Konkurent._strategii
advertisement
Лекция. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО И КОНКУРЕНТНЫЕ стратегии 1. 2. КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО И СТРАТЕГИИ. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ НА РЫНКЕ Факторы, влияющих на выбор стратегии фирмы 3. 4. Выбор методов конкурентного управления. 1. 2. 3. 4. Литература: Данько Т.П. Управление маркетингом Хулей Уолтер Маркетинговые стратегии Портер М. Конкуренция Вопрос 1. КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО И КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Выявление условий конкурентной борьбы выступает необходимой процедурой для предприятия. • Состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности. • Знание конкурентной среды становится тем источником возможностей спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. • Конкурентная позиция становится одним из оснований действий всех отделов и подразделений фирмы. Рыночный механизм Рыночный механизм - система связи и взаимодействия основных элементов рынка: предложения, спроса и цены. Особенности рыночного механизма состоят в том, что элементы рынка через цену связаны между собой определенной зависимостью: с повышением цены спрос сокращается, а с повышением предложения — цена падает. NB! При каком предложении, в каком сегменте рынка, при каком уровне конкурентного нормирования складывается оптимальное их соотношение ? • В конкурентном позиционировании среди покупателей побеждает тот, кто предлагает более высокую, чем рыночная, цену, а в конкурентном позиционировании среди продавцов усиление конкуренции определяет превышение предложения товаров над спросом покупателей. Конкурентное позиционирование и конкурентное противостояние выступают в качестве конкурентной силы. Конкурентные сипы • • • • • • • • При рассмотрении вопросов, касающихся конкурентных сил, выделяется следующее: конкуренция возникает между соперничающими сторонами; покупатели могут как помочь, так и помешать фирме повысить конкурентоспособность, кроме того, они могут создать ситуацию появления новых конкурентов; покупатели и поставщики сами конкурируют между собой. Эти положения подробно изложены в трудах М. Портера, который выделил 5 факторов, определяющих конкуренцию: наличие текущих конкурентов; опасность появления новых конкурентов; опасность появления заменителей товара; способность потребителя идти на сделки; способность поставщика идти на сделки. Конкурентные силы в конечном счете приводят к установлению равновесных цен. Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Значимым показателем оценки динамики конкуренции является изменение доли рынка во времени. С его помощью определяется, опережает ли фирма в своем конкурентном поведении темпы роста рынка и соответствует ли им или отстает. Конкурентная среда Чтобы понять механизм маркетингового управления в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли (доля пространства, занимаемого торговой маркой в средствах массовой информации, процента потребителей, называющие определенную марку товара своей, доли расходов компании на НИОКР и др.), уточняют представления об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве. • Различают понятия «конкурентная среда», «конкурентное преимущество», «конкурентное позиционирование», «конкурентная стратегия». • Конкурентная среда - это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается трансакция.. • Конкурентные преимущества - это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами. Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Закономерности развития конкурентной среды Рынок развивается по своим законам. Познание их, является гарантией существования и развития. • Законы, как правило, проявляются за массой внешних проявлений, т.е.закономерностях, которые ступают следствием конкретных причин развития рыночных процессов. Данное положение верно и для закономерностей развития конкурентной среды. • Изучение этого пространства приводит к значительным затратам на количественные исследования, но ведущую роль играет качественный аспект исследований, поскольку только знание причинно-следственных взаимосвязей, дает фирме конкурентное преимущество и позволяет построить адекватную конкурентную стратегию. • Анализ этой информации позволяет сделать прогноз относительно того, будет конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную технологию. Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных • • наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Величина конкурентного преимущества изменяется во времени. Различают периоды его создания, развития, период успеха и период потери конкурентного преимущества. Продолжительность периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление и сократить конкурентный разрыв. Продолжительные периоды развития преимущества и успеха позволяют фирме в течение длительного времени получать более высокую прибыль. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды успеха. Конкурентное преимущество фирмы - это комплексное, синтетическое явление. Уровень конкурентного преимущества проявляется через качественную взаимосвязь всех элементов деятельности компании, которая обеспечивается высоким профессионализмом персонала и руководителей. Конкурентное противостояние фирм на рынке - это не только противостояние денежных капиталов, но и в большей степени соревнование групп людей, объединенных общей идеей, общими целями и задачами. Именно от уровня общности, целостности действий персонала и руководителей зависит успех наступательных стратегий. Источники конкурентных преимуществ • • • • • • • • • Выделяют три основных источника конкурентных преимуществ: высокая культура и оптимальное организационное построение фирмы; собственная ресурсная база; развитая система коммуникаций. Высокая культура и оптимальное организационное построение фирмы характеризуют уровень ее квалификационной и организационной подготовленности к взаимодействию с рыночной средой по сравнению с конкурирующими компаниями.К основным показателям, характеризующим квалификационную и организационную готовность фирмы к конкурентной борьбе, относятся следующие: постоянное улучшение качества товара за счет внедрения инновационных элементов; совершенствование процесса производства для улучшения качества производимого товара; изыскание возможности увеличения затрат на рекламу; четкое оформление каналов распределения. Способом, усиливающим конкурентные возможности, является внедрение специализированных систем, позволяющих модернизировать и облегчить работу с клиентами. Эти системы улучшают качество долгосрочных контрактов, по которым покупатели обязуются приобретать товар в определенных количествах в обмен на услуги и льготное ценовое обслуживание; систему постоянного обслуживания и гарантий, предоставляемых после покупки основного изделия; систему спецификаций для регулярно возобновляющихся заказов. Основания, для достижения конкурентного преимущества • Высококачественный товар, • отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, • более низкие, чем у конкурентов, цены, • удобное географическое расположение фирмы в регионе, • собственные технологии, • разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, • продвижение торговых марок с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже. Матрица конкурентного преимущества. (Ламбен) В зависимости от конкурентной структуры и характеристик рынка конкурентное преимущество может достигаться по-разному. Бостонская консалтинговая группа, в расширение применения закона опыта, предложила классификацию рыночных ситуаций, упрощающую определение типа конкурентного преимущества. В ней используются два критерия: • Величина конкурентного преимущества. • Количество способов достижения конкурентного преимущества. По горизонтали откладывается величина преимущества, которое может быть большим или малым. По вертикали располагается число способов получения преимущества, от нескольких до множества. Каждый из квадрантов соответствует определенной рыночной ситуации, требующей конкретного стратегического подхода. Различают отрасли: «Объемные» отрасли, в которых число источников конкурентного преимущества незначительно и в которых основную возможность представляет преимущество в издержках. Именно в этой рыночной ситуации обычно и проявляются эффекты опыта и/или масштаба. Большая доля рынка в такой ситуации — ценнейший актив. «Специализированные» отрасли, с большим количеством способов получения конкурентного преимущества. На таких рынках (монополистической конкуренции), высок потенциал дифференциации, где товары имеют отличительные характеристики, поэтому покупатели готовы платить цену выше, чем за продукцию прямых конкурентов. продолжение • В «фрагментированных»(услуги) отраслях источников дифференциации много, но ни одна из фирм не может добиться устойчивого и решающего превосходства над конкурентами. Масштаб деятельности не обеспечивает сколько-нибудь значительной экономии, а доминирующая доля рынка не ведет к снижению издержек. В таких отраслях могут сосуществовать крупные и мелкие фирмы, имеющие совершенно разную прибыльность. Доля рынка не играет никакой роли, и лучшая стратегия заключается в том, чтобы превратить эту отрасль в «объемную» или «специализированную». • В «патовых» отраслях, как и в «объемных», способов достижения конкурентного преимущества мало. Накопленный опыт не представляет особой выгоды. Наиболее эффективным средствами производства располагают фирмы-новички, так как он вкладывают деньги в новейшее оборудование. МIN эксплуатационные расходы имеет фирма с самыми «молодыми» инвестициями. методы выбора конкуренции Ценовая конкуренция - это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентном поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ. Они также могут служить отражением проблем, возникающих в управлении издержками, при понимании того, что конкурент устанавливает цены по схеме «издержки + конкурентный паритет». Это позволяет реагировать на конкурентное поведение рынка и регулировать конкурентные стратегии. • Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление размера цены не ограничивается только покупной ценой. • Должна производиться оценка размера цены с обязательной коррекцией оценки стоимости жизненного цикла товара конкурента. • Цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень высокой относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара компании или наоборот. Неценовая конкуренция Неценовые методы конкуренции включают очень широкий спектр приемов конкурентного поведения: • инновации и автоматизация производственных процессов; • использование перспективных каналов распределения; • принципы стимулирования продаж, реклама и др. Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компаний на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента. Проблемы, связанные с наличностью, могут проявить вероятность того, что конкурент начинает сбывать товарный запас по более низким ценам или заключать торговые сделки, посредством которых этот запас снизится, растекаясь по каналам распределения. Это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противостоять агрессивной атаке на свою долю рынка. Вопрос 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ НА РЫНКЕ предполагает совокупность действий, раскрывающих содержание рациональной деятельности фирмы. • Она позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и субъектов рынка. При этом определяется условие воздействия рыночной среды, и условия, отражающие степень влияния фирмы на рынок. Качество руководства фирмы оценивается эффективностью мероприятий, проводимых на рынке. • Управляя стратегическим развитием и проводя оценку конкурентного положения фирмы на рынке, выделяют четыре последовательных этапа. Оценка конкурентного положения фирмы 1. Выбор целевого рынка. - результат анализа маркетинговой среды. 2. Выявление потенциальных конкурентов.- ими объявляют тех, кто непосредственно может влиять на количество потенциальных потребителей, реально уменьшая его (сегмент). 3. Анализ конкурентных возможностей рынка. - Исходя из общего потенциала рынка определяются характер, уровень и динамика конкуренции 4. ??????? 1. Выбор целевого рынка. Конкурентная среда представляет углубленный анализ рынка: стратегии конкурентов, поведения потребителей, КТД, опасности, возможности и привлекательность сегментов. Выбор осуществляется на уровнях: • конкурирующих фирм, производящих одну группу товаров; • конкурирующих групп товаров внутри одного класса товарной продукции; • конкурирующих классов товаров на фоне общего товарного рынка. Целевой рынок — это товарный рынок, в обслуживании которого заинтересована фирма. Он определяется желанием удовлетворить потребности покупателей, учесть специфические требования клиента или требования отдельных сегментов рынка. • Маркетинговое управление занимается регулированием целевого рынка и классом решений об изменении сегмента целевого рынка. • Углубленный анализ рынка позволяет выделить наиболее привлекательные его доли, происхождение и весомость опасностей и возможностей по каждой из них, решение об изменении сегмента целевого рынка. На следующем этапе оценки проводится уточнение, используя уже оценку конкурентов, т.е. выявляя наиболее сильных и значимых противников, осуществляющих деятельность в пределах границ интересов фирмы. 2. Выявление потенциальных конкурентов Потенциальными конкурентами являются компании, в значительной мере влияющие на количество покупателей, обслуживающие тот же сегмент рынка и предлагают товар, аналогичный товарам фирмы по цене и качеству. Конкурента можно выявить, основываясь на мнении потребителей. Если он, производит отбор предприятий, товары которых он считает лучшими в данной товарной группы, эти предприятия и являться потенциальными конкурентами. Маркетинговое управление обеспечивает фирму технологией и инструментарием, позволяющие фирме в сложившихся условиях выбрать позицию, обеспечивающую достижение целей, даже при неблагоприятных внешних обстоятельствах, за счет достигнутых конкурентных преимуществ. Выявление такой возможности осуществляется при анализе конкурентного положения фирмы в рыночном пространстве. • • • • Конкурентное положение во многом определяется объективными факторами внешней среды (величиной рынка, его возрастом, количеством конкурентов, степени их организованности, наличием доступных, дешевых ресурсов и т. д.). Анализ конкурентных возможностей рынка следует начинать с изучения стратегии конкурентного поведения его субъектов. В координатах финансовая, конкурентная позиции фирмы - привлекательность и стабильность рынка отмечают положение фирмы на рынке, и строят фигуру, которая определяет вид оптимальной стратегии (направление в сторону основания трапеции). Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремление к высокой доле рынка. Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование преданности потребителей, а также сокращение ценовой чувствительности. Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций компании и селективное отступление. Сегментационная стратегия включает ориентацию в рыночном пространстве и создание конкурентных преимуществ в отдельном сегменте рынка. 3.Анализ конкурентных возможностей рынка Первичная концентрация внимания руководства фирмы в оценке ее конкурентного положения направлена на потенциальных соперников, однако основной массив информации, на котором следует остановиться, представляет собой оценку рыночных возможностей. Модель М. Портера иллюстрирует действия компании по поиску своего конкурентного преимущества на рынке с позиции анализа конкурирующих сил. Модель портера Угроза появления новых конкурентов Входные барьеры • • • • • • Наличие входных барьеров значительно снижает вероятность появления на рынке новых конкурентов. Входные барьеры - это условия, которые затрудняют проникновение на рынок и мешают соперникам занять ведущие позиции в отрасли. Типичные барьеры для вступления на рынок: ограничения по объемам производства, доставке, рекламе, продажам; значительные первоначальные финансовые вложения; ограниченный доступ к источникам производства (сырье, технология); ограниченный доступ к каналам распределения; меры государственного регулирования; потребительская приверженность товару и производителю. Ограничение масштаба производства имеют место, когда в отрасли имеют место большие постоянные издержки, уже существующие компании, обладающие значительной долей на рынке, имеют значительное преимущество по издержкам перед новыми участниками рынка. Первоначальные финансовые вложения в оборудование, производственные мощности, могут представлять существенные препятствия для вступления на рынок. Особое место занимают барьеры для выхода на товарные рынки, создаваемые органами государственной власти в рамках процесса регулирования экономики (лицензирование, регистрация, налогообложение, ограничение перемещения товаров, предоставление эксклюзивных прав и т.п.). Эти трудности обусловлены несовершенством государственной политики либо сознательным ущемлением интересов хозяйствующих субъектов со стороны органов государственной власти или отдельных должностных лиц. Международные барьеры для входа на рынок наиболее существенные барьеры, препятствующие входу на международный рынок: • тарифы и сборы, оплачиваемые за импортируемую продукцию; • квоты (добровольные и обязательные) в зависимости от стоимости и типа ввозимых товаров; • соответствие товара нормам безопасности и сохранения здоровья, требования к маркировке и упаковке; • таможенные процедуры, включая инспекцию и лицензирование; • государственное регулирование для защиты внутренних производителей; • национальное неприятие иностранных товаров; • ограниченный доступ к каналам распределения вследствие оказания преференций национальным поставщикам, высокая насыщенность рынка. Преодоление этих барьеров может вызвать рост расходов, привести к подорожанию производимой продукции и стимулировать местных производителей к агрессивному поведению. Тарифные барьеры теряют свое приоритетное положение, роль нетарифных барьеров неуклонно возрастает и значительно увеличивает расходы фирм. Особенности расширения рынка • • • • • • Вхождение на рынок новых участников является толчком к усилению конкурентной ситуации на рынке. Особое внимание следует уделять тем фирмам-конкурентам, которые имеют потенциал в проведении ценовой политики и разработке новых технологий. Взаимозаменяемость альтернативных групп товаров (субститутов). Они могут быть взаимозаменяемыми, особенно в случаях, если одна из этих групп приобретает или теряет привлекательные свойства для покупателя, резко сокращает жизненный цикл уже существующих форм. Консультанты группы McKinsey and «С» выявили ряд показателей, служащих основанием для оценки собственных изживающих себя мощностей: для незначительного усовершенствования процесса производства необходимо приложить массу усилий; разработка и внедрение новых технологий сосредоточивается не на расширении свойств товара, а на его техническом исполнении; рост продаж обусловлен модификацией второстепенных характеристик товара, что привлекает лишь незначительную часть покупателей, а улучшение его основных характеристик привело бы к заинтересованности других сегментов рынка; часто большие компании, занимающие лидирующее положение в отрасли, теряют долю на рынке, уступая ее более мелким фирмам, основное преимущество которых заключается в применении технических нововведений, позволяющих максимально использовать освобождающиеся средства. При оценке конкурентного положения фирмы выявляются обстоятельства, психологического аспекта взаимодействия людей в рамках организации. • • • • • • • • • Влияние покупателей и поставщиков Аудит перекупщика связан с анкетированием. Обобщенная оценка представляет собой совокупность показателей, отражающих: достоинство, уникальность, а также значимость продавца; слабые места в работе продавца, а также его недостатки; наличие доверительных отношений с поставщиком; изменение зависимости перекупщика от поставщика. Подробная оценка носит целенаправленный характер. Она касается одновременно несколько направлений в области оценки: торговой деятельности; позиционирования; конкурентоспособности; закупочного поведения; введения льгот и компенсаций. Важно учесть мнение не только поставщиков, но и дистрибьюторов компании, что предпочтительно осуществить посредством анализа портфеля дистрибьюторов. Многие компании зависят от своих потребителей. В этом случае потребители имеют возможность высказать свои пожелания в отношении таких аспектов, как снижение цен, оказание дополнительных услуг, производство товаров заменителей. Анализ портфеля дистрибьюторов (распределение). • • • • • • • Анализ дистрибьюторов поведение покупателей может влиять на политику компании в тех случаях, если: количество покупателей невелико, но они имеют особые значимость и вес (большая доля продаж, как правило, сконцентрирована вокруг нескольких потребителей); продукт, производимый фирмой, является стандартным, и продавец легко выбирается из ряда фирм-аналогов; у покупателя есть возможность производить этот товар самому. Противоположная ситуация возникает, когда фирма может оказывать влияние на покупателя, например она может повысить цену и снизить качество обслуживания, делая таким образом затруднительным процесс контроля за предложением. Завод по производству ковров зависит от химических предприятий, поскольку они контролируют цены и качество основных волокон, составляющих изделие. Поставщик может обладать значительным влиянием в отрасли, если: количество поставщиков товара невелико; поставщик, в отличие от других, имеет товар, более выгодный по цене, качеству и уровню обслуживания; отрасль промышленности не является ключевым звеном в производстве продукта; для фирмы подбор другого поставщика является несвоевременным процессом. • • • • • • Соперничество между существующими конкурентами Соперничество соответствует определенному состоянию дело вой среды, когда на одном сегменте рынка конкурентная обстановка острее, чем на другом. Оценка борьбы важна с точки зрения возможных потерь и конкурентных преимуществ соперников. Факторы, определяющие характер соперничества: количество конкурирующих фирм велико; рост промышленности невелик, и уже имеющуюся долю на рынке можно расширить лишь за счет других; производимые фирмами-конкурентами товары и услуги одинаково удовлетворяют спрос; издержки по привлечению покупателей к выбору того или иного товара низкие, так как не существует заинтересованности в установлении длительных отношений с потребителем; объемы производств невелики или продукт является скоропортящимся; отрасль характеризуется сезонностью в производстве продукции; На фоне всех рассмотренных характеристик конкуренции ценовая мотивация — самая серьезная. Оценка преимуществ в конкурентной борьбе Второй целью анализа конкурентов служит выявление факторов, формирующих тип конкурентной борьбы. Определив условия, в которых она находится, фирма может приспособиться к ним или уйти с рынка. Компания может избавиться от излишних мощностей и сфокусировать деятельность на обслуживании одной небольшой ниши рынка. Понимание процессов, формирующих конкуренцию, помогает активизировать свой потенциал. Для этого фирма проводит оценку собственных слабых и сильных сторон, определяя, какие выгоды от конкуренции она может получить. Фиксация обстоятельств, в результате которых фирма занимает определенное конкурентное положение, предполагает выявление пространственновременных аспектов ее деятельности. То есть при оценке конкурентного положения фирмы необходимо учитывать прошлый опыт компании вообще или на данном конкретном рынке. Сопоставление конкурентного состояния фирмы в предшествующем и настоящем периодах позволяет не только определить причины сложившейся ситуации, но и обеспечить ее коррекцию в будущем. продолжение Заключительным этапом оценки конкурентного положения фирмы является определение возможных путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и последующего достижения поставленных целей. Важными итоговыми показателями деятельности фирмы являются привлечение новых клиентов, увеличение ее доли на рынке и прибыльность. • Успех на рынке зависит от умения компании удовлетворить имеющийся спрос и сделать это с меньшими затратами, чем конкуренты. • В результате первым шагом в получении фирмой конкурентных преимуществ становится выявление источников возможных преимуществ, которые ведут к достижению желаемого результата продолжение Реальные преимущества и результаты деятельности компании взаимосвязаны, последовательно доопределяя друг друга К реальным преимуществам фирмы относятся: • низкие цены доставки; • высокие потребительские свойства товара; • высокий уровень обслуживания покупателей; • утвердившаяся на рынке торговая марка или хорошая репутация; • прогрессивные характеристики товара; • доступность потребителю (относительно доставок или размещения фирмы). Главным преимуществом фирмы, таким образом, является отношение к ней потребителей. Фирма может производить или продавать исключительную продукцию с точки зрения ее технических характеристик, качества исполнения, но только мнение потребителей о товаре важно для оценки результативности ее деятельности. Это подчеркивает важность восприятия покупателем товаров фирмы для последующей оценки ее реальных преимуществ. Как правило, реальные преимущества — это результат инициативы при выходе на рынок т. е. преимущества, получаемые от новаторства на рынке и первоочередности вхождения Время выхода на рынок Доля на рынке реально зависит от срока вступления на рынок. Бесспорны преимущества лидера, вступившего на рынок первым. Однако положение последователя имеет свои положительные стороны. • Последователи несут меньшие расходы на маркетинговые исследования, чем пионеры. • Основываясь на опыте пионеров, последователи могут выстраивать собственную распределительную, ценовую политику, а также решать другие маркетинговые задачи. • Последователи могут рассчитывать на применение новейших разработок в области техники и технологии. Торговая марка • • • • • • создающая благоприятный имидж, выступает явным преимуществом. Торговые марки с благоприятной репутацией характеризуются: благосклонностью со стороны клиентов; широкой известностью; высоким качеством; ассоциацией товара с конкретным качеством. Формирование благоприятного имиджа торговой марки происходит за счет последовательности трех действий: выбора наиболее удачного способа информирования потребителя о товаре; попытки установить ассоциативную связь между названием компании и производимой продукцией; попытки установить ассоциативную связь товара с известной личностью. • • • • • индикаторы силы торговой марки выделяют как минимум пять индикаторов силы торговой марки: Пониженную чувствительность к цене. Сильная торговая марка демонстрирует большую стабильность при увеличении цены, чем ее конкуренты. Приемлемость ценовой премии. Торговую марку можно считать сильной, если люди готовы платить за нее более высокую цену. И наоборот, слабая марка вынуждена предлагать потребителям более низкую по сравнению с конкурентами цену. Коэффициент эксклюзивности. Более лояльный марке потребитель — это потребитель, который чаще выбирает данную марку при покупках товаров соответствующей категории. Динамику лояльности. Помимо этого, можно отслеживать характер покупок во времени и с помощью этих данных прогнозировать вероятность выбора марки при следующей покупке. Позитивную установку. Знакомство с торговой маркой, уважение к ней, осознаваемое качество, намерение совершить покупку (лояльность бренду) и т. д. также являются хорошими индикаторами силы торговой марки. Заключение. Рыночные возможности • • • • • Это важно для компаний, стремящихся к прорыву на рынке. Необходимо предусматривать действия конкурентов и быть готовыми к активным противодействиям как в области производства, так и в сфере создания имиджа, торговой марки. Эти действия важны в случаях, когда: конкуренты имеют существенные преимущества в области издержек из-за больших объемов производства и продаж, наличия современных технологий и средств производства, дешевого труда и источников сырья; диверсифицируется производство, большое число товаров продвигается на рынки; конкуренты имеют репутацию единственного производителя и контролируют ситуацию на рынке; конкуренты производят регулярные исследования рынка и постоянно осуществляют нововведения; укрепляется финансовое положение для последующего наращивания технической базы, даже через систему займов. Оценка конкурентного положения фирмы на рынке - необходимая процедура марке тингового управления, поскольку именно она определяет позиции фирмы в рыночном пространстве и является основой для принятия стратегических решений, за счет отсечения непродуктивных «ветвей» деятельности. Высокое качество оценки обеспечивается анализом собственного и опыта других фирм. В условиях изменяющейся мировой экономической политики может происходить обострение экономической ситуации, которая усиливает или ослабляет конкурентную среду. Вопрос 3. Факторы, влияющих на выбор стратегии фирмы NB! Конкурентная стратегия соответствует управленческой позиции, которую выбирает фирма для своего стратегического развития. При маркетинговом управлении фирмой проблемы ее адаптации к рынку достаточно сложны, поэтому необходимо взвесить множество внешних и внутренних факторов, чтобы сделать правильный выбор стратегии. Выделяются две группы наиболее важных факторов, влияющих на выбор стратегии фирмы: • характеризующие состояние развития бизнеса и условий конкуренции в нем; • отражающие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию, возможности, определяющие позиционную стратегию компании. Стратегия конкуренции Стратегия конкуренции включает в себя подходы к бизнесу и инициативы которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. • Конкурентная стратегия предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, которые предпринимаются в зависимости от изменения ситуации на рынке. • Конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности и позиция на рынке. Пять видов конкурентных стратегий • Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей. • Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей. • Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за те же деньги большую ценность, а фирме - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров. • Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства; • Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит целью обеспечить сегмент рынка товарами, наиболее полно отвечающими вкусам и требованиям потребителей. Взаимосвязь стратегий Наступательные стратегии Укрепление рыночной позиции. Для поддержания • • • • конкурентного преимущества фирма должна значительно опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим, укрепляя свою рыночную позицию и сохраняя благосклонность потребителей. При маркетинговом управлении стратегическим развитием выделяются следующие основные типы наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах: тайная война; упреждающие удары. Маркетинговое управление включает комплекс действий, направленных на развитие не только экономической составляющей деятельности фирмы, (расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли), но и формирование нового мышления ее персонала и руководителей, что определяет интеллектуальный капитал фирмы. Переделать Наступление на сильные стороны противника Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; (бей своих, чтобы чужие боялись) во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в каком степени сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. 1. При отсутствии хороших долгосрочных перепектив (может вестись по любому направлению: • снижение цен; • осуществление аналогичной рекламной кампании; • придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей; • стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д. 2. Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты. Использование слабых сторон противника • • • • • • Для этого необходимо: концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе; уделять внимание покупателям, которым соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать; работать с потребителями конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству или полноте характеристик; осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника; атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Обладая опытом и имеющий товарную марку, часто можно отвоевать покупателей у менее известных конкурентов; заполнять бреши в ассортименте товаров основных конкурентов, осваивая реализацию новых товаров, что может привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны. Широкомасштабное наступление Для получения конкурентных преимуществ целесообразнее предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и т.д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить достигнутое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами потребителей. • Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только тогда, когда атакующий, лей.???????? В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя средства продвижения своих товаров, чтобы изменить приверженность потребителей определенным товарным маркам. Комбинированные стратегии Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т.п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и т.д. Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую территорию. Элементами данной стратегии являются: • активное продвижение на сегменты, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; • попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; • переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя стратегию, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов уступить сегмент. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. Стратегия тайной войны • • • • • • • • • • включает следующие способы: атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника; выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов; работа с потребителями в более удаленных регионах; сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами; предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов; осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя; попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников; осуществление правовых действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы (в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им). Стратегии (активных) упреждающих ударов • • • • • • состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. Для этого следует: расширять торгово-технические мощности до размеров обеспечивающих потребности сегмента; устанавливать связи с лучшими (или с большинством лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов работать с менее известными поставщиками; сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков; удовлетворять спрос престижной клиентурой; создавать имидж компании, который трудно спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное воздействие; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции Сохранение конкурентного преимущества • • • • • • • Конкурентная среда Конкуренцию следует рассматривать как объективно явление на рынке, где есть сеть независимых производителей и продавцов, а товар пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Маркетинговое управление использует конкурентную среду в своих интересах. Если она благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает целей высокого уровня , если нет, - использует ее как условие для своего развития, наращивая конкурентные преимущества. Наиболее эффективной технологией защиты конкурентных преимуществ являются : превентивные стратегии, упреждающие начало наступления конкурентов и предусматривающие: расширение номенклатуры товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов( закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь) ; предложение товаров, близких по характеристикам товара конкурентов, но по низким ценам; договорные отношения в сети распределения (скидки, преференции и т.д.), чтобы оттеснить конкурентов; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей. стимулирование спроса, оповещения потребителей о новинках или изменениях цен; увеличения объемов продаж в кредит; сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.
