и ИК

Стратегическое управление
имущественным комплексом
Тема 2.
Стратегия
имущественного управления
Из определений стратегии
(напоминания)
Стратегия – комплексное понятие, включающее:
– определение намерений и долгосрочных
целей,
– принятие курса - направления развития,
– определение средств и распределение
ресурсов для достижения целей.
Стратегический подход ориентирует
организацию не на существующие условия, а
на те условия, которым еще предстоит
сложиться.
Из определений стратегии
(примечание к определениям
стратегии бизнеса)
Из традиционных определений:
Стратегия военного искусства –
это, в конечном счете, план победы над врагом (в
бизнесе – план победы над конкурентами).
Сегодня стратегию бизнеса связывают
не только и не столько с победой в борьбе
конкурентами, но, все более часто,
успешным стратегическим бизнеспартнерством.
с
с
Имущественный комплекс
в стратегии организации
Стратегический подход в управлении
имущественным комплексом организации
должен первенствовать (относительно
оперативных и иных задач управления),
чтобы предвосхитить и удовлетворить
стратегические (новые, возникающие в
будущем) имущественные потребности и
новое качество пространства
жизнедеятельности организации и ее
персонала.
Ресурсы имущественного комплекса
в стратегическом плане организации
Ресурсы имущественного комплекса
(и, в первую очередь, ресурсы недвижимости)
в стратегическом плане организации –
это оценка и план использования
возможностей их позитивного влияния:
1) на достижение стратегических целей
организации,
2) на уровень конкурентных преимуществ
(место и роль в бизнес-партнерстве),
3) на рост стоимости организации.
Интегральный характер
стратегического управления ИК
Стратегия управления ИК – это
обеспечение стратегического взаимодействия
основных ресурсов организации:
– пространственного (имущественного),
– производственного (производства товаров и услуг),
– человеческого.
«Менеджеры по недвижимости (по управлению
ИК) обеспечивают потребности организации
в интеграции персонала с целями организации
и местом работы»
(из титульного тезиса журнала Facilities)
Центральная проблема
в стратегии управления
ИК организации
Центральная проблема в стратегии
имущественного управления обеспечение мобильных изменений
характеристик ИК при изменениях
стратегических потребностей организации
в меняющейся внешней и внутренней
среде.
Имущественные стратегии:
«крайние» варианты
Два «крайних» варианта имущественной
стратегии:
1) искать пути, как «приспосабливать» и
использовать имеющийся имущественный
комплекс (ИК) до его полной амортизации;
2) немедленно и целиком изменить ИК
в соответствии с обновляемой стратегией
организации.
Центральная проблема
и подходы к ее решению
Как обеспечить мобильность характеристик ИК при
изменениях стратегических потребностей организации
в меняющейся внешней и внутренней среде?
«Мобильность немобильного актива»
- подходы к решению проблемы стратегической
гибкости / мобильности ресурсов недвижимого
имущества:
(1) компонентный подход - разделение по видам
характеристик ИК и раздельное управление ими;
(2) портфельный подход - разделение ресурсов
недвижимости на несколько групп-портфелей по
уровням их значимости для организации.
Компонентный подход:
концепция трех «Ф» в построении
управления ИК организации
Авторы: Gibson V., Avis M.
UK: Oxford Brookes and Reading Universities
1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ (компонент)
функциональное назначение ресурсов ИК
2. ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
ресурсы ИК – важнейший финансовый актив
3. ФИЗИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
ресурсы ИК - пространство деятельности
Соответственно по компонентам реализуют функции
управления: планирование, регулирование, учет и т.д.
Функциональный компонент
управления ИК
Недвижимое имущество – это ресурс
в управлении организацией, призванный
обеспечить необходимую поддержку и
запланированное развитие ее функциональной
деятельности.
Проблема: какие, какого качества и сколько
ресурсов недвижимого имущества
(производственных и офисных площадей,
технологических, инфраструктурных и др.
объектов) нужно для достижения целей
организации.
Задачи управления ИК:
функциональный компонент
Задача №1 – оптимизация функционального
состава ИК (структуры, объемов и качества) с
учетом текущего состояния и перспектив
развития, в т.ч.:
- выявление несоответствий по видам
(функциональным возможностям), объему и
качеству объектов недвижимого имущества;
- выявление непрофильных активов, излишков
в составе и объемах недвижимости.
Задача носит перманентный характер
и включает: новые проекты, приобретения и
продажи, модернизацию, сдачу в аренду и т.д.
Финансовый компонент
управления
Недвижимое имущество – один из крупнейших
финансовых активов организации, база
имущественного налогообложения, источник расходов
(на содержание и развитие) и доходов (от продаж и сдачи
в аренду излишков, непрофильных активов) и т.д.
Проблема: обеспечить рациональное
соотношение затратных и доходных потоков,
финансовых показателей, связанных с
управлением ИК и организацией в целом:
например: сколько тратим на ИК, и что это дает в
достижении целей и желаемых показателей в
деятельности организации.
Задачи управления ИК:
финансовый компонент
Задача №1 – оптимизация совокупности
расходных и доходных потоков, связанных
с
ИК, с учетом текущего состояния и перспектив
развития.
Задача носит перманентный характер и связана
с решением таких задач, как:
- экономия (минимизация) затрат на содержание
и обслуживание ИК,
- эффективная реализация проектов развития ИК,
- выбор, обоснование и обеспечение выгодных
условий арендных договоров, сделок куплипродажи, заемных схем и др.
Физический компонент
управления
Недвижимое имущество - это комплекс
материальных объектов, пространство деятельности организации, размещения ее персонала.
Недвижимое имущество требует качественного
содержания, обслуживания, охраны, ремонта,
нового строительства и т.д.
Проблема: создать и поддерживать на
необходимом уровне качественное рабочее
пространство, отвечающее потребностям
организации, в т.ч. в части развития конкурентных
преимуществ и обеспечения эффективной
деятельности.
Задачи управления ИК:
физический компонент
Задача №1 – обеспечение безопасной и
комфортной среды деятельности (для персонала
и клиентов) с учетом современных требований и
тенденций, целей и задач организации, включая:
- обеспечение соответствий нормативным
требованиям (строительным, противопожарным,
санитарно-эпидемиологическим, эстетическим,
экологической и др. безопасности),
- современную планировку внутренних помещений, дизайн пространства и рабочих мест,
- качественное обслуживание и полноценную
систему ремонтных работ, и т.д.
Взаимосвязь компонентов управления ИК
Функциональная
Финансовая
Физическая
Требования
по целевым
изменениям
объектов ИК
(количественные
и качественные),
исходя из целей
и задач компании.
Влияние на
показатели
финансового
состояния и
эффективности
управления
компанией.
Лимиты средств.
Требования по
нормативному
содержанию
объектов ИК.
Ремонтные и
другие работы
по эксплуатации
объектов ИК.
Цели, задачи,
этапы развития,
бизнеса требуют
соответствующих
преобразований
ресурсов ИК
Ограничения,
балансы,
критерии
эффективности.
Планирование
и мониторинг,
оперативное
регулирование,
обслуживание.
(эксплуатационная)
Компонентный подход
в стратегическом управлении
Использование концепции управления «Три - Ф» (Gibson V,
Avis M.) для обеспечения стратегической мобильности ИК.
Компонентное представление имущественной стратегии разделение по видам характеристик и управления
1. Функциональная мобильность - стратегическая гибкость
в функциональной «настройке» рабочего пространства.
2. Финансовая мобильность - стратегическая гибкость в
изменениях финансовых условий владения, пользования и
распоряжения ресурсами недвижимости.
3. Физическая мобильность - стратегическая гибкость в
физическом использовании и перестройках рабочего
пространства.
Тип
мобильности
Функциональная
Финансовая
Физическая
Содержание
Критерии и показатели для
возможных решений
соответствующих реш
Диверсификация и изменения
Соотношение между ними
в направлениях деятельности.
внутри здания и помещени
Нормативы потребностей.
Изменение назначения
Характеристики, заложенные
помещений.
в строительном проекте.
Перемещение персонала.
Стандарты оборудования,
технологий, мебели.
Освобождение помещений
(арендуемых или сдаваемых
в аренду).
Сдача излишков в аренду.
Изменение механизмов
обслуживания и ресурсного
обеспечения.
Условия договоров:
длительность, стоимость,
условия пересмотра и
прекращения.
Сравнение затрат и
качества услуг.
Доходы.
Оперативная перепланировка
рабочего пространства.
Эффективное (интенсивное)
использование пространства.
Физические изменения и
действующие ограничения.
Стоимость и время
перепланировки.
Доля полезно используемого
рабочего пространства.
Физические параметры
пространства и СНиП.
Портфельный подход
(Gibson V.)
Идея - в классификационном
разделении объектов недвижимого
имущества организации на группы по
уровням значимости:
– основной портфель (группа из важнейших
для организации объектов недвижимости),
– второстепенные портфели (группы из
менее значимых объектов ИК).
Основной портфель объектов
недвижимого имущества
организации
–
Земельные участки, здания и
сооружения, предназначенные для
обеспечения профильной деятельности
организации.
– Объекты, отражающие историю и
узнаваемый образ, символы
организации.
– Здания центральных офисов.
Второстепенные портфели
1-й уровень второстепенного портфеля:
активы (производственные и офисные), объемные
характеристики которых должны гибко изменяться
в соответствии с меняющимися потребностями
организации и рынка ее основной деятельности.
2-й уровень второстепенного портфеля:
активы «пиковой» и/или на ограниченное время
возникающей потребности, такие как:
– общие собрания,
– реализуемый проект,
– период выхода на новый региональный рынок.
Уровень
Характеристики
Преобладающий
тип
портфеля
мобильности
Основной портфель
Основные (профильные)
производственные
здания и основное
оборудование,
центральные офисы,
исторические объекты.
портфелей ИК
В собственности и/или
долгосрочной аренде.
Возможности изменения
направлений использования.
Контроль всех аспектов
использования, видов
деятельности, обслуживания
Функциональная мобильность
(но с учетом физических
возможностей для требуемых
изменений - физическая
мобильность).
Второстепенные портфели
1-ый уровень
Объекты ИК, имущество,
к которым возникают
рыночные требования
количественных
изменений при сменах
конъюнктуры
Краткосрочная аренда
зданий и помещений;
лизинг оборудования
Возможность прекращения
предоставляемых услуг
Спектр и качество
предоставляемых услуг.
Функциональная мобильность
в сочетании с финансовыми
возможностями - финансовой
мобильностью.
2-ой уровень
Активы «пиковой»
потребности (для
конференций, при
выходе на новые рынки,
реализации проектов)
Плата по мере использования.
Оперативность договоров заключение и прекращение
по мере необходимости.
Финансовая мобильность
(скорость приобретения,
аренды и вывода из
пользования объектов ИК,
недвижимости требуемого
объема и качества)
Другие подходы к стратегии
управления ИК
•
Замена, расширение состава компонентов
в концепции компонентного управления ИК – e.g.
обеспечение технологической, организационной и
т.д. мобильности.
•
Корпоративные стратегии ИК (О’Мара):
1. Стратегия постоянного роста, увеличения
объемов и состава объектов недвижимости.
2. Ценностная стратегия – функциональная
ориентация ИК, связь ИК с базовыми ценностями
организации.
3. Стратегия стандартизации ИК – разработка и
следование внутрикорпоративным стандартам.
Типы
стратегий
Постоянный
рост
Ценностная
стратегия
Достоинства
Недостатки
Простота.
Поддержание
высокого потенциала
ИК
Затратность.
Излишки.
Нет структурной
стратегии.
Ясная логика.
Высокая
Тесная связь с общей стоимость.
стратегией.
Сложность
установления
Инфраструктурный
связей.
эффект (ИК).
Стандартизация Акцент доминируютребований к ИК щей культуры через ИК.
Четкий контроль.
Экономия (в стандартах).
Отсутствие
гибкости
Задачи управления ИК
стратегического характера (1)
1. Покупать или арендовать объекты недвижимого
имущества (здания и сооружения, земельные участки) в
долгосрочной перспективе.
2. Стратегия арендных отношений – схемы, финансовые
и организационные условия долгосрочных и др. типов
договоров аренды.
3. Стратегия использования непрофильных активов,
объектов социальной сферы и возникающих излишков:
– продажа по различным схемам, в т.ч., аукционным,
– подготовка и продажа по частям (бизнес-линиям),
– продажа с обратной арендой (Sale-Leaseback),
– сдача в аренду и иные формы временного
возмездного и/или безвозмездного пользования.
Задачи управления ИК
стратегического характера (2)
4.
Модернизация и развитие имущественного
комплекса для поддержки задач организации
стратегического характера:
- инновационные и инвестиционные проекты,
- масштабные приобретения.
5.
Стратегия использования современных механизмов
аутсорсинга, партнерства и др. применительно к
имущественному управлению
6.
Надежное имущественное сопровождение
корпоративных преобразований и сделок.
7.
Обеспечение прозрачности данных по ИК
(подготовка к IPO, повышение рейтинга) .
Реализация стратегий компании:
имущественный комплекс в них
Поиск стратегического места и роли ИК:
«Что в стратегии компании (в ее стратегических
планах и программах) прямо или косвенно связано со
стратегией имущественного управления?»
ТРИ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММ,
реализующих стратегии компании,
и ИК (как пространственный, имущественный
ресурс) в них, в том числе:
1. ИК в функциональной стратегии компании
(миссия, цели, стратегия бизнеса),
2. ИК в финансовой стратегии компании,
3. ИК в стратегических перестройках управления.
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ (1)
- Технологические инновации (соответствующие
материальные преобразования ИК).
- Инвестиционные проекты корпорации, ее центральных и
периферийных структур (включая строительство и
развитие ИК).
- Научные исследования и разработки - НИР.
- Информационные и коммуникационные технологии
(реорганизация рабочего пространства, рабочих мест).
- Механизмы установления и корректировок в части:
= приоритетов развития и роста компании,
= структурных изменений в компании (наделение
активами ИК, перераспределение территорий и зданий).
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ (2)
- Мониторинг жизненного цикла и состояния ИК,
производственной базы и инфраструктуры компании
(в т.ч. зданий, помещений, рабочих мест).
- Снижение энергоемкости и материалоемкости, защита
экологии (изменение состава и характеристик ИК).
- Маркетинговые исследования (возможно, развитие
мощностей в новых регионах).
- Повышение качества товаров и услуг.
- Вывод из эксплуатации, консервация, сдача в аренду,
продажа и ликвидация компонентов ИК, ПТК и др.
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ (1)
- Снижение издержек (в т.ч., затрат на эксплуатацию
зданий и обслуживание объектов ИК).
- Экономия ресурсов (в т.ч., пересмотр условий
использования помещений и эффективное
использование излишков).
- Обеспечение финансовой прозрачности, контроля
финансовых потоков (в т.ч., стоимостных оценок ИК,
доходных и затратных потоков, связанных с
операциями с недвижимостью).
- Стратегия вывода ценных бумаг на фондовые рынки
(в т.ч. ИК в процедурах подготовки к IPO).
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ (2)
- Механизмы и направления инвестирования,
источники кредитов и их гарантии (в основном –
объектами недвижимости и всего имущественного
комплекса).
- Предложения по продажам, сдаче в аренду и
залогу части активов, ликвидации или консервации
отдельных мощностей и объектов.
- Финансирование программ по снижению
энергоемкости и материалоемкости (в т.ч. рабочих
мест), по защите экологии.
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (1)
- Мониторинг качества и эффективности управления
компанией (в т.ч. эффективность затрат на ИК и
качество эксплуатации ИК),
- Управленческий НИР (новые механизмы и методы
управления, в т.ч., методы и механизмы управления
ИК: аутсорсинг, S-L, партнерство),
- Механизмы достижения конкурентных преимуществ в
условиях динамично меняющейся внешней среды (в
т.ч. использование ИК как источника конкурентных
преимуществ или регулируемых потерь)
МЕРЫ и ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (2)
- Обеспечение гибкой организации управления компанией:
= адекватных внутренних структурных преобразований
(с гибкой перестройкой и перераспределением
рабочего пространства),
= сбалансированных и взаимовыгодных связей с
внешними организациями (партнерами и конкурентами)
- Обеспечение компании профессиональными кадрами:
= в технологической, маркетинговой и управленческой
сфере (в т.ч., применительно к управлению ИК);
= создание и поддержание системы непрерывного
профессионального образования (CPD-system).
СОСТАВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
развития ИК организации (Коттс Д.)
0 - Введение
1 - Анализ среды
2 - Основные допущения
3 - Ограничения
4 - Обсуждение проблемы
5 - Выводы
6 - Рекомендации
7 - Приложения
*СОСТАВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
развития ИК организации (Коттс Д.)
Введение (текущее положение и направления
развития, цели, что из бизнес-плана компании
вошло и повлияло на бизнес-план развития ИК).
1 - Анализ среды (извлечения из общего анализа
бизнес-среды деятельности компании + среда,
влияющая именно на состояние и перспективы
развития ИК).
2 - Основные допущения (о развитии событий в
будущем для ИК: о возможной стратегии аренды
и новом строительстве, о привлечении внешних
фирм по обслуживанию, о нормах и стандартах).
**СОСТАВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
развития ИК организации (Коттс Д.)
3 - Ограничения (если удается выделить ограничения
именно относительно объектов ИК, например: в
какой-то период нельзя увеличивать аренду).
4 - Обсуждение проблемы
(i) возможные сценарии развития организации и ее ИК
(ii) влияние сценариев развития:
- на программы (капиталовложений, расходов и
доходов, аренды ресурсов недвижимости),
- на прогнозы потребностей в помещениях;
(iii) обсуждение вероятностных аспектов в сценариях,
анализ чувствительности и т.д.
***СОСТАВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
развития ИК организации (Коттс Д.)
5 – Выводы
Подчеркивается обеспечивающая роль ресурсов ИК
и их место в поддержке стратегии и задач компании.
6 - Рекомендации
Наиболее предпочтительные направления из
возможных сценариев развития ИК, рассмотренных
выше в разделе 4: рекомендации относительно
сценариев (i)-(iii)
7 - Приложения
Капиталовложения по направлениям развития ИК,
План-график важнейших событий и др.
CASE STUDY (Yontz W.)–
завоевание лидерских позиций
Четыре компонента достижения успеха
• Создание доминирующего образа для качества
рабочего пространства организации.
• Соответствие высшим достижениям по
отдельным из выделенных приоритетов
качества рабочего пространства.
• Акцент на главном достижении (Conference
Strategies).
• Активная двухсторонняя интеграция со
смежными подразделениями.
YONTZ: Таблица. Организация совместной работы в компании
Проектная
работа
Операции
Предоставление
услуг
Стиль работы
Работа в группе: высокая
занятость, высокая
внутренняя
мобильность
Индивидуальная работа: высокая
занятость, высокая
внутренняя мобильность
Динамичная групповая
работа: низкая средняя занятость,
варьируемая
мобильность
Стиль
общения
Насыщенная совместная
работа - решение
проблем, метод
мозгового штурма
Коммуникации - обмен
информацией
Совместная работа решение проблем;
коммуникации - обмен
информацией
Стиль
использования
Зависит от команды необходимость
реконфигурации;
необходимость
выводить информацию
на дисплей
Более формальные встречи
Высокая доля виртуальных
коммуникаций
Размер
команды
6-8 человек
10-12 человек
2-4 человека
Частота
использования
Частые, незапланированные
встречи
Более структурированные,
заранее планируемые
встречи
Запланированные
виртуальные встречи
Требования к
оборудованию
Доска, микрофоны,
оборудование для
проведения
видеоконференций
Оборудование для проведения
презентаций
Приспособленность для
виртуального
взаимодействия
Примеры переводов в БД кафедры
• Translating organizational strategy into real estate action: The
strategy alignment model
by Robert T. Osgood Jr.
• Увеличение вклада недвижимости в стратегию компании
by Johannes J.L. Scheffer, etc.
• Strategies of corporate real estate management: Strategic
dimensions and participants»
by Christian Stoy and Susanne Kytzia.
• Роль недвижимых активов в исполнении корпоративных
бизнес-планов: ключевые организационные переменные для
интегрированной схемы менеджмента ресурсов
Дэнни Шем-Шин Чен
• Корпоративное недвижимое имущество как инструмент
управления человеческими ресурсами
by Paul L. Martin, Roy T. Black