Функциональная стратегия развития управления персоналом

ОАО «Центральный телеграф»
Функциональная стратегия
развития управления персоналом
Докладчик - Валишев Р.Р.
Цели документа




Определить функциональную стратегию развития
управления персоналом на 2006-2008 г.г.
Определить ключевые направления деятельности
Определить перечень активностей в данном
направлении, их приоритеты и цели
Обеспечить концентрацию ресурсов на
приоритетных сегментах, на ключевых направлениях
деятельности
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
2
Содержание
Иерархия стратегий, основная стратегия
компании
 Состав подсистем управления персоналом
 Стратегические цели 2006-2008 г.г.
 План действий 2006 г.

Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
3
Иерархия стратегий и место стратегии развития управления
процессами
Миссия
Организационная стратегия (Каким бизнесом заниматься? На чем
концентрироваться?)
Стратегия лидерства на рынке
(Как конкурировать?)
Долгосрочные цели организации
Функциональные стратегии
(Что надо сделать, чтобы добиться конкурентных преимуществ?)
Цели организации на 2006 г.
Области операционной деятельности требующие внимания в 2006 г.
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
4
Долгосрочные организационные и операционные цели
Выявлять (в некоторых случаях создавать) и развивать компетенции организации,
дающие конкурентные преимущества:
1. Повысить эффективность использования ресурсов организации, путем точного
следования стратегическому каркасу при распределении ресурсов.
2. Создать организационную структуру, способную обеспечить стратегию
«лидерство в продукции».
3. Обеспечить внедрение в организацию «культуры, разделяемой всеми, заботы о
максимизации ценностей для потребителей», для создания превосходства
продукции по функциональным и сервисным характеристикам.
4. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской
области, уровень обслуживания приоритетных для организации сегментов.
5. Для воплощения стратегических планов в действия, реализовать подход в
управлении операциями – «определение реалистичных показателей деятельности,
обеспечивающих стратегию и цели компании, и непрерывная оценка их
выполнения».
6. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами для
реализации стратегии «лидерство в продукции», роста производительности и
прибыли компании.
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
5
Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ»
На сегодняшний день в компании не реализованы элементы данной стратегии.
По этой причине ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии
«ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии.
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
ЦЕЛИ 2006 г.
Продукты превосходят аналоги по
функциональным или сервисным
характеристикам;
1. Сосредоточившись на сегменте «квартирные абоненты», до июня 2006 г.
подготовить к коммерческому тестированию мультисервисный пакет Qwerty (см.
концепция triple-play сервисов для населения) - min набор услуг, превосходящий по
характеристикам свои аналоги (традиционная телефония, интернет, телевидение);
Высокая доступность услуг и система
продаж позволяющая донести
дифференцирующие превосходства до
аудитории.
2. Обеспечить запланированную интенсивность развития сети доступа. Создать
систему продаж позволяющую получить максимальное проникновение в зоне охвата сети
за счет качества донесения дифференцирующих превосходств продукта до аудитории.
Постоянный вывод новых продуктов
3. Спроектировать и создать организационную систему, способную оперативно
(лидеры в продукции не довольствуются выводить на рынок новые продукты и услуги.
однократной инновацией);
Компания быстрее конкурентов создает
новые продукты;
Обеспечение достаточными ресурсами
направлений, участвующих в создании
и выводе продуктов;
Инвестиции в НИОКР;
4. Обеспечить необходимыми ресурсами (деньги, люди, время) все процессы,
участвующие в создании и выводе продуктов на рынок:
 проектировка продукта – научная лаборатория;
 маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования;
 операционные процессы – изготовление продукта;
 операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций;
 поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура;
 вывод и сбыт продукта.
5. В условиях ресурсного ограничения функциональным подразделениям
приоритезировать деятельность, обеспечивающую стратегию «лидерство в
продукции» (ровное внимание и инвестирование всех процессов, участвующих в
создании и выводе продуктов, не допускать разрыва между уровнем и качеством
готовности различных процессов).
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
6
Лидерство в продукции
ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ
Наличие систем:
управления выводом новых продуктов
на рынок,
проектирования и внедрения новых
операций,
проектного управления инновациями;
ЦЕЛИ 2006 г.
6. Выстроить полный комплекс систем, необходимых для продуктового лидерства:
 проектировка продукта – научная лаборатория;
 маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования;
 операционные процессы – изготовление продукта;
 операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций;
 поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура;
 вывод и сбыт продукта.
7. Значительно повысить эффективность управления инновационными проектами,
обеспечив: компетентное управление, групповую работу, ресурсы, высокую гибкость,
стимулирование творчества.
Отсутствие административных
ограничений при определении
технической политики (выбор
технических решений от задач);
8. Поддерживая баланс интересов заинтересованных сторон, обеспечить выбор
приемлемых и соответствующих задачам технических решений в условиях внешних
ограничений.
Высокая компетенция персонала;
9. Обеспечить функциональные подразделения, участвующие в создании и выводе
продуктов персоналом:
 имеющим высокую профессиональную компетенцию и общую эрудицию;
 высокую внутреннюю мотивацию;
 навыки творческого мышления и нацеленность на результат.
10. Обеспечить внешнюю мотивацию, стимулирующую на достижение результата.
Отсутствие ценовой конкуренции конкуренция на характеристиках и
доступности продуктов;
11. Повышая потребительскую ценность продуктов до превосходства аналогов по
функциональным или сервисным характеристикам, при ценообразовании устанавливать
ценовую премию, соответствующую уровню превосходства.
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
7
Состав подсистем
управления персоналом





Организационная структура, функции и управление
численностью
Требования к персоналу
Обучение и развитие
Стимулирование и социальное обеспечение
Подбор, адаптация, оценка и ротация
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
8
Стратегические цели на 2006-2008 г.г.

Организационная структура, функции и управление
численностью









Оперативное изменение организационной структуры в соответствии с
бизнес-задачами компании
Устранение дублирований и разрывов в зонах ответственности и функциях
подразделений
Переход к управлению численностью и фондами оплаты труда на
основании обоснованных норм и нормативов
Упрощение и автоматизация процессов управления численностью и
фондами оплаты труда подразделений
Бюджетирование производственных бизнес-процессов по затратам на
оплату труда на основании норм и нормативов
Передача на аутсорсинг операций, не имеющих ключевого значения для
бизнеса компании
Широкое привлечение сотрудников на основе договоров подряда и
аутстафинга для повышения оперативности маневрирования трудовыми
ресурсами
Перевод части подразделений на работу в условиях полного
внутрипроизводственного хозрасчета
Популяризация применяемых методов управления численностью и
фондами оплаты труда подразделений
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
9
Стратегические цели на 2006-2008 г.г.

Стимулирование и социальное корпоративное обеспечение








Увязка системы оплаты со стратегическими и тактическими целями
бизнеса
Дифференцированный по категориям работников, обоснованный учет при
определении размеров оплаты труда как индивидуальных результатов, так
и результатов работы подразделения и предприятия
Обеспечение прозрачности системы оплаты труда для сотрудников,
понятности взаимосвязи результатов труда с вознаграждением
Обеспечение гарантированной части оплаты труда на уровне
справедливых ожиданий с учетом состояния рынка труда посредством
тарифной сетки
Повышение квалификации руководителей среднего звена в использовании
мотивационных инструментов
Поощрение ключевых сотрудников за достижение индивидуальных целей
Отказ от исторически сложившихся на предприятии видов премирования,
не обладающих требуемым мотивационным эффектом
Признание большинством сотрудников системы оплаты их труда
справедливой
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
10
Стратегические цели на 2006-2008 г.г.

Эффективное использование мотивирующего потенциала реализуемых
корпоративных программ:





Добровольного медицинского страхования
Негосударственного пенсионного обеспечения
Обучения
Планирования индивидуального развития
Эффективное использование для повышения лояльности сотрудников






Социального пакета (различных видов материальной помощи, оплаты путевок и
т.д.)
Культурных и спортивных мероприятий
Корпоративных праздников
Мер поддержки ветеранов предприятия
Корпоративных наград
Корпоративного музея
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
11
Стратегические цели на 2006-2008 г.г.

Требования к персоналу



Наличие периодически актуализируемых требований ко всем ключевым
позициям в Компании
Наличие методик оценки соответствия сотрудника требованиям к позиции
в процессе подбора и оценки деятельности
Обучение и развитие





Не менее 85% сотрудников по результатам оценки соответствуют
требованиям к занимаемой позиции
Обеспечивается подготовка персонала для использования инновации к
моменту внедрения
Наличие подготовленного резерва не менее, чем на 70% ключевых
позиций
Наличие не менее чем у 80% ключевых сотрудников индивидуальных
планов обучения и развития
Не менее 70% персонала, осуществляющего непосредственный контакт с
клиентом, умеют работать в соответствии с установленными в компании
стандартами сервиса
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
12
Стратегические цели на 2006-2008 г.г.

Подбор, адаптация, оценка и ротация персонала






Максимальный срок закрытия вакансий для массовых профессий – 1
месяц, для руководителей и специалистов – 1,5 месяца
«Нежелательная» текучесть кадров - не более 8% в год
Процент уволившихся в период испытательного срока или не прошедших
испытательный срок – не более 8% от принятых
Закрытие 35% вакансий посредством ротации персонала
Ежегодное количество принятых студентов и молодых специалистов не
менее 2,5% от общей численности, проработавших более 1,5 лет – не
менее 70% из принятых
Ежегодное проведение оценки персонала с консолидацией и анализом
результатов
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
13
Индикаторы достижения
качественных стратегических целей
Положительная оценка достижения
качественных целей по каждой из
подсистем заказчиком –
менеджментом компании
2006 г.
2007 г.
2008 г.
не менее
60%
не менее
65%
не менее
70%
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
14
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
3 кв.
*
4 кв.
***
Разработка укрупненных нормативов затрат трудовых ресурсов и
фондов оплаты труда по видам деятельности операционного
блока с учетом практики телекоммуникационных компаний
1-4
кв.
**
Нормирование основных операций подключения и обслуживания
абонентов
1-4
кв.
**
4 кв.
*
Организационная структура, функции и управление
численностью
Изменение организационной структуры с учетом внедрения новой
модели взаимодействия с ЗАО «Центел»
Аудит положений о структурных подразделениях с целью
устранения дублирований и разрывов в зонах ответственности и
функциях
Разработка проектов бюджетов производственных бизнеспроцессов на 2007 г.
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
15
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
Перевод на полный внутрипроизводственный хозрасчет Службы
инсталляций и технического обслуживания
3 кв.
**
Вывод на аутсорсинг части операций по подключению и
обслуживанию пользователей
3 кв.
*
Внедрение схем привлечения трудовых ресурсов по договорам
аутстафинга
2 кв.
*
4 кв.
**
4 кв.
**
4 кв.
***
Разработка новой версии положения о бюджетировании фондов
оплаты труда подразделений с учетом упрощения процедур
планирования и отчетности
Разработка задания на автоматизацию процедур управления
численностью и фондами оплаты труда подразделений
Разработка совместно с центром обучения программы для
руководителей среднего звена по управлению численностью и
фондами оплаты труда
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
16
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
Стимулирование и социальное корпоративное
обслуживание
Разработка ключевых показателей эффективности деятельности
подразделений операционного блока и их увязка с системой
мотивации
2-4
кв.
*
Разработка рекомендаций по системе премирования сотрудников
на ключевых участках подразделений производственного блока
4 кв.
*
Внедрение практики ежегодной диагностики мотивационной
сферы Компании на основе анализа рынка труда, сбора сведений
об удовлетворенности сотрудников, аудита индивидуальных
выплат.
1 кв.
**
Разработка мотивационной карты Компании, отражающей все
возможности материального и нематериального стимулирования
сотрудников и популяризация ее составляющих
4 кв.
**
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
17
План действий 2006 г.
Организация обучения руководителей среднего звена
применению мотивационных инструментов Компании
Создание условий для исключения из коллективного договора
премий, не обладающих требуемым мотивационным эффектом
Внедрение практики вручения каждому вновь принимаемому
сотруднику трудового предложения, содержащего согласованные
с подразделениями по управлению персоналом условия оплаты
труда
Заключение нового договора с негосударственным пенсионным
фондом
Срок
Приоритет
3 кв.
***
4 кв.
*
2 кв.
*
3 кв.
**
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
18
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
2-4
кв.
**
Требования к персоналу
Разработка системы позиций в Компании, выделение ключевых
позиций и определение требований к ним
Доработка модели компетенций в части специализированных
компетенций для продающих подразделений и подразделений по
разработке новых продуктов и услуг
Реализация программы внедрения модели компетенций в
практику подбора и оценки персонала
3 кв.2 кв.
2007г.
2-4
кв.
**
**
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
19
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
Включение работ по обучению персонала в планы-графики
инновационных проектов
2-4
кв.
*
Разработка и систематическое проведение курсов, направленных
на поддержание стандартов сервиса и ускорение подготовки
специалистов массовых профессий
1-4
кв.
Внедрение системы мониторинга эффективности внешнего и
внутреннего обучения
2-3
кв.
**
Обучение руководителей использованию модели компетенций в
повседневной практике
2-3
кв.
**
Реализация программ обучения кадрового актива и подготовки
кадрового резерва
2-4
кв.
**
Обучение персонала
*
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
20
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
4 кв.
**
4 кв.
***
Формирование пула надежных партнеров среди кадровых
агентств по направлениям деятельности и ВУЗов
2-4
кв.
***
Формирование карты карьерных перемещений в компании. PRкомпания, направленная на инициативу внутренних перемещений
2-4
кв.
***
Внедрение механизма группового подбора на вакансии фронтофиса с использованием базового тренинга
2-3
кв.
*
Внедрение практики ежегодной разработки индивидуальных
планов развития ключевых сотрудников
Подбор, адаптация, оценка и ротация персонала
Разработка программы, активизирующей подбор сотрудников по
рекомендациям работников компании
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
21
План действий 2006 г.
Срок
Приоритет
2 кв.
***
Разработка и реализация программы удержания сотрудников на
проблемных участках
2-3
кв.
*
Разработка и внедрение процедуры адаптации вновь принятых
сотрудников
2 кв.
*
Проведение оценки персонала
4 кв.
*
Разработка программы поощрения наставничества
4 кв.
***
Реализация мероприятий, направленных на повышение имиджа
компании на рынке труда
4 кв.
***
Внедрение нового положения о конкурсном отборе и найме
персонала
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
22
План действий 2006 г.
Внедрение практики периодического (2 раза в год) мониторинга
рынка труда
Срок
Приоритет
4 кв.
**
Центральный телеграф
Функциональная стратегия развития управления персоналом
23