Презентация. Изгалина Л. 20.10

Роль аналитических
центров в стратегическом
планировании
государственных и
коммерческих структур
Коммерческие структуры, клиенты
аналитических центров (АЦ) в стратегическом
планировании
 корпорации, так как они вовлечены во взаимоотношения с
широким кругом разнородных стейкхолдеров, что требует не
учета особого подхода к стратегическому планированию:
Внешэкономбанк, ОАО «ГипродорНИИ», ООО
«ЕвразХолдинг», ООО «Русский алюминий».
 компании, подверженные существенному влиянию со
стороны законодательства и решений государственных
органов: ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» и т.д.
 компании, подверженные существенному влиянию со
стороны общества и лояльности потребителей ее продукции:
ОАО «РЖД»
 компании, заинтересованные в экологическом контроле: ТНКВР, РАО «ЕЭС России», и т.д.
 международные финансовые организации: Всемирный банк,
Международный Валютный Фонд (МВФ) и Организация
Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР) и т.п.
Цели привлечения АЦ
коммерческими структурами к процессу
стратегического планирования
 определение перспективных направлений развития компании
и диверсификации бизнеса;
 анализ социального климата в регионах присутствия;
 определение направлений политики социальной и
экологической ответственности, внедрение принципов
социальной и экологической отчетности;
 анализ законодательства с точки зрения учета интересов
компании и определение направлений его реформирования;
 анализ и оценка политических и общесистемных рисков,
рекомендации по их минимизации или ликвидации;
 анализ и прогноз развития макроэкономической ситуации в
отрасли или страны в целом;
 оценка и прогноз государственного влияния на бизнес
компании и выработка рекомендаций и направлений по
оказанию давления и реформированию отраслевой политики.
Подходы к маркетинговой деятельности
аналитических центров
 Организация и участие в тематических конференциях и
семинарах, которые не просто служат площадкой для
озвучивания своей позиции по актуальным проблемам.
Подобные мероприятия являются своеобразным
«полигоном» для демонстрации экспертных возможностей
аналитического центра и ведущихся им исследований.
 Участие в исследованиях общественно-значимых проблем
для органов власти всех уровней.
 Выпуск регулярных научно-публицистических изданий и
их рассылка среди органов государственной власти и
представителей бизнеса.
 Аналитические записки по актуальным для коммерческих
компаний темам с предложением о проведения
соответствующих исследований.
Факторы, влияющие на выбор
определенного АЦ для сотрудничества:
 сфера специализации аналитического
центра;
 связи руководства центра и руководства
компании;
 состав экспертов, исследовательский
потенциал центра;
 связи руководства центра и институтов
государственной власти;
 репутация аналитического центра;
 опыт подобных исследований у
аналитического центра.
Характерные особенности сотрудничества
1. От 1 до 5 постоянных коммерческих клиентов у АЦ;
2. АЦ в своих исследованиях концентрируется на
нескольких направлениях, а потому выполняет
тематически связанные или близкие заказы для своих
клиентов;
3. Стратегические исследования требуют ресурсов и
времени, поэтому исследования предполагают
несколько этапов и длительные сроки выполнения
4. АЦ выступает как своеобразный коммуникатор,
позволяющий гармонизировать эти отношения бизнеса
и власти, делая их не только взаимовыгодными, но и
общественно полезными.
5. Процесс принятия решения о привлечении
аналитического центра к стратегическому
планированию носит непрозрачный характер,
6. Выбор АЦ часто субъективен,
7. Компании редко раскрывают информацию о
проводимых исследованиях, а тем более их
результаты.
Выгоды компании от привлечения АЦ к
процессу стратегического планирования
 эффективный, ориентированный на будущее подходу к
решению проблем и системное видение проблемы;
 способность ставить задачи в новой конфигурации;
 содействие сотрудничеству между различными группами
исследователей ради общей цели, поскольку не имеют
постоянной заинтересованности.
 способствуют интеллектуальному синтезу, возникающему
благодаря разрушению профессиональных барьеров, за
счет:
 распространения и взаимообмена информацией и методами
исследований внутри экспертного сообщества (многие
эксперты одновременно задействованы в нескольких центрах
и исследованиях одновременно), и за его пределами – среди
политической элиты, СМИ и общественности, а также с
сотрудниками компании;
 системный подход к стратегическим проблемам, увязка их
причин и последствия во всех сферах;
 опыт и богатая база знаний и информации по различной
тематике, а также умения с ним «грамотно» работать.
Государственные структуры, клиенты
аналитических центров в стратегическом
планировании
 Федеральный уровень
Министерства, Администрация президента,
Государственная Дума, Совет Федераций
 Уровень субъекта РФ
Администрация губернатора и правительство
субъекта РФ
 Муниципальный уровень
Местное самоуправление в горадах
Две дилеммы
Не включенный в
орган власти
Включенный в
орган власти
Аналитический
центр
Внутренний
для
территории
Внешний
для
территории
«+» и «-» внутреннего АЦ
 АЦ имеет доступ к ресурсам и услугам
других подразделений
 орган власти полностью контролируют
цели, задачи и направления
исследований АЦ.
 АЦ отличаются меньшей способностью
быстро реагировать и гибко
приспосабливаться к изменениям
вследствие излишнего бюрократизма.
 может возникнуть проблема
«ограниченного видения»
Преимущества внешнего АЦ
 отдельное положение от иерархичной бюрократической структуры
позволяет быстро принимать решения.
 гибкие географические границы. В маленьких муниципалитетах
отдельная организация может оказаться нежизнеспособна.
Развитие региона осуществляется в партнерстве с соседними
территориями.
 позволяет организовать более гибкое комплектование штатов и
проводить более эффективную кадровую политику.
 больше возможностей по вовлечению членов сообщества
(жителей) в стратегическое планирование развития территории.
 нейтральный характер: они не имеют ориентации на какую-то одну
отрасль экономики, находятся в стороне от партий и политики. В
результате этого они способны учесть интересы большего числа
субъектов.
 АЦ может создавать организационные структуры, объединяющие
экспертов и ключевых стейкхолдеров, способствовать развитию
частно-общественного партнерства в регионе.
Задачи АЦ
 создание организационных структур и обеспечение
их работы,
 обеспечение координации разработки
Стратегического плана и других планов и программ,
 привлечение к работе над Стратегическим планом
ведущих ученых и специалистов,
 обеспечение освещения работы над Стратегическим
планом в СМИ,
 обеспечение непрерывности работы над
Стратегическим планом на всех этапах цикла
стратегического планирования - разработка,
реализация, мониторинг, корректировка и
обновление плана.
Проблемы участия АЦ в стратегическом
планировании регионов
 проблемы статистического и аналитического
обеспечения разработки стратегического
плана.
 информация, имеющаяся в распоряжении
властей недостаточна и не всегда
достоверна,
 ограниченное бюджетное финансирование,
 неподготовленность и непонимание органами
власти стратегического планирования,
 Неравномерное распределение АЦ в
регионах РФ – их концентрация в
центральных регионах.
Перспективы привлечения АЦ к стратегическому
планированию государственными и
коммерческими структурами
1. Реализация, обновление,
совершенствование стратегических планов
2. Информационная поддержка процесса
реализации стратегии
3. Роль АЦ как посредника между уровнями
управления.
4. Содействие межрегиональной кооперации
5. Содействие в реализации проектов
государственного частного партнерства, как
посредник согласования интересов.