Авторитаризм. Судьба или проклятие российского менеджмента? С.К.Мордовин
реклама
С.К.Мордовин Авторитаризм. Судьба или проклятие российского менеджмента? 2009 БЛОК: УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Мордовин Сергей Кириллович Ректор ИМИСП, профессор, д.э.н. Программы блока «Управление человеческими ресурсами» объясняют специфику работы с людьми в организации, особенности мотивации, подбора, обучения, контроля работы , развития персонала и учат как строить системы, позволяющие максимизировать отдачу от сотрудников, а им получать удовлетворение от работы. КЛЮЧЕВЫЕ ФОРМИРУЕМЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Менеджеры и специалисты Вашей компании научатся максимально эффективно: •Заниматься подбором и расстановкой персонала с учетом их квалификации, мотивации и потенциала развития. •Ставить системы внутреннего и внешнего обучения, которые позволят поддерживать квалификацию персонала и накапливать уникальное знание в компании. •Проводить адаптацию нового и вновь назначенного персонала с тем, чтобы в максимально короткие сроки обеспечить вхождение сотрудника в профессию или позицию. •Ставить работу с кадровым резервом, определять преемников и разрабатывать программы индивидуального развития. •Оценивать работу сотрудников, определять показатели эффективности деятельности, проводить оценочные собеседования и давать обратную связь сотрудникам. •Разрабатывать системы вознаграждений сотрудников, включая как материальные, и нематериальные методы. 2009 2 Российские цари, императоры и правители дома Романовых 2009 Пётр I Алексеевич Реформы Петра 1695—1715 годы • Особенностью первого этапа были спешка и не всегда продуманный характер, что объяснялось ведением Северной войны. Реформы были нацелены прежде всего на сбор средств для ведения Северной войны, проводились насильственным методом и часто не приводили к желаемому результату. Кроме государственных реформ на первом этапе проводились обширные реформы изменения культурного уклада жизни. 1715—1725 годы • Во втором периоде реформы были более планомерными и направленными на внутреннее обустройство государства. • В целом реформы Петра были направлены на укрепление Российского государства и приобщение правящего слоя к европейской культуре с одновременным усилением абсолютной монархии. 2009 Пётр I Алексеевич Итоги правления создана мощная Российская империя, во главе которой находился император, обладавший абсолютной властью преодолено технико-экономическое отставание России от европейских государств завоёван выход к Балтийскому морю проведены преобразования во всех сферах жизни российского общества. народные силы были крайне истощены разросся бюрократический аппарат созданы предпосылки (Указ о престолонаследии) для кризиса верховной власти, приведшие к эпохе «дворцовых переворотов». 2009 2009 Шкалы ценностей (Россия) 0% 50% СТАТУС ВЫСОКИЙ КОНТЕКСТ ДОСТИЖЕНИЯ 50% 50% ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТЬ КОНКРЕТНОСТЬ 100% 50% НИЗКИЙ КОНТЕКСТ НЕЙТРАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЬ 50% УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ С.Мясоедов, Управление бизнесом в различных деловых культурах 2009 Шкалы ценностей (Россия) 0% 50% НИЗКОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 100% ВЫСОКОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 50% НИЗКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ ВЫСОКАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ С.Мясоедов, Управление бизнесом в различных деловых культурах 2009 «Менеджер не должен креативить. Он должен работать. Зависит от типа организации и бизнеса. От размера компании. Но в целом – компания состоит из нескольких управленцев. И если каждый из них начнет заниматься креативом – это начнется бардак, а работать будет некому.» Олег Тиньков, "ТКС Банк», 27.05.2009 2009 9 Страна Дистанция власти Степень избежания неопределенности Мужественность Коста-Рика 35 86 21 15 Малайзия 99 36 50 26 Мексика 81 82 69 30 Нидерланды 38 53 14 80 Новая Зеландия 22 49 58 79 Норвегия 31 50 8 69 Пакистан 55 70 50 14 Панама 95 86 44 11 Перу 64 87 42 16 Португалия 63 89 31 27 Россия* 88 80 59 45 Сальвадор 66 94 40 19 Сингапур 74 8 48 20 2009 Индивидуализм и коллективизм КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ (Демократическое) (Авторитарное) Поведение лидера Источник полномочий Ориентированное на отношения Личностные качества Ориентированное на задачу Область свободы для последователей Использование власти лидером Власть Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено 2009 Лидер принимает решение и объявляет о нем Лидер «продает» решение Стили управления (К. Левин 1938 г.) Авторитарный (диктаторский) , для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны. Демократический . Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные. Попустительский . Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп. 2009 Либеральный стиль управления - стиль, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных. 2009 Демократический стиль управления - стиль, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. 2009 Авторитарный стиль управления - стиль, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. 2009 Авторитет руководителя -концентрированное отражение в решениях руководителя и сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Авторитет руководителя определяется: для самого руководителя - силой влияния сотрудников; для подчиненных - степенью оказываемого руководителю доверия. 2009 Авторитет руководителя Демократический авторитет Легальный авторитет Личный авторитет Неформальный авторитет Профессиональный авторитет Реальный авторитет Служебный авторитет Традиционный авторитет Формальный авторитет Функциональный авторитет Харизматический авторитет 2009 Авторитарность руководителя Параметр: характеризующий реальный авторитет руководителя; количественно измеряемый отношением продолжительности исполнения команды к организационнотехническому лагу. 2009 Мотивирующий стиль управления • Управление по целям • • • • • • • • • • Иерархическая структура Рациональность Конкретные задачи Либерализм Директивность Сокращение издержек Командование Контроль Идеальный менеджер Власть • • • • • • • • • • • Управление по миссии Сетевая организация Иррациональность Творчество Твердость Поддержка инициатив Инвестиции в развитие Партнерство Опека Менеджер-человек Влияние С.Мордовин, Аудит 19 P.Stemmann, M.Wenzel, “Motivations-methoden” мотивации 2009 2009 2009 2009 Парадоксы русского управления-1 Неэффективность и результативность Неконкурентное устройство русского общества Кластерные структуры и круговая порука Стабильное и нестабильное состояния системы управления Неправовой характер государства и управления Дуализм русской души Механизм смены режимов 2009 Парадоксы русского управления-2 Функционирование системы управления Неизбежность импорта идей и образцов Деградация нестабильной фазы в стабильную Низовая солидарность Уравниловка Отношение к богатству Заначка Компромисс между системой и людьми 2009 Лидер Индивид, обладающий наиболее выраженными и «полезными» с точки зрения группы качествами, благодаря которым его деятельность по удовлетворению интереса сообщества оказывается наиболее продуктивной. Такой лидер служит эталоном, к которому должны стремиться другие. Его влияние основано на психологическом феномене отраженной субъективности, то есть идеальной представленности в сознании других членов группы. Попросту говоря, он таков, каким группа и мыслит себе лидера. 2009 Лидер Человек, за которым сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса. Авторитет лидера базируется на умении сплотить, объединить других для достижения общей цели. 2009 Основные различия между руководством и лидерством 1. 2. 3. 4. Разновидности власти: у лидера — личностная власть, у руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете статусной. Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации. Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях. Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства. 2009 РОЛИ ЛИДЕРА-1 1. Координатор – координирует различные функции и работу других сотрудников. 2. Плановик – реализует цели организации 3. Создатель/ Разработчик политики – разрабатывает методы работы 4. Эксперт - специалист по технологиям и процессам, задействованным в организации 5. Представитель компании в общении с внешними группами – клиентами, поставщиками и другими агентами 6. Регулирование внутренних отношений – контролирует отношения между группами и отдельными работниками 7. Распределение вознаграждений/ поощрений и наказаний – оплата труда, продвижение по службе, рост и карьера 2009 28 РОЛИ ЛИДЕРА-2 8. Арбитр и посредник – когда не удается разрешить конфликт 9. Пример для подражания – в вопросах поведения, приемлемого в данной организации 10. Символ группы – воплощение корпоративной культуры организации 11. Идеолог – носитель сильного и четко выраженного представления о миссии компании 12. Отеческая фигура / «отец родной» – всегда может справиться с неожиданно возникшей проблемой и проявляет интерес к каждому сотруднику 13. Козел отпущения / «стрелочник» – некто, кого винят во всех недостатках организации. 2009 29 ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА Отношениями между лидером и членами группы Структурой задания. Точно ли определена и упорядочена работа ваших коллег или в ней отсутствует ясность и четкость? Власть положения. Какие полномочия официально присвоены позиции, занимаемой лидером? Filder, (1967) 2009 Ориентация на цель или личность (doing/bein) ЦЕЛЬ • • • • • • • • ЛИЧНОСТЬ Оценка людей по тому, чего добились (на работе) Вначале бизнес, отношения потом Отношения с коллегами по работе деловые Вначале работа, потом семья и отдых (развлечения) Легко знакомятся, но знакомство не переходит в дружбу Формализация найма (по резюме или тестам) Живут ради работы: работа первична Трудолюбие, способности, успех — критерий оценки •Важно, какой человек(важнее, чем профессионализм) •Вначале отношения, доверие •Отношения перерастают в неформальные контакты •Вначале семья и отдых (развлечения) «Работа не волк...» •Принимают новых знакомых в свой круг тяжело и постепенно •Наем через знакомых и друзей, «по блату» •Душа и жизнь важнее работы и не тождественны им •Душевность и доброта, верность друзьям —критерий оценки Управление бизнесом в различных деловых культурах / Мясоедов С. П. 2009 ДЕРЕВЕНСКИЙ РЫНОК СЕМЬЯ ИЛИ ПЛЕМЯ ХОРОШО СМАЗАННАЯ МАШИНА ТРАДИЦИОННАЯ БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА ЛЮДЕЙ ВЫСОКАЯ ФОРМАЛИЗАЦИЯ НИЗКАЯ Моделирование организационной культуры НИЗКАЯ ИЕРАРХИЧНОСТЬ ВЫСОКАЯ Гердт Ховстеде 2009 ДЕРЕВЕНСКИЙ РЫНОК децентрализация управленческих решений и видов деятельности; свобода действий; предприимчивость и предпринимательство; гибкость: функции легко делегируются; координация в рамках неформальных личных контактов; контроль по результатам проектов. 2009 Гердт Ховстеде ХОРОШО СМАЗАННАЯ МАШИНА децентрализованный процесс принятия управленческих решений; структурированность и детальная продуманность решений; управление по функциям; проекты разбиты на этапы, контролируется каждый из них; детальный контроль снизу доверху; акцент на специализацию, профессионализм; свобода действий, ограниченная жесткой профессиональной экспертизой; высший эшелон менеджмента работает коллегиально (как команда); сочетание собственного и лучшего отраслевого опыта; координация и контроль в рамках четко прописанных процедур и правил; жесткий учет экономической эффективности, контроль издержек. Гердт Ховстеде 2009 СЕМЬЯ ИЛИ ПЛЕМЯ Незыблемой основой культуры «Семья или племя» является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов, и наоборот». Болезнью «семейной» культуры или одной из ее основных слабостей является подмена делегирования игрой в него. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность «взрослых». Управление бизнесом в различных деловых культурах / Мясоедов С. 2009 СЕМЬЯ ИЛИ ПЛЕМЯ высокий уровень централизации решений; патерналистская система управления; серьезные проявления коллективистских подходов и традиций; лояльность как важнейшее качество для карьерного роста; сильный акцент на личные контакты и связи; серьезное внимание к социальной ответственности бизнеса; общественный (групповой) контроль индивидуальной деятельности. 2009 Гердт Ховстеде СЕМЬЯ ИЛИ ПЛЕМЯ (2) С управлением изменениями связана и наиболее серьезная болезнь (управленческая патология) управленческой модели «Семья или племя»: внутрисемейный конфликт между старшими братьями или между одним из них и отцом. «Семья» отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства» и сплоченности в периоды кризисных потрясений и катаклизмов. «Семья» легко собирает ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи по сути иерархичнототалитарной, «семья» вместе с тем демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. Управление бизнесом в различных деловых культурах / Мясоедов С. П. 2009 ТРАДИЦИОННАЯ БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА ЛЮДЕЙ высокая степень централизации принятия управленческих решений; координация «сверху»; ограниченное делегирование функций; высокий уровень специализации; доминирование бюрократии; любовь к аналитическим материалам и проектам; высокая и жесткая пирамида власти; важная роль неформальных связей, несмотря на общую формализацию; система работы, построенная на авралах и героизме; высокая роль статуса и принадлежности к элите; запретительная система деятельности и контроля. Гердт Ховстеде 2009 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОН Высокая 9 Степень учета интересов людей 8 7 Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей 4 2 Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 5,5 Организационное управление 5 3 9,9 Групповое управление Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 6 1 Низкая 1,9 Управление в духе загородного клуба 1,1 Обедненное управление 9,1 Власть - подчинение Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени 1 Низкая 2 3 4 5 6 7 8 Степень учета интересов производства 2009 9 Высокая СТИЛИ ЛИДЕРСТВА Менеджеры, мало беспокоящиеся как о производстве, так и о людях, старающиеся избежать проблем и просто делающие то, что им говорят. Руководители, очень переживающие за сотрудников, но практически не интересующиеся производством. Это чудесные лидеры, полные шарма и заботы о ближних. Правда, у них никогда не доходят руки до осуществления каких-либо задач. Лица, чрезвычайно озабоченные вопросами производства и проявляющие очень мало заботы о людях. Они полны идей о том, что должно быть выполнено, и что нужно сделать, и оказываются очень разочарованными, когда их никто не слушает, и им не заставить других сотрудничать с ними. Лидер, которого интересуют и производство и люди, очевидно, является идеалом. Такие руководители способны воодушевить людей своим энтузиазмом на выполнение поставленных задач. Блэйк и Мутон (1969) 2009 Критерии успешности менеджеров Критерий 1.Лидерство Описание •Решительность •Ответственность •Харизма •Умение вести за собой •Креативность, способность к выдвижению новых идей •«Чувство рынка», умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития 2009 УСПЕШНЫЕ ЛИДЕРЫ 1. Физическая и эмоциональная выносливость Лидерство -это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня. 2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение. 3. Энтузиазм Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние. 4. Дружелюбие и симпатия Считается, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних. 5. Порядочность Лидеры должны заслуживать доверие. 2009 Шкалы ценностей (Россия) 0% 50% СТАТУС ВЫСОКИЙ КОНТЕКСТ ДОСТИЖЕНИЯ 50% 50% ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТЬ КОНКРЕТНОСТЬ 100% 50% НИЗКИЙ КОНТЕКСТ НЕЙТРАЛЬНОСТЬ ЦЕЛЬ 50% УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ С.Мясоедов, Управление бизнесом в различных деловых культурах 2009 Основные черты российской деловой культуры (1) Дистанция власти: характерна централизация власти у руководителя Стиль управления: преимущественно авторитарный, силовой. Доступность информации: закрытость информации. Принцип: «Владеешь информацией - владеешь миром» Избежание неопределённости. Самостоятельность сотрудников: сотрудники предпочитают чёткие цели и задачи, регламентированные поручения. 2009 Основные черты российской деловой культуры (2) Проявление эмоций: открытое, непосредственное. Категоричные заявления. Процесс принятия решений: решение принимается часто без учёта коллективного мнения и достижения группового согласия. Характерно быстрое принятие решения и долгое внедрение. Характер труда: творческий ситуационный подход, игнорирование процедур Выраженность индивидуализма: коллективное мышление. Тенденция к усилению индивидуализма в российской культуре. 2009 Основные черты российской деловой культуры (3) Смешение деловых и личных отношений Отношение ко времени («штурмовщина) Отношение к закону (правовой нигилизм) Низкая степень обязательности 2009 ЛИДЕР vs. МЕНЕДЖЕР Российский словарь… Лидер • • • • • Менеджер Mоя фирма Mоя команда Mоя концепция Mоя идея Mои подчиненные Наша фирма Наша команда Наша концепция Наша идея Mои коллеги 2009 ЛИДЕР vs. МЕНЕДЖЕР «В этой стране директор должен быть не менеджером, а прорицателем, читающим мысли на расстоянии» «Управление компанией» №9(28), 2003 2009 Иерархия лидерства 5. Лидер пятого уровня Добивается стабильных высоких показателей благодаря парадоксальному сочетанию скромности и профессиональной воли. 4. Эффективный руководитель Формулирует и воплощает в жизнь стратегию развития компании. Заставляет команду добиваться высокой производительности. 4. Компетентный менеджер Грамотно управляет людьми и ресурсами и добивается поставленных целей. 2. Активный член команды Способствует достижению общих целей, эффективно взаимодействует с коллегами. 1.Талантливый единоличник Вкладывает в общее дело свои таланты, знания и навыки 2009 Джим Коллинз, HBR 10\2005 Демократический стиль управления эффективен в стабильной ситуации, рассчитан на постепенное увеличение «завоеваний» и внутреннюю стабильность в фирме; предназначен для «командной игры». Подразумевает, что все решения руководства могут обсуждаться; персонал имеет доступ к информации относительно всех дел компании (информационная прозрачность). Главное преимущество: В принятии решений участвует весь коллектив, это позволяет всесторонне их проработать и учесть все возможные последствия. Недостатки: Руководитель, несмотря на свой статус, постоянно находится внутри коллектива. Хватит одного-двух промахов, чтобы он навсегда потерял авторитет. Со временем, демократия в такой фирме грозит превратиться в анархию. 2009 Авторитарный стиль управления эффективен в нестабильных ситуациях, в условиях социальной неустойчивости общества; предназначен для захвата власти или рынков; предполагает единоличную власть «хозяина» фирмы и беспрекословное подчинение сотрудников (как следствие – жесткие санкции); персонал остается в неведении относительно реального положения дел компании на рынке (информационная непрозрачность). Главное преимущество: Глава фирмы не обязан вводить кого бы то ни было в курс дела, поэтому скорость принятия решений очень высока, так же как и оперативность их исполнения. Недостатки: Сотрудники зачастую вообще не представляют, что происходит «наверху», и теряют любой интерес к жизни фирмы. А руководитель не всегда может дать объективную оценку своим действиям. 2009 Авторитарный континуум Автократ поневоле: «Слабая трудовая дисциплина - наша национальная черта. Я бы и рад отказаться от жестких методов руководства, но нашему народу палец в рот не клади. Доверие он воспринимает как слабость верхов» К жесткому стилю менеджмента относится рационально, считая его просто наиболее подходящим инструментом управления: неудовлетворительное качество трудовых ресурсов (низкая квалификация, склонность к рестрикционизму, т. е. работе с прохладцей, халтуре и т. п.); негативное влияние внешней среды (кризис, временной цейтнот, как следствие - необходимость принятия быстрых решений и т. п.). Никита Нечипорук, «Авторитарный босс, или Менеджмент и садомазохизм» 2009 Авторитарный континуум Автократ по духу: "Компания - это Я!", т. е. "это - МОЙ бизнес, организация будет такой, пока Я ее возглавляю, и Я вправе практиковать те методы или тот стиль, какой считаю нужным". Никита Нечипорук, «Авторитарный босс, или Менеджмент и садомазохизм» 2009 Авторитарная корпоративная культура сверхчувствительность к внешним символам и атрибутам власти и признания (обстановка кабинета, разительно контрастирующая с интерьером рабочих мест нижестоящих менеджеров; безвкусно, но "по-багатому" оформленные визитки и вывески; служебный представительский автомобиль, когда сотрудники месяцами не получают зарплаты и т. п. Что касается символов признания, то всевозможные титулы, награды, грамоты, ученые и почетные звания покупаются безо всякого сомнения в их целесообразности для имиджа компании и ее лидера); использование корпоративных ритуалов (собраний, периодических вызовов подчиненных "на ковер", селекторных совещаний или обходов территории) для демонстрации всесилия и незаменимости босса; тотальное наблюдение за сотрудниками (даже не имеющими доступ к коммерческим тайнам), которое осуществляет необоснованно раздутая служба безопасности (прослушивание телефонов, перлюстрация корреспонденции, наличие журнала "прихода/ухода с работы", поощрение доносительства и т. п.). 2009 Требования к авторитарно управляющему руководителю высокая сознательность высокий самоконтроль дальновидность хорошая способность к принятию решений пробивная способность 2009 Требования к авторитарно управляемому подчиненному признание руководителя единственной инстанцией признание и выполнение распоряжений руководителя отсутствие стремления к обладанию правом контроля 2009 АЛЬФА-ЛИДЕР «Альфа-лидеру, вождю, нужна абсолютная власть. Он стремится слепить все по единому шаблону — так легче контролировать все и вся. Для этого сгодятся любые средства. Можно задействовать в своих целях религию, можно идеологию. Можно использовать морально приемлемые методы, можно и не очень приемлемые. Вождь награждает и безжалостно наказывает, чтобы добиться абсолютной власти. Вождь жаждет власти, и все средства для ее достижения законны. А если и незаконны, то провозглашаются таковыми.» Ицхак Кальдерон Адизес. 2009 Вождизм Тип властных отношений, основанный на личном господстве и личной преданности носителю верховной власти. Типичен для традиционных и квазитрадиционных, идеологизированных, теократических, жестко централизованных, нединамичных, авторитарных и тоталитарных обществ. Характеризуется развитой системой неюридических регуляторов поведения и устойчивой закрепленностью социальных ролей 2009 АЛЬФА-ЛИДЕР Альфа-лидер — это человек, стремящийся играть главную роль в общественной или профессиональной жизни. Везде — и в совете директоров транснациональной компании, и за прилавком магазина — они всячески стараются добиться власти и завоевать авторитет, повлиять на ход событий, словом, всегда быть на виду. Синдром альфа-лидера / Кейт Лудман, Эдди Эрландсон 2009 Мечтатель — экспансивный, Командир обладающий потрясающей интуицией лидер, устремленный в будущее и умеющий видеть возможности, которые другие считают несвоевременными или нереальными; способен вдохновлять людей своим видением будущего. — сильный харизматик; задает тон, мобилизует сотрудников, используя свой авторитет и энтузиазм; как правило, не любит вдаваться в детали. АЛЬФАЛИДЕР Исполнитель — неутомимый труженик, нацеленный на конечный результат, делающий все для реализации планов, ничего не упускающий из виду, тщательно следящий за дисциплиной и контролирующий все и вся, преодолевающий все препятствия и строго спрашивающий с подчиненных. Стратег — блестящий мыслитель, обладающий железной логикой и аналитическими способностями, опирающийся на цифры и факты и умеющий видеть проблемы и пути их решения. Синдром альфа-лидера / Кейт Лудман, Эдди Эрландсон 2009 АЛЬФА-ЛИДЕР. Гендерные различия. Наибольшее количество очков мужчины набирали в номинациях «командир» и «стратег». Несмотря на незначительные различия, можно сделать вывод о том, что большая часть холодных, властных и расчетливых альфа-лидеров - мужчины. Синдром альфа-лидера / Кейт Лудман, Эдди Эрландсон 2009 АЛЬФА-ЛИДЕР Возраст, образование и служебное положение Достоинства «командиров» и «мечтателей» чаще проявлялись у лиц старшего возраста. Более молодые участники лидировали по факторам риска «командиров», сильным сторонам «стратегов», а также по сильным и слабым сторонам «исполнителей». Единственный показатель, по которому не наблюдалось различий, обусловленных возрастом, — факторы риска «мечтателей». Чем выше уровень образования, тем сильнее проявляются достоинства «стратегов» и «мечтателей». Лица, занимающие руководящие должности, чаще других проявляют положительные качества «командиров» и крайне редко — недостатки «мечтателей». Синдром альфа-лидера / Кейт Лудман, Эдди Эрландсон 2009 Когда сила превращается в слабость Качества альфа-лидера Положительный эффект Отрицательный эффект Самоуверенность и упрямство Действует решительно, имеет хорошую интуицию Глух к чужим идеям, подавляет окружающих и внушает им робость Высокий Интеллектуальный потенциал Способен увидеть неочевидное совершить творческий прорыв Избавляется от тех, кто ему противоречит, или третирует их. Ориентированность на действие Добивается результата Нетерпелив, противится изменениям, способным повысить эффективность Повышенные требования к себе и другим Способен ставить и решать трудные задачи Постоянно неудовлетворен, не склонен поощрять и мотивировать подчиненных Прямой стиль взаимодействия Побуждает подчиненных действовать Порождает атмосферу страха и сплетен, поощряет в подчиненных соглашательство Дисциплинированность Необычайно продуктивен, находит время и силы для полноценной работы, и для поддержания хорошей формы Предъявляет завышенные требования к себе и окружающим, не замечает опасности «сгорания». Бесстрастность В высшей степени сосредоточен и объективен Не очень коммуникабелен, не вызывает энтузиазма у подчиненных 2009 63 HBR #1-2, 2005 Проблемы и функции Каждая из функций менеджмента требует различных навыков, знаний и способностей Различия в подготовке и личных качествах менеджеров определяют различные стили менеджмента На каждом этапе развития бизнеса своеобразие проблем роста обуславливает наиболее эффективные стили менеджмента 2009 Стили менеджмента Теория управления PAEI выделяет четыре типа менеджеров, следующих фундаментально различающимся стилям менеджмента – – – – Performer – исполнитель Administrator –администратор Entrepreneur – предприниматель Integrator – интегратор 2009 Совместимость стилей Совместимость различных стилей менеджмента обусловлена психологическими особенностями их обладателей Структура управленческого портфеля определяет конфликты или синергию в корпоративной среде 2009 Управленческие портфели Видение Производительность Администрирование Видение Производительность P A E I P A E I Потенциал Производительность Администрирование Командная работа Командная структура P A E I Функциональная структура Стабильность Администрирование Командная работа PAEI Диверсифицированная структура Администрирование P A E I Расцвет Аристократизм Юность «Гражданская война» «Давай-давай» Младенчество Выхаживание Преждевременное старение Бюрократизация Ловушка основателя Смерть Смерть во младенчестве Время 2009 Главный конфликт роста Необходимость создания структуры делегирования власти и ответственности на этапе юности усиливает роль администратора (A), сохраняя значимость основателя бизнеса (E) Фундаментальная разница в стилях управления A и E порождает наиболее опасный конфликт роста 2009 Лидерство: Печальные факты и обнадеживающая информация Недостаточно выбора Печальный факт №1 Менеджер старшего звена может выбрать лишь одну альтернативу Обнадеживающая информация Этот выбор обычно отражает то, чему лидеры старшего звена отдавали предпочтение раньше У лидеров появляется в конечном итоге достаточно альтернатив, чтобы из них получился последовательный и связный набор/портфель (альтернатив) 2009 Лидерство: Печальные факты и обнадеживающая информация Недостаточно времени Печальный факт №2 Понятие о своевременности фрагментировано / учет времени фрагментирован; вопросы возникают с опозданием Обнадеживающая информация Каждый отрезок / фрагмент может быть использован для того, чтобы служить показателем предпочтений лидера и задавать нужное направление. Малые, возникающие в последнюю минуту модификации существующих альтернатив являются четким указанием на то, что должны представлять из себя будущие альтернативы. 2009 Лидерство: Печальные факты и обнадеживающая информация Слишком сильная фильтрация Печальный факт №3 Плохие новости, как правило, скрываются Обнадеживающая информация Лидеры старшего звена могут использовать свою реакцию на хорошие известия для укрепления приоритетов и ценностей организации 2009 Лидерство: Печальные факты и обнадеживающая информация Слишком большая инерция Печальный факт №4 Нужны месяцы, а иногда и годы, чтобы основные альтернативы стали очевидными. Обнадеживающая информация Со временем, последовательные альтернативы образуют некое единое целое, нуждающееся лишь в минимальной коррекции. А при наличии большого количества альтернатив, решения возникают достаточно часто для того, чтобы сделать выбранное лидером направление четким и понятным. 2009 Особенности российского менеджмента очень велика роль личных отношений, деловые и личные моменты часто переплетаются; свойственна авторитарность решений и акцент на контроль исполнения, а не на консенсус, как на Западе; менее формализован, более креативен, но менее демократичен и человечен Управление бизнесом в различных деловых культурах / Мясоедов С. П. 2009 Претензии к российским менеджерам со стороны французских менеджеров Теоретичность образования, склонность теоретизировать Не соблюдают установленные процедуры Плохо планируют работу Плохо управляют людьми Категоричность высказываний Выдвигают непродуманные, непросчитанные идеи Не информируют о ходе выполнения поручения Не отказываются, но и не выполняют, то, что считают неправильным Ставят личные отношения выше интересов дела Необязательность и непунктуальность Излишняя эмоциональность 2009 Претензии к французским менеджерам со стороны российских менеджеров Индивидуализм, плохо работают в команде Медлительность, нерешительность при принятии решений Умение разрабатывать концепции и формировать стратегии, но не всегда скрупулёзность в реализации этих концепций Необязательность Иерархичность и забюрократизированность Нежелание рисковать Не увольняют некомпетентных и бездельников Дистантность и снисходительность по отношению к русским Нечёткая постановка целей Длительные и многочисленные совещания, без принятия решений и видимых результатов 2009 СИНЕРГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТИЛЕЙ Российские компании авторитарный стиль руководства с ориентацией на сотрудников Трудности Цель Преимущества • Поведение лидера не всегда предсказуемо • Сотрудники тесно связаны друг с другом, распространено кумовство • Неопределенные возможности развития Западные многонациональные корпорации коллегиальный стиль управления Преимущества • Четкое распределение Обязанностей • Контроль, освобождающий от ответственности • Ощущение справедливости и доверия • Дружелюбная рабочая обстановка • Очевидные возможности карьерного роста Грамотное сочетание обоих стилей Трудности • Нечеткое распределение задач • Нечеткое распределение ролей • Постоянные совещания Тщательное распределение задач и контроль с элементами коллегиального стиля управления Трудности •Русский стиль управления противоречит западным ценностям •Из-за необходимости структурировать задачи увеличивается нагрузка руководителя •Нелегко уравновесить авторитарный стиль и дружеские отношения с подчиненными 2009 64 Harvard Business Review — Россия I Январь — февраль 2009 I hbr-russia.ru
