3 - Высшая школа экономики

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РАБОТЕ С
ПЕРСОНАЛОМ
ГОРЬКОВ Сергей Николаевич, Директор Департамента
кадровой политики
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
264 тысячи сотрудников
12 тысяч филиалов
4х уровневая система
управления
Внешняя среда
Стратегия и цели
компании
Планирование, подбор
и управление карьерой
Управление
деятельностью
Мотивация
Коммуникация
Корпоративная
культура
Обучение
и развитие
Делопроизводство
и ИТ системы
НОВАЯ СТРАТЕГИЯ ТРЕБУЕТ НОВЫХ КАЧЕСТВ
СОТРУДНИКОВ
МЫ ДОЛЖНЫ ПРОЙТИ ПУТЬ ТРАНСФОРМАЦИИ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ…
ОТ
К
• Фокус на исполнительской дисциплине
• Фокус на конечном результате
• Ответственность за узкий участок работ
• Командное взаимодействие
• Инициатива сверху на исполнение
• Инициатива снизу и инновации
• Самодовольство
• Самосовершенствование
• Ориентация на отдельные продукты
• Ориентация на клиента
ЧЕРЕЗ…
СИСТЕМУ ПОДБОРА
КАНДИДАТОВ НА
ВАКАНСИИ
• ТЕСТИРОВАНИЕ
• СТРУКТУРИРОВАННЫЕ
ВОПРОСНИКИ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ И
МОТИВАЦИИ
• ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОЦЕНКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ОСВЕЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И
ПООЩРЕНИЕ ЛУЧШИХ
СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ И
РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ
• ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ
КЛЮЧЕВЫХ НАВЫКОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
ОЦЕНКИ
СИСТЕМУ ВНУТРЕННИХ
КОММУНИКАЦИЙ
• ИНФОРМИРОВАНИЕ О
НОВЫХ ТРЕБОВАНИЯХ
• «ПРОПАГАНДА»
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ: ЦИКЛ
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
• Бизнес-планы
• Корпоративные цели
• Приоритетные проекты
руководителей
направлений
Стратегия
Банка
Планирование/
постановка задач
Поддержка
Обратная
связь
Оценка
результатов
• Встречи по результатам оценки деятельности
• Вознаграждение
• Обсуждение причин отклонений и разработка планов
индивидуального развития
• Информирование
• Наставничество
• Предоставление
инструментов и
ресурсов
• Сбор информации и
анализ отклонений
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ПАРАМЕТРЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ
Неудовлетворительно
E
Требует улучшения
D
Полностью соответствует ожиданиям (плану)
C
Превосходит ожидания
B
Значительно превосходит ожидания
A
Форма постановки целей и оценки руководителей
КПЭ СБЕРБАНКА
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ
Корпоративные цели
100%
a Увеличить объем прибыли
50,0%
Чистая прибыль
Декабрь 2009
a Реализовать запланированные этапы стратегии банка
50,0%
Отчет принят
наблюдательным
советом
Декабрь 2009
RUR 1 RUR 2 RUR 3
RUR 3
А
B
Итоговый балл
ПРИОРИТЕТНЫЕ
ПРОЕКТЫ
ПРИОРИТЕТНЫЕ ПРОЕКТЫ
Приоритетные проекты по реализации стратегии
B+
100%
a 0,00%
a 0,00%
50,0%
Выполнение проекта
качественно и в срок
Декабрь 2009
B
Выполнение проекта
качественно и в срок
Декабрь 2009
C
Выполнение проекта
качественно и в срок
a 0,00%
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
ЦЕЛИ
Итоговый балл
КПЭ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
(БП)
C+
Индивидуальные цели (операционные)
100%
a Реализовать цели по приросту ссудного портфеля
70,0%
% выполнения плана
2 квартал
85%
100%
115%
100%
C
30,0%
Результаты опросов, %
удовл.
Декабрь 2009
45%
60%
80%
43%
E
a Повышение уровня удовлетворенности клиентов
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ
ПЛАН РАЗВИТИЯ
Итоговый балл
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ
ПЛАН РАЗВИТИЯ
Взвешенная
оценка
Оценка
руководител
я
Самооценка
Фактическое
выполнение
Показатели
ФАКТ
Отлично
Вес цели
Полное
соответствие
Описание цели
Минимум
№ цели
ПЛАН
Срок реализации
цели
Срок
C-
Индивидуальный план развития
Мероприятия
Выполнение
a Развитие навыков применения инструментов розничных продаж
Стажировка в западном банке №
Тестовая реализация в ОСБ № г. Москвы
3 кв 2009
4 кв 2009
выполнено
выполнено
a Повышение уровня развития компетенции "Стратегическое мышление"
Участие в стратегическом семинаре "Лучшие практики мировых банков,
прошедших глобальную трансформацию"
Участие в проекте "Применение лучших практик трансформации в
3 кв 2009
4 кв 2009
выполнено
не выполнено
ФОРМУЛИРОВКА ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ В ФОРМАТЕ
ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ
Руководители определяют приоритетные проекты на год и их вес,
НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЕКТА
ПРОЕКТ 3 Развитие
продуктового ряда
Вес
%
25%
ПОДПРОЕКТ
Всего подпроектов: 4
Внедрение базового продукта
Кредитные карты и карты с
овердрафтом
Дата
завершения
I квартал
Реализованный продукт
IV квартал
Реализованный продукт
31.12.2009
Внедрен УДБО в пилотном
ОСБ г.Москвы
Проведено тиражирование
УДБО в г.Москва
Проведено тиражирование
УДБО в ТБ
Запущен пилотный проект по
базовому продукту в 2-х ОСБ
г.Москвы
Реализовано (совокупно)
кредитных карт - 170 тыс. шт.
Произведен переход к
массовой эмиссии карт с
использованием скоринговой
системы
Реализовано (совокупно) - 250
тыс. шт.
Распространена технология
предоставления овердрафта
по счету на зарплатные и
личные карты
Реализовано (совокупно) - 360
тыс. шт.
Реализовано (совокупно) - 500
тыс. шт.
Запущена программа "Подари
жизнь"
Запущена программа
Сбербанк - МТС
Запущена программа с
крупным ритейлером бытовой
техники (Эльдорадо/М-Видео
и др.);
Запущена программа с ОАО
"РЖД".
Рекламная кампания с
компанией Аэрофлот
Ко-брендинг
Внедрение кредитного
страхования
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
II квартал
III квартал
Реализованный продукт
Реализованный продукт
Отобраны компании партнеры по обязательному и
добровольному кредитному
страхованию
Подготовлен запуск пилотных
проектов по обязательному и
добровольному кредитному
страхованию
Запущен пилотный проект в 4х ОСБ г.Москвы и 4-х ОСБ
Центрально-Черноземного
банка
Запущено тиражирование
проекта на систему Банка в
целом
Доля Сбербанка в комиссиях 80% (добровольное), 25%
(обязательное)
Степень проникновения - 15%
(добровольное), 35%
(обязательное)
а также основные «продукты», которые должны быть произведены в
ходе реализации приоритетных проектов в разрезе кварталов
СВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ БАНКА И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
БИЗНЕСПЛАН
Стратегия
Банка
НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЕКТА
Вес
%
ПРОЕКТ 1
Создание системы комплексной
мотивации персонала
Дата начала: 01.02.2009
20%
ПРОДУКТ
Дата
завершения
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
II квартал
текущий статус
31.12.2009
в работе по плану
В рамках проекта подготовлена с
соблюдением сроков Стратегия
вознаграждения СБРФ; по остальным
продуктам работы ведутся в
соответствии с графиком
1. Стратегия вознаграждения
Сбербанка в свете новой
экономической реальности и
бизнес-стратегии
30.04.2009
работы завершены в
срок
Стратегия вознаграждения подготовлена
и представлена на совещании членов
правления 15.04.2009г и на Колллегии ТБ
в Ставрополе 29.04.2009г. Документ
готов к представлению Президенту
2. Новая методология
установления зарплатных сеток,
включая оценку должностей в
сравнении с рынком труда на
2009 и 2010*
31.12.2009
в работе по плану
В пилотном режиме ведутся работы
по разработке новой системы сеток и
установления индивидуальных
окладов для Корпоративного блока
в работе по плану
В рамках разработки Стратегии
вознаграждения определны
принципы действия Системы
управления деятельностью,
подготовлена форма УПЦ, в процессе
подготовки мастер-класс для высших
руководителей Банка по системе
управления деятельностью
31.12.2009
Сотрудники
НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЕКТА
Вес
%
ПРОЕКТ 1
Создание системы комплексной
мотивации персонала
Дата начала: 01.02.2009
20%
ПРОДУКТ
Всего продуктов: 3
31.12.2009
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
II квартал
текущий статус
КОММЕНТАРИЙ
по текущему статусу
НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЕКТА
Вес
%
в работе по плану
В рамках проекта подготовлена с
соблюдением сроков Стратегия
вознаграждения СБРФ; по остальным
продуктам работы ведутся в
соответствии с графиком
ПРОЕКТ 1
Создание системы комплексной
мотивации персонала
Дата начала: 01.02.2009
20%
ПРОДУКТ
Дата
завершения
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
II квартал
текущий статус
КОММЕНТАРИЙ
по текущему статусу
31.12.2009
в работе по плану
В рамках проекта подготовлена с
соблюдением сроков Стратегия
вознаграждения СБРФ; по остальным
продуктам работы ведутся в
соответствии с графиком
1. Стратегия вознаграждения
Сбербанка в свете новой
экономической реальности и
бизнес-стратегии
Стратегия вознаграждения подготовлена
и представлена на совещании членов
правления 15.04.2009г и на Колллегии ТБ
в Ставрополе 29.04.2009г. Документ
готов к представлению Президенту
Всего продуктов: 3
1. Стратегия вознаграждения
Сбербанка в свете новой
экономической реальности и
бизнес-стратегии
30.04.2009
работы завершены в
срок
Стратегия вознаграждения подготовлена
и представлена на совещании членов
правления 15.04.2009г и на Колллегии ТБ
в Ставрополе 29.04.2009г. Документ
готов к представлению Президенту
30.04.2009
работы завершены в
срок
2. Новая методология
установления зарплатных сеток,
включая оценку должностей в
сравнении с рынком труда на
2009 и 2010*
31.12.2009
в работе по плану
В пилотном режиме ведутся работы
по разработке новой системы сеток и
установления индивидуальных
окладов для Корпоративного блока
2. Новая методология
установления зарплатных сеток,
включая оценку должностей в
сравнении с рынком труда на
2009 и 2010*
31.12.2009
в работе по плану
В пилотном режиме ведутся работы
по разработке новой системы сеток и
установления индивидуальных
окладов для Корпоративного блока
в работе по плану
В рамках разработки Стратегии
вознаграждения определны
принципы действия Системы
управления деятельностью,
подготовлена форма УПЦ, в процессе
подготовки мастер-класс для высших
руководителей Банка по системе
управления деятельностью
3. Система управления
деятельностью руководителей
Сбербанка
Дата завершения: 31.12.2009
31.12.2009
в работе по плану
В рамках разработки Стратегии
вознаграждения определны
принципы действия Системы
управления деятельностью,
подготовлена форма УПЦ, в процессе
подготовки мастер-класс для высших
руководителей Банка по системе
управления деятельностью
(комментарий о ходе реализации /
завершении работ)
Продукт N (наименование)
3. Система управления
деятельностью руководителей
Сбербанка
Дата завершения: 31.12.2009
Продукт N (наименование)
5+
Дата
завершения
ЧЛЕНЫ
ПРАВЛЕНИЯ
(комментарий о ходе реализации /
завершении работ)
Продукт N (наименование)
Директора
управлений/
Начальники
отделов/
Гл. специалисты
КОММЕНТАРИЙ
по текущему статусу
Всего продуктов: 3
3. Система управления
деятельностью руководителей
Сбербанка
Дата завершения: 31.12.2009
• Поддержка
реализации
стратегии
31.12.2009
5+
(комментарий о ходе реализации /
завершении работ)
5+
• Создание
«давления» через
напряженность
целей
• При этом гибкость
в управлении
подчиненными (при
соблюдении единых
стандартов оценки)
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ:
ПЯТЬ ОБЛАСТЕЙ ОЦЕНКИ, РАЗВИТИЯ И
ПООЩРЕНИЯ
Профессиональное
совершенствование
Инновации
Ответственность
за результат
Ориентация на
клиента
Работа в команде
Как оценить на индивидуальном уровне? Задача каждого руководителя
ежедневно наблюдать и оценивать КАЖДОГО непосредственного подчиненного.
ШКАЛА ОЦЕНОК ПО СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ
ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА «5+»
№
Наименование
показателя
1 Личная
результативность
2
3
4
Расшифровка оценок
E
D
C
B
A*
неудовлетворительно
требует улучшения
соответствует ожиданиям
превосходит ожидания
значительно превосходит ожидания
Выполняет не полностью объем
между "E" и "C"
возложенных задач и функций; качество
работы и производительность труда ниже,
чем у других сотрудников подразделения,
отказывается брать на себя
дополнительный объем работ даже при
острой производственной необходимости
В целом выполняет задачи и функционал,
между "С" и "А"
предусмотренные должностной инструкцией
и планом работы; демонстрирует средний по
подразделению уровень
производительности труда и приемлемый
уровень качества
Нуждается в постоянной помощи и
контроле со стороны руководителя и
Самостоятелен, не требует постоянного
контроля; в период низкой загруженности не
проявляет инициативы взять на себя
Выполняетколлег;
не полностью объем
дополнительный объем работ
возложенных задач и функций;
Случаи нарушения трудовой дисциплины и
Зафиксированы
качество работы
ислучаи нарушения
рабочего распорядка отсутствуют либо
трудовой дисциплины и рабочего
предупреждены руководителем
распорядка, в том числе повлекшие за
производительность
труда
ниже,
собой дисциплинарные взыскания
чем у других
сотрудников
Понимает важность повышения уровня
Не считает необходимым постоянное
Совершенствование
между "С" и "А"
между "E" и "C"
профессиональных знаний для
повышение уровня своих
профессиональных
подразделения;
отказывается
эффективного выполнения своих
профессиональных знаний; не выражает
знаний
должностных обязанностей;
стремления получать новые знания в
брать на себя
дополнительный
профессионально развивается
областях; избегает
своей и смежных
участия в обучающих мероприятиях
объем работ даже при острой
производственной
необходимости
Предлагает идеи по оптимизации
по повышению
Не предлагает идей
/
Инновации
между "С" и "А"
между "E" и "C"
с командой
коллег,
которые не
рабочего процесса,
оптимизация рабочего качества работы и оптимизации рабочих Сотрудничает собственного
одобряются для дальнейшей реализации в
процессов либо эти идеи носят заведомо
процесса
обязанностях,
активно воспринимает
подразделении;
нереалистичный характер; игнорирует замыкаясь на своих
позитивный инновационный опыт коллег
позитивный инновационный опыт коллег,
постоянно демонстрирует скептицизм старается искать взаимовыгодные
решения; может "подстраховать"
Сотрудничает с командой коллег, не
Недостаточно сотрудничает с коллегами, между "E" и "C"
Работа в команде
между "С" и "А"
коллегу для достижения
командного
замыкаясь на своих обязанностях,
совместные обсуждения зачастую
старается искать взаимовыгодные решения;
перерастают в конфликт; настаивает на
может "подстраховать" коллегу для
своей точке зрения в ущерб командным результата
достижения командного результата
интересам; имеются существенные
E
C
замечания относительно культуры
общения,
5 Клиентоориентированность (внешние /
внутренние клиенты)
Недостаточно доброжелателен; ставит
между "E" и "C"
свои личные интересы и рабочие правила
выше интересов клиента ("приходите
завтра"), зафиксированы обоснованные
претензии со стороны клиентов к работе
сотрудника
портрет
плохого
работника
Качественно и доброжелательно
взаимодействует с клиентами; понимает
потребности клиентов; самостоятельно
разрешает конфликтные ситуации
портрет
хорошего
работника
между "С" и "А"
Своевременно, качественно и в полном объеме
выполняет собственные обязанности, в т.ч. в
периоды крайней загруженности и стресса.
Проявляет инициативу и берет на себя
дополнительный объем работ (например, в
отсутствие коллеги)
Совершенствует
профессиональные знания;
самостоятельно изучает лучшую
В высшей степени самоорганизован практику
и современные методы
в
самостоятельно решает/предвидит проблемы
рамках своей компетенции, инициирует
работы
в
своей области; с готоврешения проблем, мешающих собственной
производительности и производительности
ностью
участвует
в профессиогруппы
Случаи нарушения трудовой дисциплины и
нальных семинарах и тренингах
рабочего распорядка отсутствуют; дисциплина
труда и исполнительность полностью являются
образцом для других сотрудников и активно использует получензнания; знания и опыт для повышеСовершенствует профессиональныеные
самостоятельно изучает лучшую практику и
области,квалификации коллег
современные методы работы в своейния
A
с готовностью участвует в профессиональных
семинарах и тренингах и активно использует
полученные знания и опыт для повышения
квалификации коллег
Предлагает ценные инновационные идеи по
повышению качества работы и
производительности труда в масштабах
подразделения (функции, банка) и является
лидером подразделения по их внедрению;
активно делится инновационным опытом с
коллегами ("агент инноваций")
Предлагает ценные
инновационные идеи по
повышению качества работы и
производительности труда в
Предвосхищает потребности клиента и
своевременно предлагать решения для
масштабах подразделения
удовлетворение этих потребностей; опыт и
методы работы сотрудника с клиентами
(функции, банка) и является
рекомендуются руководителем подразделения
как эталонные для других сотрудников
лидером подразделения по их
подразделения
внедрению; активно делится
инновационным опытом с
коллегами ("агент инноваций")
Эффективно сотрудничает с командой коллег,
ставит командные интересы выше личных и
сугубо функциональных; берет на себя
инициативу по поиску взаимовыгодных
решений; является образцом для подражания
по культуре общения в коллективе;
портрет
«звезды»
A
ПРЕМИЯ СОТРУДНИКА ОСНОВАНА НА
ГРУППОВОЙ И ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОЦЕНКЕ
Результаты выполнения КПЭ ВСП
Результат
выполнения
КПЭ подразделения
(для менеджеров
продаж - выполнение
индивидуальных КПЭ)
оценка эффективности "5+"
A
B
C
D
E
max
1,50
min
1,30
max
1,30
min
1,10
max
1,10
min
0,90
max
0,90
min
0,70
0,70
A
значительно превосходит
ожидания
1,20
1,80
1,56
1,56
1,32
1,32
1,08
1,08
0,84
0,70
B
превосходит ожидания
1,10
1,65
1,43
1,43
1,21
1,21
0,99
0,99
0,77
0,70
C
соответствует ожиданиям
1,00
1,50
1,30
1,30
1,10
1,10
1,10
0,90
0,90
0,70
0,70
D
требует улучшений
0,70
1,05
0,91
0,91
0,77
0,77
0,63
0,63
0,49
0,49
E
не соответствует ожиданиям
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
0,10
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОМПЕТЕНЦИИ
Оценка деятельности:
Требования, которые банк предъявляет
к результатам сотрудников
Компетенции:
Качества сотрудников, которое
позволяют достигать высоких
результатов
• Фокус на конечном результате
• Командное взаимодействие
• Инициатива снизу и инновации
• Самосовершенствование
• Ориентация на клиента
Качества сотрудников, необходимые для
успешной реализации стратегии Банка
ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенции – это ПОВЕДЕНИЕ, отличающее деятельность наиболее
успешных сотрудников в данной должности, роли, организации и культуре.
Компетенции выявляются в ходе наблюдения за наиболее успешными
сотрудниками или из организационного контекста.
Стратегическое мышление:
• Мыслит системно: формирует целостное, разностороннее понимание ситуации
• Мыслит перспективно: адекватно оценивает риски и возможности, видит барьеры и
пути преодоления
• Мыслит вариативно: предлагает несколько различных решений проблемы, не
ограничиваясь стандартными
Уровень 1
(требует развития)
Уровень 2
(базовая
компетентность)
Уровень 3
(уровень
мастерства)
Уровень 4
(превосходный
уровень)
Поверхностно
анализирует факторы
Предлагает один
вариант решения
проблемы, не
предусматривая
альтернативы
Принимает решения,
ориентируясь на
краткосрочную выгоду
Предлагает
несколько вариантов
решения проблемы,
ищет
альтернативные пути
Ориентируется на
стратегические цели
В дополнение к уровню 2
Активно собирает и
учитывает при принятии
решения информацию
разного типа, включая
нестандартные источники
Проводит комплексный
анализ проблемы,
формирует целостное
понимание ситуации с
причинно-следственными
связями
В дополнение к
уровню 3
Во всех ситуация
оценивает
последствия
принимаемых
решений для
Компании в целом, с
учетом ее
стратегических целей
Способности
Навыки
Характер
Мотивация
ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ. ПРИМЕР
Профиль компетенций – набор значимых компетенций для должности с уровнями их
развития, необходимыми для наиболее эффективного выполнения поставленных целей.
Директор управления по работе с клиентским сегментом
Применение инструментов работы с клиентами
Знание рынка банков ских продуктов
Готов ность к изменениям
Сотрудник А
Командное лидерств о
Целевой уровень
Построение отношений
Ориентация на результат
Стратегическое мышление
Бизнес-мышление
0
Области развития
1
2
3
4
5
6
ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ
РАБОТЕ С РУКОВОДЯЩИМ СОСТАВОМ
1.
Барьерометрия
(Talent Q)
Оценка личностного
потенциала и
мотивации большого
круга руководителей
Инструмент –
дистанционный
личностный опросник
Talеnt Q
20 000 руководителей
83 региона
2. Ассессмент центр
Ассессмент центр –
стандартизированная оценка поведения,
полученная из нескольких источников по
нескольким измерениям.
АЦ имеет самую высокую валидность из
всех инструментариев оценки
АС включает в себя:
• Групповые дискуссии
• Аналитические упражнения
• Кейсы, интервью по компетенциям
• Деловую компьютерную игру (в т.ч.
дистанционно)
География и количество сотрудников
определяет набор инструментов ассессмента
3. Развитие кадрового
резерва. Назначения.
 Номинация в резерв
 Планы преемственности
 Индивидуальные планы
развития
 Кадровые назначения
Результаты
определяют
Направления
развития
14
>4
Руководитель 18
Руководитель 19
Руководитель 20
Руководитель 21
D
>3
B
Кадровый резерв:
Руководитель 1
Руководитель 2
G
<2.5
средний уровень высокий уровень
низкий уровень
Потенциал к развитию
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ.
РАЗДЕЛЕНИЕ НА ГРУППЫ ПО ИТОГАМ
Руководитель 22
Руководитель 23
Балласт:
Руководитель 24
Руководитель 25
Руководитель 11
Руководитель 12
Руководитель 13
Руководитель 14
I
A
Кадровый резерв.
Высокопотенциальные
руководители:
Руководитель 3
Руководитель 4
E
Потенциал к
развитию:
C
Кадровый резерв:
Руководитель 5
Руководитель 6
H
Руководитель 16
Руководитель 17
Руководитель 7
Руководитель 8
Руководитель 9
•Готовность к
изменениям
•Ориентация на
результат
F
Менеджерская
компетентность:
•Понимание
бизнеса
низкий уровень
средний уровень
высокий уровень
<2.5
≥3
>1,66
Менеджерская компетентность
•Стратегическое
мышление
•Построение
отношений
•Командное
лидерство
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
ЛОЯЛЬНОСТИ
ПРИЧИНЫ НАРУШЕНИЙ
ПРАВИЛ
Цель оценки лояльности:
1. Определить сотрудников по своим личностным качествам склонных к нарушениям правил и
процедур, принятых в Сбербанке РФ
2. Определить сотрудников, склонных к совершению противоправных действий
Неосознанные
нарушения ошибки
Психологические
причины
Методы
выявления
Личностные качества
Личностный
опросник
Невнимательность,
халатность
Сознательные
нарушения
Опросник WAI
(определение
добропорядочности)
Склонность к
нарушениям правил
Давление
окружения/
обстоятельств
Оценка
руководителя и
коллег
Диаграмма взаимных оценок
Взаимные оценки по
критериям:
Законопослушность
Честность
Принципиальность
группа риска
РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ
Законопослушность
ФИО
Сам
-
Честность
+
Сам
-
Принципиальность
+
Сам
-
Разни
ц
а
+
ГРУППА РИСКА
Сотрудник 1
Сотрудник 2
1,7
Сотрудник 3
-36
6
-34
1
-33
2
2
-39
7
-37
1
-29
5
1,3
-46
1
-107
-37
4
-102
-33
4
-84
ГРУППА ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РИСКА
Сотрудник 4
2,3
-18
5
3
-23
9
2,7
-19
11
-35
Сотрудник 5
1,3
-14
5
3
-17
6
2,3
-16
5
-31
Сотрудник 6
2
-15
9
2,7
-12
10
2,3
-14
5
-17
Сотрудник 7
3
-11
1
3
-9
7
2
-11
6
-17
Сотрудник 8
2,3
-13
5
3
-9
4
2,3
-6
7
-13
Сотрудник 9
2
-11
10
2,7
-11
8
2,7
-13
8
-9
2,3
-12
5
3
-5
4
2
-7
7
-9
Сотрудник 10
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ: КЛЮЧЕВЫЕ
АУДИТОРИИ
План преемственности
HiPo – сотрудники с исключительно
высоким интеллектуальным и
лидерским потенциалом.
Могут быть выявлены на любом
уровне в организации. Акцент
программы: индивидуум
Высшее звено управления:
Правление, Председатели ТБ
Старшее звено управления
Директора управлений ЦА,
Правления ТБ
Руководители до 35 младшего
и среднего звена управления
с хорошими результатами
деятельности
Среднее звено управления
Начальники отделов ЦА,
ДУ ТБ, руководители ГОСБ
Младшее звено управления
Заведующие ВСП,
Начальники отделов ОСБ
HiPo
«Молодые
руководители»
Рядовой персонал:
карьерные лестницы
КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СТРАТЕГИЯ БАНКА
НОВАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
КОРПОРАТИВНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
EMBA
ТРЕБОВАНИЯ К
СОТРУДНИКАМ
ПОТРЕБНОСТИ
В РАЗВИТИИ
НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ
И ТЕХНОЛОГИИ
МЕЖДУНАРОДНАЯ
БАНКОВСКАЯ ШКОЛА
ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
по уровням управления
Master of Science
In Banking
ЛУЧШИЕ РОССИЙСКИЕ И
ЗАПАДНЫЕ Бизнес-школы
МЕЖДУНАРОДНАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА
Обязательно для
назначения на
должности:
- председателей
правлений ТБ
и ЧП
- Директоров
управлений, ЧП ТБ,
руководителей ОСБ
- начального
руководящего уровня
EMBA
Master of Science
In Banking
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Организационное лидерство 2
БАНКОВСКОЕ
ДЕЛО
Банковское дело 2
Управление изменениями 2
Основы управления
Организ-ное лидерство 1
Банковское дело 1
СТУДЕНТЫ ИЗВНЕ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
НАВЫКИ И ЗНАНИЯ
Экономика
Маркетинг
Управление продажами
HR
Управлениеизменениями 1
Управление временем
Технические знания и навыки
Управление проектами
ИТ
Навыки продаж
Работа с клиентами
АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И
ОБУЧЕНИЯ
 Деловые игры позволяют
участникам в игровом формате
закрепить полученные навыки
 Бизнес кейсы дают примеры
лучших практик российских и
зарубежных компаний, опыта
команд Сбербанка в проведении
изменений
 Компьютерные
тренажеры помогают быстро
освоить практические навыки
 Ролевые игры эмоционально
вовлекают участников и закрепляют
коммуникативные навыки
 Он-лайн тестирование позволяет проводить массовую оценку с минимальными
затратами
 Видеоконференцсвязь предоставляет возможность сотрудникам по всей стране
проходить оценку и обучение в региональных офисах и учебных классах
ИЗМЕНЕНИЕ СПЕКТРА ОБУЧЕНИЯ С
РОСТОМ ДОЛЖНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
СТАРШЕЕ
ЗВЕНО
УПРАВЛЕНИЯ
МЛАДШЕЕ И
СРЕДНЕЕ
ЗВЕНО
УПРАВЛЕНИЯ
СОТРУДНИКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
НАВЫКИ
КОММУНИКАЦИИ
Комплексная
программа
развития
Набор модулей управленческого,
профессионального и
коммуникационного развития
Сертификационные
тренинги, тренинги продаж
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ старшего
звена управления
Иерархия банка
Топменеджмент
ЦА и ТБ
Старшее звено
управления
Постоянная коммуникация хода реализации стратегии, тренинги по изменениям в функционале
департаментов, профессиональное развитие
Деловая игра
Менеджер и
бизнескоманда Навыки
планирования,
Рефрейминг организаций:
Управленческие
компетенции
Управление структурой,
персоналом, отношениями и
корпоративной культурой
Основы руководства
людьми и процессами
Постоянное
совершенствование
Лидерство в
изменениях
Управление временем,
декомпозиция и
делегирование задач
Управление
деятельностью
Младшее и
среднее звено
управления
моделирования и
решения
сложных задач
Деловая игра
Управление
банком
Навыки
коммуникации
Анализ
заинтересованных
сторон и коммуникации
Деловая перепискаДеловая игра
в управлении
Деловые презентации
Управление изменениями
Деловая игра
Управление
изменениями
Управление
отношениями и
ведение переговоров
деятельностью
Сотрудники
Экспертные
знания и
навыки
Интенсивный
курс
обучения lean
Эффективные
банковские
технологии
Финансовое
моделирование (cashflow models)
Ключевые
элементы успеха
Тренинги
адаптированы для
уровня развития
компетенций и опыта
руководителя
Каждый
руководитель
проходит тренинги в
соответствии с ИПР
Закрепление
полученных знаний
проводится после
каждого тренинга в
Тренажер
виде
развивающих
заданий
и проектов
Построение
Проводится
финансовой
регулярная оценка
моделив
компетенций
рамках системы
управления по целям,
управления карьерой
Руководитель
регулярно обсуждает
выполнение ИПР с
консультантом по
развитию
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ младшего
и среднего звеньев управления
Иерархия банка
Регулярные тренинги по изменениям
в функционале
департаментов, , новым областям применения
Деловая
игра
навыков, профессиональное развитие
Менеджер и
команда
Управленческие
компетенции
Топменеджмент
ЦА и ТБ
Основы руководства
людьми и процессами
Старшее звено
управления
Младшее и
среднее звено
управления
Модель управления ВСП
Навыки
коммуникации
Деловая игра
ПСС в ВСП
Деловая переписка
Деловые презентации
Сотрудники
Деловая игра
Управление
изменениями
Экспертные
знания и
навыки
Интенсивный
курс
обучения lean
Управление временем,
бизнес-планирование,
делегирование задач
Управление
процессами и
Постоянное
совершенствование
Деловая игра
Управление
банком
Навыки решения
сложных задач
Навыки обратной связи
и наставничество
Управление
отношениями и
ведение переговоров
Навыки продаж
Корп.клиентам
Качество
обслуживания для
руководителя
Розн.клиентам
VIP-клиентам
Финансовое
моделирование (cashflow models)
Ключевые
элементы успеха
Тренинги
адаптированы для
уровня управления и
опыта руководителя
Каждый
руководитель
проходит тренинги в
соответствии с ИПР
Закрепление
полученных знаний
проводится после
каждого тренинга в
Тренажер
виде
посттренингового
Построение
сопровождения
финансовой
Проводится
моделиоценка
обязательная
знаний, навыков и
компетенций –
тестирование по
итогам тренинга и
через несколько
месяцев после
тренинга
Деловая игра «Управление изменениями»
Возможность заранее составить стратегию
управления изменениями – и применить ее на
практике!
Возможность запланировать неограниченное
количество событий
Возможность изменять в ходе игры
запланированные (но не совершённые!) действия
Понимание закономерностей управления
изменениями
Задачи игры:
 Создать команду агентов
изменений из управленцев
верхнего уровня и менеджеров
среднего звена, выработать общее
видение проекта;
 Устранить сопротивление
сотрудников изменениям;
 Провести необходимые
преобразования.
ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»
ИЗМЕНЕНИЕ
РАЗМОРАЖИВАНИЕ
ЗАМОРАЖИВАНИЕ
Отрицание
Интеграция
Корпоративное
обучение
Проверка
Шок
Осознание
Поиск
Принятие
• Помогите сотрудникам
избавиться от прошлого и
принять изменения.
• Минимизируйте ощущение
шока.
• Сообщите о планах как
можно раньше.
• Ожидайте сопротивление.
• Помогите сотрудникам
адаптироваться к изменениям –
выслушивайте их, высказывайте им
сочувствие, поддерживайте,
подбадривайте, обучайте, обсуждайте
вопросы с ними, предоставляйте и
получайте обратную связь
• Организуйте программы обучения,
развития, введите новые процедуры и
системы.
• Поддерживайте сотрудников
при выполнении ими новых
ролей.
• Стимулируйте обдумывание
нововведений, обучение.
• Отмечайте успехи.
• Стимулируйте и
закрепляйте новые способы
поведения
ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ»
Каждый сектор - один из бизнес
процессов (например: привлечениеразмещение-управление рискамивозврат-инвестиции в развитие) или
функциональных блоков
СБЕРБАНКА. Задания в секторе
посвящены его теме. Каждая клетка
сектора и уровня содержит задание
по стратегическим темам/проектам
(ПСС, Клиенты, Продукты)
Уровень КПЭ
СБЕРБАНКА - планируй и
развивай экономику
страны/мира
В конце игры собери все свои
цели в «Форму постановки
целей» и оцени коллег по
системе «5+»
Стремись к успеху,
конкурируй с равными,
помогай тем кто ниже,
учись у тех кто выше
Уровень Приоритетных
проектов - планируй и
развивай СБЕРБАНК
Уровень КПЭ
подразделения/тербанка планируй и развивай команду
Выполняй задания, повышай
компетенции для перехода на
следующий уровень. Ставь
цели, решай проблемы, ищи
решения вместе с коллегами
Уровень персональных целей планируй и развивай себя
Разработка консалтинговой компании FORMATTA, Москва
28
Деловая игра «Менеджер и команда»
«Менеджер и команда» – деловая
игра для менеджеров и всех, у кого
есть хотя бы один подчиненный.
Цель игры – смоделировать весь
процесс управления сотрудниками
в организации и наглядно
продемонстрировать его связь с
бизнес-результатами.
Игра используется для оценки и
развития менеджеров, поддержки
организационных преобразований.
Преимущества игры:
Быстрое освоение материала
Модель, приближенная к
реальности
Эффективное закрепление
навыков
Валидность результатов оценки
Экономичность оценки
Вовлечение в изменения
Разработка консалтинговой компании FORMATTA, Москва
Деловая игра «Управление банком»
Развивающая деловая игра для
кандидатов и участников кадрового
резерва моделирует деятельность
коммерческого банка.
В распоряжении участников более 40
банковских продуктов.
Участники управляют валютными,
Эта игра
процентными и кредитными
рисками.
Участники работают
с 20 отчетамивпо
проводится
МСФО. Анализ финансовой
отчетности конкурентов
позволяет
Сбербанке
спрогнозировать рыночные тренды.
сегодня!
Задачи участников игры:
Возглавить команду топ менеджеров банка
Разработать стратегию развития банка на среднесрочную перспективу
Принимать решения в сфере управления активами и пассивами банка,
сформировать портфель банковских продуктов, востребованных клиентами
Добиться лучших финансовых показателей!
ПРОГРАММА «МОЛОДЫЕ
РУКОВОДИТЕЛИ» - кадровый резерв
Руководители до 35 младшего и среднего звена управления
с хорошими (А и В) результатами деятельности
«ШКОЛА МЕНЕДЖЕРА»
-Управление людьми и процессами – тренинг
+ деловая игра «Менеджер и команда» (оценка +
развитие)
-Управление подразделением – семинар и
деловая игра по управлению ВСП (на базе ПСС)
-Отличный сервис – тренинг с использованием
бизнес-кейсов и ролевых игр
-Управление проектами – смешанное обучение:
тренинг, дистанционные курсы, деловая игра
-Бизнес-планирование и финансовое
моделирование – практический курс и деловая
игра «Управление банком»
-Управление изменениями – тренинг и деловая
игра на базе ПСС
Прицельная коммуникация стратегии
Банка и профильных стратегий и
проверка знаний
Оценка
интеллектуального
и лидерского
потенциала в
несколько этапов
Активное
вовлечение в
развертывание
ПСС
•Формирование
кадрового резерва из
числа активных
участников ПСС
•ПСС как развивающий
проект для
резервистов
Магистерские программы ВШЭ, АНХ для
выпускников технических вузов
Кандидаты:
выпускники МИФИ, МФТИ,
МГТУ, МИРЭА
Оценка по компетенциям:
Барьерометрия (70 чел)
Мотивационное интервью (40 чел)
Экзаме
н (30
чел)
Практическое
обучение
(на базе
Сбербанка
России)
1 год
обучения
2 год
обучения
Курсы специализации
по профилю
Сбербанка
Курсы
специализации
по профилю
Сбербанка
Зачисление на
работу
Стандартный
модуль
Стандартный
модуль
Практика
Стажировка
Работа в проектных группах
по инновационным проектам
Сбербанка России
Подготовка дипломного
проекта по профилю Сбербанка
4
30%
30%
20%
40%
20%
80%
Долгосрочное вознаграждение
руководства зависит от
рыночной стоимости акций и
увязывает интересы
акционеров и менеджмента
Премия платится на основании
корпоративных, групповых и
индивидуальных результатов
деятельности
70%
50%
60%
Топ-менеджмент Продажи Менеджмент Специалисты
ср. звена
Оклад платится за качественное
выполнение должностных
обязанностей, зависит от веса
должности («разряда») и
компетенций сотрудника
Совокупный доход соотвествует
желаемой позиции на рынке труда
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СБЕРБАНКА:
ЭЛЕМЕНТЫ СОВОКУПНОГО ДОХОДА
СОТРУДНИКОВ ПРЕСЛЕДУЮТ РАЗНЫЕ ЦЕЛИ
- Социальный пакет ложится в основу
лояльности сотрудников, обеспечивая
социальные гарантии и чувство
сопричастности
24
ЗАРПЛАТНЫЕ «СЕТКИ» КАК РЕЗУЛЬТАТ
РАНЖИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ И
СРАВНЕНИЯ С РЫНКОМ ТРУДА
Новые оргструктуры
ЦА, ТБ, Филиальная сеть
Управление розничного
кредитования
II группа
(была I гр. в связи с
наличием ф-ций
непосредств.кредитования)
Управление РКО
физических лиц
II группа
Управление вкладов и
инвестиционных
продуктов физ. лиц
II группа
Отдел анализа
клиентской базы****
II группа
Отдел по работе с
состоятельными
клиентами
II группа
Управление по работе с
частным
предпринимательством
II группа
ОПЕРУ
II группа (без ОКР)
III группа (ОКР)
(возможно наличие I гр. в
случае ф-ций непосредств.
кредитования
*
**
***
****
Департамент
казначейских
операций и
финансовых
рынков
ЧП
I группа
Управление
ликвидности и
обеспечения
казначейских
операций
Управление
торговых
операций на
финансовых
рынках
Управление
клиентского
обслуживания
на фин.
рынках
Депозитарий
II группа
Отдел по работе
с ценными
бумагами банка
и дочерними
обществами
II группа
Внимание!!!
ЦОВ – III группа
В новой орг.
структуре не
представлен.
ЗП
Корпоративный
бизнес
ЗП Территориальное развитие
Управление по работе
с корпоративными
клиентами и малым
бизнесом
I группа
Управление по работе
с клиентами
машиностроения
I группа
Департамент по
работе с крупнейшими
клиентами
ЧП
ЗП
Международные
операции и
финансовые
институты
ЗП Финансы и
риски
Департамент
финансов
II группа ЧП
Управление по
работе с
филиалами
II группа
Управление
международных
операций
II группа
Управление по
работе с ОСБ
г.Москвы*
II группа
Отдел по работе
с финансовыми
институтами
II группа
Управление
планирования и
отчетности
Дочерние банки и
представительства
Управление
финансового
контроля
Территориальные
банки
Управление клиентских
менеджеров
I группа
Управление
кредитования
I группа
Управление
финансирования
строительных проектов
I группа
Управление
транзакционных продуктов
и привлечения средств
II группа
Управление документарных
операций и торгового
финансирования
II группа
Отдел оценки и экспертизы
II группа
Отдел слияния и
реструктуризации активов
I группа
Отдел бизнеспланирования и
анализа корпоративного
бизнеса
II группа
•
•
•
•
•
•
На период до формирования Московского банка
Формируется на первом этапе на правах департамента, в последствии предполагается статус самостоятельного внутреннего структурного
подразделения Операционного блока
Существенная часть численности планируется к выводу в самостоятельное структурное подразделение при ЦА до конца 2009 г.
CRM
Экономическое
управление
Отдел
управления
активами и
пассивами
Отдел
управления
рыночными
рисками
Управление
бухгалтерского
учета и
отчетности
II-III группа
Управление
налогового
планирования
II группа
Управление
корпоративных и
операционных
рисков
II группа
Управление
розничных рисков
II группа
Отдел по работе с
инвесторами
II группа
СТ ВП Стратегия,
развитие и
маркетинг
Департамент
корпоративного
развития
II группа
Управление
развития
Управление по
реализации
ПСС
Управление
банковских
процессов
Управление
стратегии
II группа
Управление
маркетинга
II группа
СТ ВП
Операционный
блок
СТ ВП Информ.
Технологии
Департамент развития
ИТ систем
II группа
Управление по
работе с заказчиками
Управление
разработки
автоматизированных
систем
Департамент
поддержки ИТ систем
Управление
стандартов
банковских
операций
II группа
Управление кассовой
работы
III группа, II группа –
организация
кассовой работы
Управление
сопровождения
операций на
финансовых рынках
II – III группа
Отдел планирования
и контроля
операционной
деятельности
II группа
Управление
внедрения и
сопровождения авт.
систем
II группа
СТ ВП
Административный
блок
Категория
ЗП
Безопасность
Департамент
недвижимости и
материальнотехнического
обеспечения
Плановоэкономический отдел
II группа
(была III группа)
Управление
эксплуатации зданий и
сооружений
III группа
Управление
недвижимости
II группа
РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ
РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ
(бизнес-подразделения
банка)
РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ
(бизнес-подразделения
банка)
(бизнес-подразделения
банка)
Сравнение с рынком по Обзору заработных плат
Управление
технических средств
и телекоммуникаций
II группа
ЦСКО**
II – III группа
Управление
делами
III группа
Управление
инкассации
III группа
Управление технической
поддержки***
III группа
Отдел ИТ архитектуры и
перспективных разработок
II группа
Отдел Проектный
офис ИТ
II группа
Отдел
планирования и
сопровождения
договоров
II группа
в банковском
PWC
Сравнение секторе
с рынком
по Обзору заработных плат
Эксперты /
Сравнение секторе
с рынком
по Обзору заработных
плат
в банковском
PWC
рук.мл.звена
Эксперты /
Профессионалы
в банковском секторе
PWC
Профессионалы
Индустрия
- твердый оклад
Москва
ТОП-10
Q3 (финанс.1)
ТБ2
банковский сектор
город
ТОП-10
Q3 (финанс.)
Директор управления
(управленческометодологические функции)
ЦА
не принципиально
Москва
крупные
Q3 (общеинд.)
ТБ
не принципиально
город
крупные
Q3 (общеинд.)
Начальник отдела, специалист
(управленческометодологические функции)
ЦА
не принципиально
Москва
крупные
Q3 (общеинд.)
ТБ
не принципиально
город
не принципиально
MED (общеинд.)
ЦА
не принципиально
Москва
крупные
MED (общеинд.)
ТБ
не принципиально
город
не принципиально
MED (общеинд.)
ЦА
банковский сектор
Москва
крупные
Q3 (финанс.)
ТБ
банковский сектор
город
не принципиально
Q3 (финанс.)
ЦА
банковский сектор
Москва
крупные
Q3 (финанс.)
ТБ
банковский сектор
город
не принципиально
MED-Q3 (финанс.)
ЦА
банковский сектор
Москва
крупные
Q3 (финанс.)
ТБ
банковский сектор
город
не принципиально
MED (финанс.)
Специалист
(Корпоративный блок)
Специалист
(Розничный блок, в т.ч. ОКР и
менеджеры по продажам ВСП)
Специалист
(Операционный блок)
Руководители
среднего
звена
Руководители
среднего
звена
Руководители
среднего звена
рук.мл.звена
Эксперты /
рук.мл.звена • зам.директора управления
- твердый оклад
Рассматривается
вариант
нескольких сеток: по
блокам
+ небанковские
должности
блокам + небанковские должности
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
- совокупный доход
- совокупный доход
- совокупный доход
Политика
банковский сектор
• нач. сектора
• вед.инспектор
• кредитный
• аналитик УК
• старшийинспектор
дилер
Упр.банковских карт
• вед.инспектор
• кредитный инспектор
• аналитик УК
• вед.экономист
Упр.банковских карт
• вед.инспектор
Упр.учета
и контроля
• вед.экономист
Упр.банковских карт
банк.операций
• экономист ГРЦ
Упр.учета и контроля
• вед.экономист
• инкассатор
банк.операций
• экономист ГРЦ
Упр.учета и контроля
• контроллер-кассир
банк.операций
• инкассатор
• экономист ГРЦ
• кассир
• контроллер-кассир
Рассматривается вариант нескольких сеток: по
• инкассатор
• специалист ЦОВ
• кассир
• контроллер-кассир
блокам
+ небанковские
должности
Рассматривается
вариант
нескольких сеток: по
• специалист
• кассир ЦОВ
- твердый оклад
Масштаб компании
ЦА
Профессионалы
• начальник
отдела управления
Специалисты со
• зам.директора
стандартными
• начальник
отдела управления
Специалисты со
•
зам.директора
• перс.менеджер
функциями
стандартными
• начальник отдела
Специалисты со
• нач.
сектора
• перс.менеджер
функциями
• старший дилер
стандартными
• нач.
сектора
• перс.менеджер
• кредитный
функциями • аналитик УК
• старшийинспектор
дилер
• специалист ЦОВ
География
Директор управления,
начальник отдела
(бизнес-блоки)
Начальник отдела, специалист
(стандартные операции)
Управление
хозяйственного
обеспечения
III группа
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Управление
организации
розничного
обслуживания и продаж
II группа
ЗП Финансовые
рынки
•
Первый заместитель
Председателя Правления
Департамент безопасности: Отдел выездной охраны (III группа); Отдел режима и внутрибанковской безопасности
(III группа); Управление экономической безопасности (II группа); Управление комплексной безопасности (III группа);
Управление информационной безопасности (II группа)
Правовой департамент (II группа): Управление правового обеспечения корпоративного, розничного и
международного бизнеса; Управление правового мониторинга реструктуризации и защиты интересов банков;
Управление правового обеспечения деятельности Банка и комплаенса; Отдел правового обеспечения
представительства интересов Банка в государственных органах, общественных объединениях, корпоративного и
территориального развития Банка
Департамент кадровой политики (II группа): Организационно-кадровое управление; Управление мотивации
персонала и карьерного развития; Банковский центр по подготовке персонала
Центр макроэкономических исследований (II группа)
Управление по работе с проблемными активами (I группа)
Управление общественных связей (II группа)
Управление внутреннего контроля, ревизий и аудита (II группа)
Секретариат (III группа)
Проектные дирекции (II группа): Дирекция по управлению проектами в области энергосбережения и
природопользования; Дирекция по управлению проектом «ЭПСБ»; Дирекция по управлению проектом «ЖКХ»
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
ЗП Розничный
бизнес
•
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
•
Президент,
Президент,
Председатель
Председатель
Правления
Правления
Комитеты и Коллегия
Желательная рыночная позиция
по категориям (медиана и 3й квартиль рынка)
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
ПРОГРАММА ДОЛГОСРОЧНОГО ПООЩРЕНИЯ
ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА СБЕРБАНКА
(~ 350 чел)
ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ:
 Объединение интересов акционеров и менеджмента
 Привлечение и удержание талантливых руководителей
 Соответствие передовой российской и международной практике
ВАРИАНТ ПРОГРАММЫ: АКЦИИ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ
В начале
Программы
• Участники приобретают право собственности на акции
• Право распоряжаться акциями ограничено залогом
В ходе
Программы
•Исполнение / неисполнение условий
•Дивиденды и право голоса по акциям
По окончанию
Программы
• Снятие залога
• Оплата акций по начальной цене
Экономическая
выгода от
Программы
• Прирост стоимости пакета акций
• Дивиденды
Грант
(приобретение права)
100%
(реализация права)
100%
Цикл 1
100%
Цикл 2
Цикл 3
2010 2011 2012 2013 2014
КОРПОРАТИВНАЯ ПЕНСИОННАЯ ПРОГРАММА,
КАК НОВЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ
СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ СБЕРБАНКА
Цели КПП
•Удержание высококвалифицированных сотрудников
•Реализация программы долгосрочного вознаграждения
•Поощрение выхода на пенсию в соответствующем возрасте
•Социальная ответственность работодателя
Новый инструмент
кадровой политики в
финансовом секторе
Станет крупнейшим из
уже реализованных
пенсионных планов в РФ
Социальная направленность
в рамках корпоративной
соц. ответственности
Сбербанка
Объем участников и финансирования беспрецедентен
среди российских банков
Охват программой до 200 тыс. чел. во всех регионах РФ
Рост коэффициента замещения до 20-30%
Обеспечение стабильного будущего работников
Миссия и ценности
Миссия
• Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их
жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех
которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и
счастья ее сотрудников.
Ценности
• Порядочность
• Стремление к совершенству
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность
• Взвешенность и профессионализм
• Инициативность и креативность
• Командность и результативность
• Открытость и доброжелательность
• Здоровый образ жизни
37
Корпоративная культура
• Помощь детям как обогащение внутреннего мира и элемент
духовного развития персонала – неотъемлемая часть
корпоративной культуры




Форма шефства
Взаимодействие с Профсоюзом Сбербанка РФ
Закрепление детских домов за каждым ГОСБ и ОСБ
Привлечение сотрудников Сбербанка РФ к личному участию в различных мероприятиях и
пожертвованиях
38
Цели и задачи проекта
«Счастливое детство»
• Оказание регулярной материальной и моральной поддержки
более 100 детским домам России сотрудниками Сбербанка РФ





Общение
Помощь в обучении
Совместное проведение праздников и досуга
Одежда, книги, мебель, оргтехника и др.
Психологическая поддержка
• Существенное улучшение условий и качества жизни детейсирот



Повышение уровня образования, медицинской помощи
Благоустройство и содержание детских домов
Помощь детям в реализации их возможностей и талантов
• Осуществление помощи выпускникам детских домов




Наставничество
Правовое консультирование
Психологическая и материальная помощь
Помощь в обучении и трудоустройстве
39