Поведенческий аудит

Поведенческий аудит
Гаврилова Светлана Владимировна
Кафедра Управления Человеческими
Ресурсами
Главная цель HR-аудита

эффективная диагностика и оценка
действующей системы управления
персоналом, включая мониторинг и
оценку кадрового состава и кадрового
потенциала организации.
Прикладные задачи HR-аудита

Оценка кадрового ресурса компании;

Оценка системы управления персоналом;



Прогнозирование потребности в специалистах для успешной
реализации планов развития организации;
Определение потребности в повышении уровня квалификации
сотрудников компании;
Оценка соотношения руководящего и исполнительного
персонала;
Прикладные задачи HR-аудита

Реорганизация системы управления персоналом и
реструктуризация кадровых служб;

Регламентация основных процессов управления персоналом;

Оценка условий труда и трудовых отношений;


Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами,
с целью оптимизации документооборота и снижения затрат
организации;
Оценка состояния рынка труда в регионах и др. актуальные для
организации задачи, связанные с повышением эффективности
деятельности персонала в компании.
Предмет оценки кадрового
аудита




адекватность кадрового потенциала совокупного работника
задачам организации;
соответствие численности квалифицированного состава,
среднего разряда производительности и других количественных
показателей необходимому или проектируемому значению;
влияние профессиональных и личностных качеств отдельных
работников (управленческой и профессиональной «элиты») на
уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
затраты на реструктуризацию с целью приведения в
соответствие указанных показателей, в том числе на
высвобождение, переподготовку, трудоустройство работников.
Направления и этапы кадрового
аудита предприятия
Мотивационный аудит как
технология повышения
эффективности управления
поведением персонала.
В ходе оценки системы мотивации персонала
организации проверяются следующие
параметры управления персоналом:



наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей
персонала
распределение областей ответственности за мотивацию
персонала между высшим руководством, службой управления
персоналом и линейными руководителями
количество и качество выполненных работ по диагностике,
осуществлению и проверке системы управления мотивацией
работников
Цели проведения
мотивационного аудита









оценка эффективности существующей системы управления
мотивацией;
определение соответствия системы управления мотивацией ТК
РФ;
рекомендации по необходимому перестроению системы
мотивации;
разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
оценка мотивационного потенциала персонала;
создание основы для улучшения (разработки) системы
мотивации;
оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы
мотивации.
При проведении мотивационного
аудита решаются следующие задачи:
1.
2.
3.
4.
Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации
персонала
Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между
процедурами
Оценка мотивационного потенциала персонала организации
Определение соответствия:





5.
действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
действующей системы мотивации целям организации;
действующей системы мотивации мотивам работников
затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
По результатам оценки составляются рекомендации по
изменению стратегии, структуры, процедур мотивации
персонала.
Показатели, которые лежат в основе
эффективности аудита как инструмента для
изменений


информация как серьезный стимул для изменений, особенно
если она рассматривается руководителями как новая,
объективная и отличная от той, которая ожидалась
стимул для изменения базы данных: изменение скорее всего
состоится, и настороженного поведения персонала удается
избежать в случае, если информация пойдет только к
проверяемым, которые, при желании, могут довести ее до
других

влияние информации, политики и процедур

подготовка для изменений
Модель процесса успешного управления
организационными изменениями Лэрри Грейнера






Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения, проводить
изменения, должно прийти к выводу о необходимости изменений.
Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и сосредоточило
внимание на этой проблеме.
Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе
руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела
персонала необходимый материал.
Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена
силами только кадровой службы или совместно с консультантами или
только силами консультантов.
Этап 5. Это прежде всего эксперимент и выявление. Обычно
организация редко сразу же проводит существенные, качественные
изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно.
Этап 6. Подкрепление и согласие. Рекомендуется на последнем этапе
убедить (мотивировать) работников принять изменения.
Сравнение типов
управленческого потенциала.
Компоненты
управленческого
потенциала
Культура
Руководство
Система управления
Информация
Структура
Текущая производственно-
Инновационная деятельность
Хозяйственная деятельность
Ориентация на производство:
Ориентация на нововведения
успех = агрессивная конкуренция +
(гибкость): успех = изобретательность +
Эффективное производство
предвидение (создание потребностей)
Обеспечивает получение прибыли
Предприниматель
Доводит дело до конца
Сторонник нововведений
Осуществляет контроль
Искусный руководитель
Долгосрочное планирование и текущее финансирование
Контроль результатов по итогам прошлого
Стратегическое управление
Стратегический контроль
Потребности рынка
Новые опасности или возможности
Прибыльные направления деятельности
Функциональная (дивизиональная)
По проектам (матричная)
Стабильная
Динамичная
Децентрализованная
Власть
Стратегическое планирование
Сосредоточена
маркетинга
в
подразделениях
производства
и
В высшем руководстве
В стратегическом планировании