Преимущества и недостатки систем СRM для разного

Российская ассоциация фармацевтического
маркетинга
«Преимущества и недостатки систем СRM для разного уровня
пользователей»
Пример: Кредитная карточка «American Express»
• Кредитная карточка «AМEХ» собрала в себе разного рода
информацию о клиенте:
• Информация по карте
• Информация по туруслугам
• Информация по Call-центра
• Информация о посещении сайта
• Информация по кредитам
• Внешняя информация
• Это позволяет добиться единого, целостного, но точного
представления о клиенте
• Например:
• Адресная рассылка. К примеру, китайский ресторан в Кенсингтоне может
предложить почтовую рассылку 200-м владельцам карты, которые живут
или работают по соседству и любят китайские рестораны.
• Уровень отклика может быть намного выше, чем при обычной рассылке, и
клиенты получат предложения, соответствующие их вкусам
2
RAFM December 23, 2008
Процесс
• Согласно Cap Gemini, существует 4 ключевых элемента для
внедрения CRM:
• Каналы
Точно определить какими каналами коммуникации с
клиентами Вы хотите управлять
• Анализ
Изучение клиентов и их потребностей
• Структура IT
Разработка правильных IT систем
• Структура Организации
Построение надлежащей структуры компании
• Каждый из этих элементов имеет разные уровни сложности
3
RAFM December 23, 2008
Соберем все вместе
Уровень 1
Построение
Организационной
Эффективности
Каналы
Сосредоточение на
терапевтах
•Терапевты и
подсегменты
МП как основной канал
•Использование прочих от
МП каналов
Четкий контакт и данные
о продажах
Анализ
Структура
IT
Уровень 3
Ведение Совместного
Взаимодействия с
Клиентом
•Фокус на тех, кто влияет
на выписку
•Полностью объединенный
микс каналов
•Ограниченная
сегментация
•Четкий контакт,
продажи, данные по
поведению
•Сбор данных
•Модели сегментирования
инициирует активность
•Регулярная проверка и
сбор данных
•Сегментация определяет
деятельность отделов
маркетинг, продаж, CS
•Интегрированная CRM,
фокус на SFA
•Объединенные данные о
врачах по многочисленным
каналам
•Кодификация всех
действий
Базовый анализ
•Сокращенные отделов
Структура
Организации маркетинга, продаж, CS
4
Уровень 2
Проведение
Дифференциации
Через Анализ
•Фокус на сегмент
•Виртуальные команды,
(отдел продаж,
работающие за
маркетинга), CSCRM
пределами организации
имеет место во всех
операциях компании
CapGemini Ernst & Young / INSEAD 2002
RAFM December 23, 2008
За пределами программы CRM
• Замкнутый цикл продвижения - Closed loop promotion (CLP) – это,
развитие программы CRM
• Все что подразумевается в программе CRM, также
подразумевается и в CLP подходе
• Новшества CLP:
• Индивидуализированные
сообщения, как правило,
доставляются с помощью технических средств
(например, планшетный ноутбук)
• Постоянная обратной связи после
визита к врачу. Позволяет улучшить
сегментацию
• Все внутрисистемные доступные в CRM
5
RAFM December 23, 2008
Пример CLP
• Данная CLP система использует данные для того, чтобы изучить
врача, затем применяет средства продвижения, чтобы создать у
врача интегрированный опыт, который потом попадет в данные
Источник
Данных
Ознакомление с
брендом Brand
Insight
Brand Assets
Alignment
Insight
Engine
Assets
Engine
Интегрированный
опыт врача
Внутренние
данные
Данные о враче
Данные
о пациентах
Обратная
информация
Образцы
Реклама
Продажи
- Аналитика
- Сегментация
- Стратегия
- Сегмент
- Сообщение
- Контакты /Частота
- Измерение
- Детализация
- Успешные измерения
Правила Кампании
Креатив
Оборудование
Роли и Ответственности
Кампания
Автоматизация
- Врачи/МП
-
Отслеживание результатов и обратная информация
Процесс Управления Изменениями
6
Направленная
рассылка
RAFM December 23, 2008
Callцентр
Мероприятия
Медиа
Общение
между
пациентами
План Управления Изменениями проведет Вашу
организацию через различные стадии
Толчок к Изменению
Качество Работы
P
h
a
s
e
s
o
f
C
h
a
n
g
e
A
c
c
e
p
t
a
n
c
e
R
E
S
U
L
T
S
N
e
g
o
t
i
a
t
i
o
n
C
e
l
e
b
r
a
t
e
!
B
E
H
A
V
I
O
R
D
e
n
i
a
l
R
e
w
a
r
d
c
h
a
n
g
e
F
e
a
r
A
T
T
I
T
U
D
E
I
n
v
o
l
v
e
R
e
c
o
g
n
i
z
e
P
r
o
g
r
e
s
s
Бизнес
TransfomatinBusine
A
n
g
e
r
U
N
D
E
R
S
T
A
N
D
I
N
G
E
d
u
c
a
t
e
&
d
e
m
o
n
s
t
r
a
t
e
A
W
A
R
E
N
E
S
S
C
o
m
m
u
n
i
c
a
t
e
T
i
m
e
Время




7
Минимизация переходного периода, кривая изменения
Минимизация сопротивления изменению
Максимизация целеустремленности и приверженности
Максимизация результатов перехода
RAFM December 23, 2008
Typical Issues
• Process & Approach issues
• Process is not formal enough
• Too many elements left to
medical representatives’
appreciation
• Involvement issues:
• No clear ownership from
management
• First Line Managers not clearly
involved
• Expectations not clearly defined
• No clear monitoring mechanisms
• Communication & Buy-in issues
• Lack of communication on the
initiative
• Process & Approach not
understood
• No clear benefit seen from the
MRs or the FLMs
• Skills issues
• Insufficient training
• Poor First Line Managers’
coaching skills
• Tracking issues
• No clear follow-up mechanisms
8
RAFM December 23, 2008
CRMs. Why it Doesn't Work
• CRM can be very powerful, but the majority of executives who
have gone through implementation are not satisfied. The
principle reasons are:
• High cost
• Functionality not relevant to the daily job of reps
• High resistance and low compliance from the sales force
• Difficulty of IT implementation and systems integration
• Lack of expected benefits
9
RAFM December 23, 2008
CRMS. Why It Does Work: Novartis Spain
• Benefits
• Reduced needless call duplication by 50%
• Delivered return on investment in 20 months
• Advice
• Clearly define senior management participation
• Minimize initial customization
• Phase implementation of functionality
• Ensure end-user participation
10
RAFM December 23, 2008
CRMs. Why it Does Work: BI Canada
• Benefits
• Project delivered under budget
• Increased calls to high-value physicians by 20%
• Increased coordination
• Improved call planning
• Advice
• Secure Executive sponsorship
• Minimized initial customization
• Set clearly defined budget
• Listen to the experts
• Commit to ongoing training
•
11
RAFM December 23, 2008
Being Successful
• Set expectations
• Communicate and train
• Do it right the first time
• Ensure good targeting
• Involve the salesforce
• Do not leave too much up to medical representatives’ appreciation
• Be realistic with field capacity
• Re-target and segment, but not too often
• Update systems as necessary
• Monitor
12
RAFM December 23, 2008
1. Set Expectations
• Be specific in terms of:
• Roles & Responsibilities
• Expectations
• Benefits
For all levels involved
• Management need to communicate total ownership
13
RAFM December 23, 2008
2. Communicate & Train
• Do not underestimate communication & training
• Concepts have to be properly communicated to all levels
• Use:
• Workshops
• Information booklets
• Formal training programs
• … and coach, coach, coach…
• To inform about the initiative and its benefits
14
RAFM December 23, 2008
3. Do it Right the First Time
• All mechanisms should be put in place at the beginning, and
at the same time
• For example, structural changes have to be implemented as
the new approach is being explained
15
RAFM December 23, 2008
4. Ensure Good Targeting
• “Observe”, and “not segmented” doctors need to be reviewed
from time to time
• Put the right mechanisms in place to avoid missing the "rising
stars"…
16
RAFM December 23, 2008
5. Involve the Salesforce
• You need to adjust your strategy to the reality of the field
• No strategy is 100% perfect
• You need to ensure buy-in to the process and to the target
list
17
RAFM December 23, 2008
6. Don’t Leave Too Much up to Medical
Representatives’ Appreciation
• All medical representatives’ decisions should be validated by
the First Line Managers
• Even data based on medical representatives’ input should be
precisely measured. E.g., based on questionnaire
18
RAFM December 23, 2008
7. Be Realistic With Field Capacity
• Monitor closely what you are asking the field to do, and what
the field CAN do
• Allow for the fact that 100% frequency achievement is not
possible (access, sick leaves, training etc.)
• Put in place the right salesforce structure
• Check territory balance
• Adjust as necessary
• E.g., creating an index combining market size and number of
doctors can help
19
RAFM December 23, 2008
8. Re-Target and Segment, but not too Often
• New high potential physicians need to be taken into account
• Physicians do change segments
• But do not confuse the salesforce…
• Locking list improves importance of doing it well
• Changing the list too often will result in lower frequency
• You should not re-target and segment more often than once
every 6 months
20
RAFM December 23, 2008
9. Update Systems as Necessary
• Several types of systems might need review:
• Decision-aid tools
• ETMS
• Training
• Incentives
• Systems evolve very rapidly, don’t be left behind!
21
RAFM December 23, 2008
10. Monitor
• It is important to review the effectiveness of your
segmentation & targeting initiative
• Track and review on a quarterly, YTD and/or MAT basis, not
just monthly
• Track at all management levels
• There should be clear consequences if the strategy is not
applied
• Revise as necessary
22
RAFM December 23, 2008
For more additional information please contact IMS Health Office in Moscow :
IMS Health Russia
115230 Moscow, Varshavskoe sh.
47, bld 4. of.8B
Tel: +7 (499) 272 05 00
Fax: +7 (499) 272 05 01
Nikola Milevcic
[email protected]
GENERAL MANAGER
Tel: +7 (499) 272 05 00
Irina Morozova
[email protected]
GM assistant
Tel: +7 (499) 272 05 00
Darya Parshina
[email protected]
Key Account Manager
Mobile +7(906) 086 77 65
Andrey Lebedev
[email protected]
Key Account Manager
Mobile +7(916)-142-25-50