Гэри Рейд, эксперт по институциональной реформе май 2012

Гэри Рейд
Эксперт по институциональной реформе
май 2012 год


Сфокусируйтесь на ваших целях
Убедитесь, что организационный потенциал
соответствует целям организации
◦ Ставьте реалистичные цели: Если потенциал
ограничен, установите более ограниченные цели
◦ Обеспечьте адекватные ресурсы: Если цели трудно
достижимы, выделите достаточные ресурсы для их
достижения


Мотивируйте управленцев и персонал на
достижение их организационных целей
Обеспечивайте подотчетность подразделений
организации и их персонала за достижение
целей

Знайте, чего вы хотите достичь

Формируйте структуру своего персонала вокруг
этих целей
◦ Четкие, хорошо определенные цели
◦ Организационные подразделения, созданные вокруг
одной цели, имеют тенденцию к большей
эффективности, но создают проблемы с
координацией
◦ Поддерживайте подотчетность управленцев за
эффективность работы их организационных
подразделений относительно целей, поставленных
перед такими подразделениями

Убедитесь, что управленцы и сотрудники
понимают и демонстрируют приверженность
этим четким, хорошо определенным целям

Ставьте реалистичные цели

Обеспечивайте адекватные ресурсы
◦ Краткосрочные
◦ Среднесрочные
◦ Финансовые (получите необходимый бюджет)
 Инфраструктура (инвестиции)
 Человеческие ресурсы
 Другие позиции операционных затрат (услуги, расходные материалы,
логичтика и т.д.)
◦ Человеческие ресурсы
 Средства для привлечения и сохранения необходимых человеческих ресурсов



Методики управления персоналом
 Принятие ключевых решений в отношении УЧР на основе оценки заслуг, а не на
основе патронажа и личностных факторов (наем и отбор, продвижение по карьерной
лестнице, увольнение и т.д.)
 Ежедневное обращение с персоналом (справедливость, предсказуемость, природа
надзора и предоставление оценки работы, уважение, автономия)
Вознаграждение (предсказуемость/простота, справедливость, постоянство в
конкурнтном подходе)
Наполнение работы (возможности для автономии, овладение/обучение навыкам или
усиление знаний)



Шаг 1: Исключите размер оплаты из расчета
(см. выше)
Шаг 2: Ключевые характеристики работы
◦ Цель
◦ Автономия
◦ Мастерство
Шаг 3: Своевременное и конструктивное
предоставление информации об
эффективности работы сотрудника

Когда достижение целей можно достаточно хорошо измерить
◦ Согласуйте измеримые цели до того, как начнете управлять
эффективностью работы
◦ Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных,
достоверных и систематических свидетельств о ходе достижения
целей как организационных подразделений, так и каждого сотрудника
 Пусть они будут простыми
 Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить
 Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов
◦ Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических
возвожностей по оценке эффективности работы как на основе данных
мониторинга, так и на основе знаний и информации о факторах,
которые могут повлиять на внушительную или разочаровывающую
эффективность работы
◦ Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на
уровне организационного подразделения, чтобы другие могли понять
причины и извлечь необходимые уроки (никто не совершенен)

Когда достижение целей невозможно достаточно хорошо измерить
◦ Согласуйте цели насколько возможно измеримые до того, как начнете управлять
эффективностью работы
◦ Согласуйте типы действий, которые по мнению руководства и сотрудников внесут вклад в
достижение целей как организационного подразделения, так и каждого сотрудника, а
также по крайней мере не очень совершенные, но регистрируемые, свидетельства о том, что
достижение согласованных целей продвигается успешно
◦ Создайте инструменты и системы для сохранения своевременных, достоверных и
систематических свидетельств о согласованных действиях и ходе достижения целей



Пусть они будут простыми
Протестируйте их на пилотных вариантах прежде чем внедрить
Внесите все необходимые изменения на основе проведенных тестов


реально предпринятых действий;
других свидетельств о том, насколько продвигается достижение организационных целей, а
также
знаний и информации о факторах, которые могут повлиять на внушительную или
разочаровывающую эффективность работы
◦ Укрепите усилия по мониторингу развитием аналитических возвожностей по оценке
эффективности работы на основе:

◦ Своевременно раскрывайте данные об эффективности работы на уровне организационного
подразделения, чтобы другие могли понять причины и извлечь необходимые уроки (никто
не совершенен)

Поощряйте управленцев, исходя из эффективности организационных
подразделений, которыми они управляют
◦ Улучшенные перспективы карьерного роста
 Включайте эффективность организационного подразделения конкретного
управленца в качестве ключевого (с высоким баллом) критерия в ежегодную оценку
эфективности работы каждого управленца
 Продвижение по службе на конкурентной основе, в которой оценка эффективности
работы имеет значительный вес (а уровень сотрудника не имеет существенного
веса)
◦ Более обоснованные бюджетные заявки: Бюджетная система признает
бюджетные заявки успешных руководителей более обоснованными и, поэтому, с
большей вероятность будет финансировать их подразделения на уровнях,
сопоставимых с предоставленными бюджетными заявками
 Избегайте установления каких-либо механических связей между эффективностью
работы и бюджетом
◦ Небольшой премиальный фонд: Высоко эффективным организационным
подразделениямможет быть предоставленнебольшой премиальный фонд,
который руководители таких подразделений могут распределять между своими
сотрудниками, как они считают необходимым (хотя это несколько рискованно)

Увязывайте перспективы карьерного роста
сотрудников с эффективностью их работы
◦ Ежегодные оценки эффективности работы, основанные
в первую очередь на свидетельствах достижения
согласованных целей, а не в основном на соответствии
поведенческим критериям
◦ Продвижения по службе на конкурентной основе, когда
оценка эффективности работы имеет существенный вес
(а уровень сотрудника не имеет существенного веса)


Редко работает в государственном секторе
◦ Трудно получить достоверные оценки эффективности работы, особенно когда
они привязаны к оплате на основе эффективности
◦ Механические связи между оценками эффективности работы и премиями
делают это еще более затруднительным
◦ Результаты исследования, подитоженные Даном Пинком, показывают, что когда
эффективность работы требует какой-либо оценки, механические основанные
на эффективности вознаграждения не приводят к повышению эффективности
работы – а крупные вознаграждения за эффективную работу даже снижают
эффективность работы
◦ Оплата на основе эффективности также действует как “замена” нематериальным мотиваторам эффективности, таким как цель, автономия и
мастерство
Прибавки к зарплате на основе “дополнительных обязанностей”
(которые иногда принимаются за “эффективность”) усложняют и
усиливают непрозрачность системы оплаты труда, тем самым
ослабляя восприятие ее справедливости.






Армения
Камбоджа
Эквадор
Афганистан
Албания
Македония

Zip-файлы с различными записками и статьями
по реформе системы оплаты труда и вопросам
управления эффективностью работы
◦ Материалы по установлению зарплат в системе
государственного управления.zip
◦ Оплата на основе эффективности работы.zip
◦ Отчет Гари по ЛАК.zip
◦ Финальный вариант UPSP.pdf
◦ Документы по управлению эффективностью работы
персонала.zip
◦ Материалы курса по КСО
 Полный список литературы 2010.docx
 Литература по курсу КСО 2010 1.zip
 Литература по курсу КСО 2010 2.zip
◦ Презентация Давит.pptx