Этапы процесса принятия решения
реклама
УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ Лекция 8. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных предприятий ВОПРОСЫ ЛЕКЦИИ 1. 2. 3. Определение стратегических альтернатив Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия 2 Вопрос 1. Определение стратегических альтернатив Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной Цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. 3 Процесс принятия решения – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда – взаимодействуя с другими людьми. Стадии процесса принятия решений 4 Стадии процесса принятия решений Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях. 5 Типовой процесс принятия решений включает: предварительное формулирование проблемы; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; выявление и установление ограничений; составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата. 6 М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой. Диагностика проблемы Оценка альтернатив Формулировка ограничений и критериев для принятия решений Окончательный выбор Реализация решений Определение альтернатив Обратная связь Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений 7 Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. 8 При этом выделяют: осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров; определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы. 9 Этапы процесса принятия решения Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационнопроизводственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. 10 Этапы процесса принятия решения Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. 11 Формулировка ограничений и критериев принятия решений Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые ограничения; финансовые ограничения; ограничения научно-технического прогресса; рыночные ограничения; правовые и морально-этические ограничения; ограничения полномочий. 12 Определение альтернатив В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив. 13 Оценка альтернатив После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. 14 Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже. 15 Выбор альтернативы Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных. 16 Реализация решений Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. 17 Обратная связь После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба. 18 В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. 19 Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности 20 организации. Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. 21 Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив. Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения. 22 Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно. 23 Традиционно считается, что формирование стратегии является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако, это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был максимально полным, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения. 24 Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение. 25 Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают ошибку, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса); комбинации из вышеперечисленных стратегий. Однако, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница. 26 Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. 27 Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. 28 Обычно, когда говорят о стратегии предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ. 29 SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, то есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности: 1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы. 30 2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды. 3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости. 4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности. 31 Исходя из того, что у предприятия должна быть не одна стратегия, а четыре, необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям. 32 Предприятия, как правило, являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов: 1) формирование альтернатив использования возможностей; 2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды; 3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия; 4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия; 5) качественный анализ портфеля стратегических 33 альтернатив. Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля. 34 Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу. 35 Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно: 1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант. 36 2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными. 3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг из другу, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности. 4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей. 37 В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами. Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей. 38 Портфель альтернативных стратегий 39 Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами. 40 Вопрос 2. Критерии выбора альтернативных решений на малых, средних и крупных предприятиях Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей. 41 Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и 42 критерии их оценки. Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. 43 Понятие альтернативы и варианта Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями. Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность. Таким образом, выбор альтернативы – это фактически выбор направления решения, а выбор варианта – это выбор способа реализации выбранной альтернативы. В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива». 44 Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение: формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления; становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта; определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам. 45 Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком. 46 Присутствие субъективного в управленческом решении – не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем. 47 Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты: 1) экономический: эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала; обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта; 48 2) социальный: неформальная структура рабочих групп; качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении; внепроизводственная деятельность неформальных групп; 3) организационный: делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда; структуризация функций управления; 49 4) правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта; соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; распределение ответственности за выполнение принятого решения; 5) психологический: учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата; профессиональные качества руководителя; деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных; 6) педагогический: воспитательный характер управленческих решений; квалификационный рост персонала; формирование позитивных моральных установок. 50 Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия. При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. Произведение этих показателей позволит избрать оптимальную альтернативу. 51 Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации. Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий. 52 В основе взятого для рассмотрения алгоритма лежит процедура, разработанная американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающаяся с алгоритмами других авторов и включающая в себя выполнение следующих пунктов: 1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации. Определение цели, направления в разрешении проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают 53 2. Установка критериев решения При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели. К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие условия, которые принимают значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т. д.). 54 3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики) Выделяются желательные характеристики и ограничения, критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления. Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как раз и выступают ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения. Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр. 55 4. Выработка альтернатив Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта. При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований: альтернативы должны взаимно исключать друг друга; альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям; альтернативы должны быть одинаково вероятны. 56 5. Сравнение альтернатив Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности. При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил: количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант; остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей. 57 После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале) 58 Оценка распределения критерия по альтернативам в принятии решения (вариант) Критерии Альтернативы А 1 1 2 3 3 2 Б 2 3 1 В 2 1 3 Итого 5 7 6 59 Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения. Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2. Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными. Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. 60 6. Оценка риска Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий. Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле. В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его преломления. В соответствии с этим пониманием риск подразделяется на различные виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. 61 Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают: страхователь, страховщик и эксперт. Основными параметрами риска являются: - размер возможного ущерба, наступающего в результате наступления страхового события; - показатель вероятности наступления страхового случая; - показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановления прежнего положения; - стоимость упущенной выгоды. В этом случае риск характеризуется субъективной оценкой вероятной, ожидаемой величины максимального дохода в случае использования отклоненной альтернативы; - степень неблагоприятности последствий от наступления страхового события для каждого из его участников. 62 С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски Систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников деятельности, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Однако последствия, вызванные случайными событиями, для страхователя могут оказаться гораздо более опасными, чем, если страховые события ожидаются. 63 С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска. Качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр. 64 В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска. R = Y * Р, где Y — возможный ущерб Р — вероятность этого события. R = Y + С, где Y — возможный ущерб С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба. R = Р * V, где Р — вероятность страхового события V — серьезность последствий для этой организации. 65 Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход. Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы. 66 7. Выбор альтернативы Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр. 67 При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил: - в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям; - избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском; - в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям. 68 1. 2. 3. 4. Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить: метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения; принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения; лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным; правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника. 69 8. Анализ плана реализации решения Главное предназначение анализа плана состоит в том, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения. Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательны. 70 В содержание анализа плана следует включить следующие разделы: краткое изложение плана; перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов; выявление потенциальных проблем и возможностей; определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей; выработка предупреждающих или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий; разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий. 71 Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения. При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. 72 В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему. 73 Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора. На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат. В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации. Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы (табл.). 74 Модель оценки критериев альтернативных проектов 75 Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе. Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе. 76 Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются: - решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев; - решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые; - решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно; - решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий; - решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых77 норм и стандартов. Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие: - перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения; - оценку сравнительной важности критериев; - шкалы для оценки проектов по критериям; - формирование принципа выбора. Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы. 78 Вопрос 3. Условия реализации стратегии развития: структура и система управления, культура и персонал малого, среднего и крупного предприятия Стратегическая концепция вне зависимости от масштаба (стратегия бизнеса, стратегия развития организации, стратегия развития ресурса) представляет собой мощный энергетический заряд. Стратегическая идея несет функцию, аналогичную той, которую выполняют деньги. Деньги аккумулируют энергетику прошлого, произведенных действий, стратегия представляет энергетику будущего, тех результатов, которые могут быть получены. Очевидно, что деньги сами не могут передать накопленную в них энергию, преобразовать и приумножить ее. Для этого необходимы действия. Эти действия могут принести как позитивный результат (положительная обратная связь), так и привести к нежелательным последствиям, суть которых – в растрате попусту, потере той энергии, которая была накоплена предыдущими действиями многих людей. 79 То же самое может произойти и со стратегической идеей. Сама она будет нести хороший потенциал, но стратегия в лучшем случае – документ, а в большинстве ситуаций – набор предположений, требующих фактической реализации. Как и в ситуациях с деньгами, стратегические идеи могут быть подвержены инфляции, могут быть потеряны, вложены в пустые мероприятия, отданы мошенникам… 80 Реализация стратегии развития как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескона, Альберта и Хедоури, так и в недавних публикациях М.Мэнкинса, Р.Стила, В.Марковского. Последний показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы. Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться. В этом предлагаемая позиция созвучна модели повышения эффективности организации, предложенной В. Ниссиненом. Финский исследователь показывает, как постоянная практика самонаучения формирует эффективное управленческое поведение и приводит к повышению доверия и развитию мотивации со стороны подчиненных. 81 Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно оценивать важность и срочность конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение). В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии. 82 Для того, чтобы создать эти условия и быть уверенными в их адекватности стратегическому замыслу, необходимо определить основные направления менеджерской поддержки стратегии, основные управленческие задачи по реализации стратегии в организационной действительности. С этой целью воспользуемся методом системного анализа, предложенным В.А.Ганзеном. Использование данного подхода правомерно, так как организация (особенно в период изменений) должна соответствовать характеристикам целостного объекта управления, а персонал организации – стать целостным субъектом деятельности. 83 Базовой характеристикой является единство – согласование структуры и функции, цели и средства. Для этого организация должна удовлетворять признакам соразмерности, соподчиненности, уравновешенности и подобия. Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии. 84 Прежде всего, в качестве базового риска выступает цейтнот. Известно, что никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений. Следовательно, в качестве организационных условий блокировки цейтнота будут выступать средства деятельности и правила принятия решений. Именно их разработке и необходимо уделить внимание в первую очередь. 85 Следующим значимым риском является система организационных коммуникаций, в особенности – роль неформальных коммуникаций в организации деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи. 86 Третий организационный риск – стереотипы решений, действий, оценок. Корпоративная культура заставляет сотрудников, имеющих различный статус в организации, использовать единые стереотипы для развития интеграции и консолидации, без которых совместная работа невозможна. Риск стереотипа заключается в том, что новые идеи в рамках принятой стратегии будут подгоняться под имеющиеся шаблоны, а это, в свою очередь, до неузнаваемости исказит смысл новаций. Соответственно, важным организационным условием станет обучение, так как только оно может противостоять стереотипу. 87 Четвертый организационный риск – ресурсный дефицит. Часто так случается, что в процессе реализации стратегии урезаются бюджеты отдельных направлений, сотрудники перебрасываются в другие проектные группы, помещения начинают использоваться по иному назначению, процедуры, подготовленные для определенных решений, применяются совершенно для других решений и так далее. Преодолению этих явлений может способствовать жесткое бюджетирование, которое легко организовать только через привлечение «внешней силы» Именно поэтому ресурсный дефицит является главным погубителем стратегии в ситуации, когда владелец и генеральный директор – одно и то же лицо. Выход один – разделение власти как одно из важнейших условий успешной реализации стратегии. 88 Проведенный анализ показывает, что в качестве основных организационных условий при внедрении стратегии выступают: создание новых средств деятельности и процедур, формирование механизма обратной связи, обучение на всех уровнях и разделение власти (полномочий и ответственности). Этим искусственно создаваемым условиям противостоят естественные механизмы сопротивления, поведенческие барьеры, преодоление которых становится самостоятельной задачей. В качестве основных поведенческих барьеров можно назвать некомпетентность, недоверие, непонимание и нежелание. Преодоление этих препятствий возможно только через создание дополнительных организационных условий, позволяющих сработать линии «снизу – вверх», в то время как остальные организационные условия ориентированы на реализацию «сверху – вниз». 89 Для формирования организационных условий, адекватных избранной стратегии, необходимо иметь в виду, что эти условия должны быть адресованы различным группам сотрудников. В качестве профильных групп выделяем топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, линейный персонал. Ориентируясь на приведенный выше перечень субъективных препятствий, определим ключевые препятствия для каждой группы сотрудников. 90 Линейные сотрудники своей работой создают основной поток деятельности организации. Именно они могут создать базовый цейтнот при выполнении внешних заказов, и именно для них в наибольшей степени важно создание и предоставление в их распоряжение средств, гарантирующих необходимое качество исполнения деятельности. Линейные сотрудники при инновациях больше всего нуждаются в обновлении алгоритмов работы, а идеологическая составляющая должна служить только фоном при работе с этой категорией. 91 Специалисты являются «золотым фондом» организации. Каждая компания в состоянии делать то, что она декларирует, только в том случае, если в ее составе находятся профессионалы, способные решать профильные задачи. Специалисты (в отличие от линейных сотрудников) сражаются за соблюдение своих интересов «тихими» способами, часто до последнего пытаясь донести свою позицию с использованием легитимных организационных процедур. Именно для специалистов важным аспектом деятельности является неформальный статус, именно они в большей степени, чем остальные сотрудники нуждаются в легитимных процедурах обратной связи, которые создали бы продвижение их позиции, идей, отношений в управленческие структуры. 92 Руководители подразделений и служб – наиболее сложная персонал-группа. В силу традиции назначения в качестве таких руководителей хороших специалистов, наиболее уязвимой в деятельности этой категории является задача управления людьми. Фактически, каждый руководитель (как специалист) в состоянии управлять процессом в зоне собственной профессиональной компетенции, но не может управлять структурой деятельности других людей, так как его этому никто не учит. Указанные обстоятельства позволяют определить в качестве приоритета для руководителей подразделений борьбу со стереотипами, на которых во многом держится их индивидуальная практика непосредственного управления персоналом. Соответственно, если в организации и вводить обучение как одно из условий реализации стратегии, это обучение должно быть адресовано, прежде всего, руководителям подразделений и служб. 93 Топ-менеджмент компании, несмотря на то, что является инициатором стратегических перемен, также нуждается в особом обеспечении условиями реализации стратегии. Эти условия имеют отношение к сущности управления на уровне топ-менеджмента, а именно – к проблеме управления ресурсами. Основное сопротивление топ-менеджеров заключается в сражении за неприкосновенность того ресурса организации, которым управляет данный топменеджер. Блокировка «своего» ресурса проявляется в нежелании конкретного топ-менеджера нести ответственность за риски, связанные с реализацией как отдельных проектов, так и стратегии в целом. Соответственно, на уровне топ-менеджмента важно жестко определить зоны ответственности и допустимые способы влияния на процессы, связанные с реализацией стратегии. Наиболее радикальным решением является введение альтернативной системы управления реализацией стратегических задач (по сравнению с имеющейся системой управления текущей деятельностью). В этом и будет состоять разделение власти. 94 Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому все мероприятия по созданию организационных условий, направленных на конкретную стратегию, должны быть оформлены инструментами деятельного включения, социально-психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных мероприятий и процедур. Практика показывает, что правильно сформированная стратегия, хорошая управленческая подготовка (планирование, определение структуры, определение критериев, составление бюджетов) может не дать результатов. Готовность персонала является высшей задачей реализации любой стратегии. Именно поэтому главные достижения практики стратегического менеджмента лежат в плоскости технологий работы с персоналом. 95 Опыт показывает, насколько важны все правила создания организационных условий, описанные выше. Так, например, крупное производство пищевой промышленности не смогло реализовать ни один из 4 стратегических сценариев, разработанных совместно с консалтинговыми компаниями, из-за того, что не был решен вопрос о разделении власти и определении ответственности за ресурсы на уровне топменеджмента. В результате процветающая компания была продана в крупный холдинг с потерей ключевыми специалистами своих позиций. Другая компания оказалась вынужденной изменять стратегию развития по причине падения ее конкурентоспособности на рынке труда (на уровне линейного персонала). Не была проведена работа по изменению системы оценки текущей деятельности персонала и системы оплаты труда, из-за чего оказалось невозможным наращивать потенциал компании в области основного конкурентного преимущества – работе с клиентами. 96 Позитивный опыт реализации стратегии в организации может быть проиллюстрирован несколькими высказываниями сотрудников разных уровней, активно вовлеченных в новые для компании формы работы с персоналом. Крупная компания нефтяной промышленности, проводя работу по систематизации обучения работников различных уровней, включила в план работы обучение руководителей второго уровня (начальники служб и подразделений). Первый опыт проведения подобных занятий дал неожиданный результат. Участники учебных групп отметили, что открыли для себя неожиданный факт – оказывается, у них примерно одни и те же проблемы в управлении своими подразделениями и одни и те же препятствия повышения эффективности. 97 Раньше каждому казалось что трудности, с которыми они сталкиваются, связаны в большей степени с их индивидуальными особенностями, персональным опытом и уровнем авторитета. Это заставляло многих руководителей скрывать собственные трудности от других, «сражаться» с ними своими средствами, чтобы не выглядеть в глазах коллег некомпетентным. Проведенное обучение показало, что трудности у всех во многом схожи, они связаны в большей степени с организационными особенностями, а в меньшей – в индивидуальными характеристиками. Это позволило создать большую открытость во взаимодействии на рассматриваемом уровне управления и интегрировать усилия специалистов этого уровня. «Мы давно работаем вместе, многие из нас дружат между собой, часто проводят вместе досуг, но ни разу до этого мы вот так откровенно не говорили о том, что нас действительно волнует», - подвел итог занятий один из участников. «Теперь мы больше доверяем друг другу и нам легче решить проблемы, ориентируясь на взаимопомощь». 98 В небольших компаниях работа с персоналом в рамках реализации стратегии дает еще более заметный и более непосредственный результат. Так в одной из компаний по изготовлению и продаже оптики (сеть салонов) было проведено исследование для оценки готовности персонала к реализации новой стратегической доктрины. По результатам исследования была выделена группа специалистов – лидеров мнения. Эти специалисты принадлежали к разным профессиональным группам и представляли разные уровни управления. Для разработки мероприятий по реализации новой стратегии развития компании данная группа была преобразована в экспертный совет, который помогал руководителям оценить реальное состояние дел в подразделениях, предусмотреть возможные препятствия и внести коррекцию в план текущей работы. 99 Участники экспертного совета после первого заседания повторяли идею, высказанную одним из администраторов торгового зала, также ставшего членом этой рабочей группы: «Мы часто встречаемся, знаем друг друга, но вот так еще ни разу не говорили. Нам стало понятно, зачем мы нужны компании, мы видим, что руководство действительно заинтересовано лично в нас, а не в том, чтобы кто-то просто занимал наши рабочие места».Подводя итог рассуждениям на тему организационных условий отметим, что самым главным является соблюдение последовательности 100 создания этих условий. А она (эта последовательность) такова. В первую очередь необходимо определиться со временем, которое есть в распоряжении компании. Это и критические сроки преобразований в связи с изменениями рынка, и средняя продолжительность работы в организации сотрудников различных уровней, и привычная для организации продолжительность управленческого цикла. Во-вторых, необходимо оценить систему коммуникаций, корреспондирующую заявленной стратегии. В этой системе надо предусмотреть и доступ к фактам, и механизмы управленческого воздействия и обратную связь на всех уровнях. Третьей составляющей является перевод заявленных стратегических критериев в понятные для всех сотрудников показатели – достижимые, измеримые, уместные и конкретные (то, что соответствует механизму SMART). Четвертая составляющая – инструменты энергообеспечения реализации стратегии. К этим инструментам относится комплекс, включающий в себя процедуры выводов из фактических оценок, система мотивации (прежде всего – система оплаты труда), инструменты бюджетирования и механизмы принятия решений. 101 Соблюдение перечисленных условий – огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет не только реализация самой стратегии, выраженная достижениями фактических показателей, но и повышения имиджа компании, прежде всего - на самом капризном профильном рынке, рынке труда. Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малого предприятия представлены в матрице (табл.). 102 Основные виды стратегии малого предприятия Форма существующей фирмы Продукт малой фирмы Подобный продукт крупной фирмы Оригинальный Независимая от крупной фирмы (суверенитет) «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера Связанная с крупной фирмой (симбиоз) «Хамелеон» (поле 4): «Жалящая пчела» Стратегия (поле 3): Стратегия использования участия в продукте преимуществ крупных фирм крупных фирм 103 Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научноисследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы. 104 Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений. 105 Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. 106 Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл.). Матрица стратегий средних предприятий Темпы роста предприятия Темпы роста фирмы умеренные ускоренные умеренные Поле 1: стратегия сохранения Поле 2: стратегия поиска захватчика ускоренные Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши Поле 4: стратегия лидерства в нише 107 Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. 108 Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста. Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы. 109 Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для: организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям. В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл.). 110 Матрица стратегий роста крупных предприятий Темпы роста низкая высокие Поле 1 средние низкие Степень диверсификации средняя Чрезмерная Поле 2 Поле 3 111 Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники). Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. 112 «Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы). 113 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ
