA). Уровень удовлетворенности потребителей продукцией и услугами фирмы; Скорость разработки и вывода на рынок новых (модифицированных) продуктов и услуг; Доля фирмы на целевом рынке ПО; Доля новых продуктов и услуг в ассортименте и объеме продаж; Среднее время выполнения заказа на поставку стандартного ПО; Точность выполнения заказа на поставку ПО; Домашнее задание №2 Формирование стратегических приоритетов и целевых показателей на основе КФУ Выберите в качестве объекта анализа хорошо вам известную компанию. Дайте сжатое описание данной организации, построив ее модель как открытой системы и сопроводив ее кратким комментарием по смыслу основных компонентов ( не более 20-30 слов). Сформулируйте гипотезы о ключевых факторах успеха (КФУ) данной компании. Сформулируйте стратегии развития данной компании, соответствующие форсированию ключевых факторов успеха; Сформулируйте предложения по ограниченному набору показателей ( не более 5-7) по которым можно было бы судить о степени проявления КФУ и реализации указанных стратегий. Стратегический менеджмент процессов Шаг 4. Выявляем конфликты, ограничения для достижения организационных целей, анализируем варианты структурных решений. 9 групп системных факторов эффективности Цели Структуры Методы Организационны й уровень Цели организации Организационная структура Управление организацией Процессный уровень Цели процесса Структура процесса Управление процессом Уровень исполнителя / рабочего места Цели исполнителя / рабочего места Структура рабочего места Управление исполнителем Структурирование стратегических целей по организационным уровням СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ Организационные показатели Организация Организационный уровень Клиенты МОДЕЛЬ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ Цели подпроцессов М-3 Процессный уровень М-3 Треьования к результам процессов М-3 Клиенты Функция А Функция В Функция С МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ЗА ПРОЦЕССЫ Шаги процесса Функция А Функции и Обязанности Функция В ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ Результат работы функции А Функция С Показатели / Целевые значения Уровень рабочего места / исполнителя МАТРИЦА «ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» Исполнитель Исполнитель Исполнитель Функция А Результат Целевые показатели А В С МОДЕЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА Результаты работы функции А Критические аспекты качества Функция А Целевые значения Организационная схема фирмы «Компьютек» «Феодальная» ментальность в вертикальной организации Разработка Производство Маркетинг и продажи Доход Капитал Технологии Управление финансами Исследования, разработки, проектирование Проекты Материалы и комплектующие Бюджет Идеи новых продуктов Исследования и реклама Маркетинг / Продажи Производство и поставка Заказы Персонал Люди Запросы Подготовка и управление кадрами Продукты и услуги П от р е б ит е л ь Структурно-функциональная модель фирмы «Компьютек» Технические условия на новые продукты Кадровая система Рынки труда Персонал Исследова тельские организации РАБОТА С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Консультирование и проектирование систем Нужды и запросы Технологии РАЗРАБОТКА Базовые программные продукты Действия по продажам Запросы Прогноз продаж Заказы на программные продукты Счета РЫНОК Денежные поступления Прогноз производства Заказы на программные продукты Потребность в сырье и материалах ФИНАНСЫ И ЭКОНОМИКА Заказы на закупку Капитал Консалтинг и заказные программные продукты Продажи Заказные программные продукты и их поддержка Рынки капитала Продвижение продуктов и услуг МАРКЕТИНГ Заказы и контакты Люди Розничная торговля Индивидуальные потребители Заказы ПРОИЗВОДСТВО Производ ственный контроль Поставщики Копиро вание Сборка и отгрузка Чистые дискеты и упаковки Счета Денежные поступления Упаковки с программными продуктами Другие организации и правительствен ные учреждения Авиакосмические компании Контакты Мы используем структурнофункциональные модели для того, чтобы: • Понять, как на самом деле осуществляется работа организации; • Выявить разрывы, нарушения непрерывности, неэффективность в организации потока работ (отсутствующие или ненужные связи, неопределенная или неправильная передача результатов работ); • Разрабатывать функциональные связи, которые устраняют разрывы; • Оценивать альтернативные варианты группирования и специализации работников в структурных и функциональных подразделениях; Анализ структурно функциональной схемы • Реализуются ли все ли необходимые организационные функции? • Нет ли ненужных функций? • Насколько рациональна организация потока продуктов и услуг между функциями? • Соответствует ли формальная структура и взаимодействия подразделений стратегии фирмы? Структурно-функциональная схема отделения калькуляторов фирмы Casio (70 – е годы) Анализ потребностей рынка Маркетинг Конструкторскотехнологический отдел Конструкция и технология Производство Сборка калькуляторов Производство интегральных схем Нужды Рынок Калькуляторы Структурно-функциональная схема отделения калькуляторов фирмы Casio (80 – е годы) Проектная спецификация Маркетинг Разработка / проектирование Анализ потребностей Конструкторскотехнологический отдел Сборочная спецификация Рынок Сборка Интегральные схемы Производственная спецификация Нужды Поставщики Калькуляторы Домашнее задание №3 Построение и анализ структурно функциональной схемы • Постройте укрупненную организационную схему избранной вами ранее фирмы, организации; • Постройте укрупненную структурно-функциональную схему (СФС) этой организации, используя в качестве основы организационную схему; • Если вы работаете в очень крупной организации, постройте СФС той части организации, с работой которой вы хорошо знакомы (ваше подразделение и смежные, часто взаимодействующие с ним); • Выделите цветом на СФС ключевой, с вашей точки зрения кроссфункциональный поток работ (процесс), который значимо влияют на достижение стратегических приоритетов организации; • Сформулируйте Цель (миссию) процесса и назовите (дайте имя) этот процесс; • Постройте фрагмент СФС, описывающий данный процесс. Стратегический менеджмент процессов Шаги 3. Выделяем ключевые организационные процессы и преобразовываем стратегические цели в требования к процессам. Ключевые макропроцессы фирмы «Компьютек» • Разработка и вывод на рынок новых продуктов и услуг; • Поддержка потребителей ПО; • Выполнение заказов на поставку стандартных программных продуктов; • Производственно-финансовое планирование; Схема формирования требований к выходам ключевых процессов Почему покупать именно у нас? (в чем заключается наша конкурентная стратегия) Какие аспекты качества производимого нами продукта (услуги) являются критически важными для потребителей? Какие показатели характеризуют критические аспекты качества? Какие процессы являются ключевыми с точки зрения формирования критических аспектов качества? С учетом ситуации на рынке, каких значений показателей качества мы должны достигнуть? Какие аспекты качества процессов являются наиболее важными? Целевые значения показателей качества процессов. Основные аспекты качества процесса 1. Важные для потребителя характеристики продукта или услуги. 2. Своевременность и количественное соответствие. 3. Затраты ресурсов Основные аспекты и показатели качества для процесса выполнения заказов на поставку стандартных продуктов фирмы «Компьютек» Основные аспекты и показатели качества для процесса выполнения заказов на поставку стандартных продуктов фирмы «Компьютек» Аспекты качества процесса Оперативность поставки Показатели качества выхода процесса Доля поставок, полученных клиентами в течение 95% 72 часов после поступления заказа. Тип оплаты (предоплата/кредит) Качество взаимодействия Количество повторных обращений к клиенту для с клиентом уточнения информации Количество (доля) поставок без ошибок в типе продукта Точность поставки Целевые значения показателей Количество (доля) поставок без ошибок в количестве продуктов Количество (доля) поставок без ошибок в адресации Экономическая Стоимость поставки эффективность процесса Доля неоплаченных поставок от общего объема поставки продаж Кредит Ошибки отсутствуют Ошибки отсутствуют Ошибки отсутствуют Ошибки отсутствуют Не более 3,5 у.е. на один заказ Не более 0,1% Основные аспекты и показатели качества для процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов фирмы «Компьютек» Аспект качества процесса Показатель качества выхода процесса Целевые значения показателя Скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг в области системной интеграции Количество новых программных продуктов и услуг, представляемых на рынок за два года. Не менее трех Время на разработку одного продукта Технический уровень разработанных программных продуктов и услуг Количество программных продуктов и услуг, дифференцирующих фирму от конкурентов. Не менее двух Стоимость разработки (на один проект) Не более 25,000 у.е. Экономическая Срок окупаемости проекта (лет после вывода на рынок) эффективность Основные аспекты ипроцесса показатели качества для процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов фирмы «Компьютек» Не более 12 месяцев Объем продаж в течение 2-х лет после вывода продукта на рынок Не более чем через 1 год Не менее 100,00 у.е. Модель эффективности: что делает организация и как она это делает • Как формируется количество, качество и стоимость продуктов и услуг? • Как формируется прибыль, стоимость бизнеса? • Как формируется материальная и социальная отдача для менеджеров, работников, партнеров? • Чем определяется конкурентоспособность компании? Домашнее задание №4 определяем основные требования и формируем целевые показатели кроссфункциональных процессов • Для выделенного вами ранее ключевого процесса: • Определите выход (результат) процесса; • Задайте основные аспекты качества (требования) к выходу процесса; • Дайте описание характерных противоречий, конфликтов, возникающих при попытке выполнить требования к процессу ( не более 20 -30 слов) • Задайте сбалансированный набор показателей, которые характеризуют степень выполнения требований – уровень разрешения указанного конфликта. Стратегический менеджмент процессов Шаг 5 . Оптимизируем структуру ключевых процессов, задаем требования к подразделениям и исполнителям. Формирование целевых требований и стандартов результативности, качества и эффективности Организационные цели Цели процессов Цели исполнителей / рабочего места Цели функциональных подразделений Создание системы обеспечечения качества и эффективности P (Process) - критерии P - критерии характеризуют протекание процесса и имеют следующие характеристики: • Связываются с процессом и коррелируются с выходами процесса. • Характеризуют элементы процесса, выполнение которых позволяет обеспечить желаемый результат. • Достаточно трудно выделить вначале. • Не дают немедленных результатов. • Концентрируют внимание на отдельных последствиях. • Позволяют выделить действия, необходимые для улучшения процесса. • Доступны для управления людьми, ответственными за процесс. Некоторые примеры P - критериев: • Количество изменений в решениях. • Количество правильно заполненных заявлений. • Количество ошибок при вводе данных. R (Result) - критерии R - критерии связаны с конечным результатом и выходами процесса и имеют следующие характеристики: • Характеризуют процесс в целом. • Полезны для определения приоритетов и контроля эффективности предпринимаемых действий по улучшению процесса. • Дают общее представление о текущем состоянии процесса. • Является косвенной мерой требований потребителя. • Достаточно легко оценить, но • Следование этим критериям не всегда ведет к улучшению. Некоторые примеры R - критериев: • Уровень преступности. • Количество выданных ссуд. • Количество закрытых сделок. • Количество положительно решенных заявок. Структурирование стратегически целей по организационным уровням СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ Организационные показатели Организация Организационный уровень Клиенты СХЕМА ПРОЦЕССОВ Цели подпроцессов М-3 Процессный уровень М-3 Результирующие цели процессов М-3 Клиенты Функция А Функция В Функция С МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ЗА ПРОЦЕССЫ Шаги процесса Функция А Функции и Обязанности Функция В ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ Результат работы функции А Функция С Показатели / Целевые значения Уровень рабочего места / исполнителя МАТРИЦА «ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» Исполнитель Исполнитель Исполнитель Функция А Результат Целевые показатели А В С МОДЕЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА Результаты работы функции А Критические аспекты качества Функция А Целевые значения Сфокусированный характер стандартизации Не более 15% факторов, определяют более 85% результирующих показателей качества, эффективности. Разумно стандартизовать только ключевые 15 ! Б. Джоинер Домашнее задание №5 Анализ процесса, задание требований к исполнителям • Постройте структурированную потоковую диаграмму выделенного вами ключевого процесса; • Выделите 2-3 операции и реализующие их ключевые подразделения и должностные позиции, критически важные с точки зрения выполнения требований к процессу, разрешения конфликта между требованиями. • Определите основной результат (ы) –вклад данной должностной позиции в цели анализируемого ключевого процесса. Сформулируйте основные аспекты качества (требования) к этому результату (ам). • Сформулируйте требования к методам обеспечения результативности и эффективности на выделенных рабочих местах используя соответствующий проверочный лист. • Оцените соответствие выделенных вами требований тем требованиям, которые содержатся в должностных положениях (рабочих инструкциях) используемых в настоящее время в вашей организации. Проверочный лист для создания системы обеспечения эффективности • Заданы ли четкие требования, стандарты к процессам и результатам труда ? • Обеспечены ли исполнители необходимыми ресурсами, информацией, полномочиями? • Система вознаграждения, другие административные и организационные политики согласованы с целями компании, требованиями и стандартами на рабочем месте? • Как организована система обратной связи по результатам труда? Какие показатели контролируются? • Определены ли требования к навыкам и знаниям? Создана ли система подбора и обучения? • Определены ли требования физическим, интеллектуальным и эмоциональным качествам работников? Учитываются ли они при подборе и выдвижении кадров? Стратегический менеджмент процессов Шаг 6 . Создаем систему обеспечения и мониторинга результативности и эффективности. Проверочный лист - реализация процессного менеджмента 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Выделены ли ключевые процесс компании, определяющие ее уровень конкурентоспособности и эффективности? Разработаны ли процессные диаграммы, описывающие основные шаги ключевых процессов и вклад участвующих в них подразделений? Определены ли владельцы ключевых процессов? Установлен ли набор показателей и требований к ключевым процессам, ориентированных на потребителей процесса и стратегические цели организации? Установлены ли показатели и требования к результатам и под-процессам, реализуемых функциональными подразделениями и отдельными исполнителями? Сформированы ли постоянно действующие процессные команды по процессам? Организована ли постоянная работа этих команд? Нацелена ли она на непрерывное улучшение процесса (а не на тушение пожаров)? Разрабатывается ли перспективный и ежегодный бизнес план, который устанавливает целевые значения показателей ключевых бизнесов процессов, их бюджеты, нормативы использования различных видов ресурсов (включая задания по приросту продуктивности, качеству и эффективности)? Разрабатываются ли планы совершенствования процессов в соответствии со стратегическими целями компании в целом? Определены ли методы мониторинга и оперативной реакции на отклонения от нормального хода ключевых процессов? Определены ли методы решения проблем процесса и документирования этой работы (Q-story, А3 и др.)? Обучены ли члены процессных команд использованию этих методов? Необходимость измерения эффективности Если вы не можете измерять, то вы не можете управлять! Лорд Т. Кельвин Корпоративная система измерения эффективности КОМПАНИЯ Показатели эффективности подразделений и должностных позиций Показатели эффективности процессов Главные показатели компании и бизнес направлений Кросс - функциональный процесс 2 Кросс - функциональный процесс 1 РЫНОК Без показателей эффективности руководители не имеют возможности: • Задать конкретные требования к эффективности подразделений, процессов и подчиненных; • Знать, что происходит в организации; • Обнаружить разрывы «требования – факт»; • Дать своевременную обратную связь; • Знать, кто заслуживает поощрения; • Принять обоснованное решение. Без показателей эффективности подчиненные не имеют возможности: • Понять, что конкретно от них требуется; • Самостоятельно контролировать и управлять эффективностью своей работы; • Влиять на размер своего вознаграждения; • Концентрировать усилия на ключевых задачах с точки зрения целей организации. Для того, чтобы создать и сохранить чувство ответственности в работе: • Задачи (цели или результаты работы) должны быть четко определены и ясно пониматься. • Средства должны обеспечивать возможность творчества и предоставлять столько свободы действия, насколько это возможно при данных ограничениях. • Ограничения, которым необходимо следовать (например, по причинам безопасности), должны быть четко определены. Требования к показателям эффективности • Контролируются факторы эффективности важные с точки зрения достижения целей компании; • «Умные», сбалансированные показатели дают комплексное видение ситуации; • Показатели образуют систему, позволяющую выявлять проблемные зоны; • Помогают диагностировать причины проблем и вырабатывать их решения. Логика создания «умных» показателей • Выявляем наиболее важные для внутренних и внешних потребителей результаты процесса; • Выделяем сбалансированные аспекты качества процесса; • Разрабатываем операциональные показатели для каждого аспекта; • Разрабатываем целевое значение (стандарт) для каждого показателя. Все детали сделаны правильно, но костюмчик не сидит! Основной принцип преодоления функционального и личного эгоизма в корпоративной практике – командная ответственность за результаты процессов и компании в целом! Формирование системы показателей структурного подразделения (процессный подход) Главные показатели эффективности компании Показатели формирования и результативности стратегических компетенций Показатели эффективности кроссфункциональных процессов система показателей структурного подразделения Командные показатели Стратегические показатели Показатели кроссфункциональных процессов, учитываемые при оценке деятельности подразделений Показатели эффективности структурных подразделений, влияющие на стратегические компетенции Показатели основной деятельности Показатели эффективности структурных подразделений по основной деятельности Проверочный лист для оценки уровня организации управления процессом 1. Есть ли процессная диаграмма, определяющая основные шаги процесса, назначен ли владелец процесса, ответственный за достижение целей процесса в целом? 2. Установлен ли набор ориентированных на потребителей процесса показателей, которые являются основой для оценки эффективности действий подразделений и исполнителей? Определены ли текущие требования к их значениям и перспективные значения? 3. Сформированы ли постоянно действующие процессные команды? Организована ли постоянная работа этих команд? Нацелена ли она на непрерывное улучшение процесса, а не на тушение пожаров? 4. Разрабатывается ли ежегодный бизнес план, который устанавливает основные целевые показатели ключевых бизнесов процессов, их бюджеты, нормативы использования ресурсов? 5. Определены ли методы и инструменты слежения за процессом? Обучены ли члены процессных команд этим методам? 6. Определены ли методы решения проблем процесса и документирования этой работы? Обучены ли члены процессных команд этим методам? 7. Разрабатываются ли планы совершенствования процесса, в соответствии со стратегическими целями компании в целом? Для того, чтобы создать и сохранить чувство ответственности в работе: • Задачи (цели или результаты работы) должны быть четко определены и ясно пониматься. • Средства должны обеспечивать возможность творчества и предоставлять столько свободы действия, насколько это возможно при данных ограничениях. • Ограничения, которым необходимо следовать (например, по причинам безопасности), должны быть четко определены. Алгоритм управления эффективностью 3 Установление целевых показателей Действия по повышению эффективности 2 1 Планирование эффективности Улучшение эффективности Мониторинг показателей и решение проблем Мониторинг эффективности Выявление и диагностика проблем Развитие потенциала исполнителей Корректирую щие действия Анализ эффективности Мотивация Корректировка целевых показателей Результаты работы системы управления эффективностью 5% (денежный поток, прибыль ) Результаты 15% 80% Начало года I кв. II кв. III кв. IV кв. Конец года Прирост за счет Хошин Прирост за счет Кайзен Результат работы исходного производственного потенциала Годичный цикл управления эффективностью Июнь Фаза 1 (год) Сбор, анализ и обзор данных из бизнес-среды. Фаза 5 (квартал/полугодие) Анализ данных. Обобщение информации. Извлечение уроков. Фаза 2 (год) Разработка и структурирование стратегических приоритетов. Март Сентябрь Фаза 4 Мониторинг выполнения проектов и показателей. Решение проблем. Фаза 3 (год) Утверждение приоритетных проектов, действий и показателей исходя из стратегических приоритетов. Декабрь
