Управление персоналом и организационное поведение 6. Обеспечение организации трудовыми ресурсами Проф. Дульзон А.А.
advertisement
Национальный исследовательский Томский политехнический университет Институт инженерного предпринимательства Управление персоналом и организационное поведение 6. Обеспечение организации трудовыми ресурсами Проф. Дульзон А.А. 2010 Содержание курса 1. Введение 2. Этические принципы взаимодействия людей в человеческом обществе 3. Поведение индивидуумов, групп и организаций 4. Мотивация персонала 5. Взаимодействие работников организации 6. Обеспечение организации трудовыми ресурсами 7. Управление показателями труда и вознаграждением 6. Обеспечение организации трудовыми ресурсами 1. 2. 3. 4. Планирование человеческих ресурсов Текучесть кадров Подбор и отбор персонала Профессиональное обучение 6.1. Планирование человеческих ресурсов Задачи планирования ЧР • Привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией. • Предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников. • Создавать хорошо подготовленный и гибкий штат. • Снижать зависимость от найма работников извне с помощью стратегии сохранения и развития работников. • Совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы. Процесс планирования ЧР Бизнес-стратегия Стратегия обеспечения ресурсами Планирование сценариев Прогноз спроса и предложения Анализ текучести кадров Планы по человеческим ресурсам Обеспечение ресурсами Гибкость Удержание Текущая оценка состояния человеческих ресурсов • Обычно она проводится путем ведения реестра человеческих ресурсов или базы данных. • Источником информация для ввода в отчет или базу данных человеческих ресурсов являются формы, заполняемые работниками. • Такая база данных содержит имя, образование, обучение, предыдущие места работы, иностранные языки, которыми владеет работник, особые навыки каждого работника, а также его специализированные навыки в организации. • Этот реестр позволяет руководству оценить способности и навыки работников, которыми можно располагать в настоящее время. Методы прогнозирования кадровых нужд в организации • • • • • Анализ тенденций. Изучение нужд организации в отношении рабочей силы в прошлом за период в несколько лет с целью прогнозирования нужд в будущем. Анализ соотношения. Оценка основывается на соотношении между объемом продажи и необходимым количеством работников. Диаграмма рассеяния. Графический метод, применяемый, чтобы, например, определить, существует ли связь между показателем хозяйственной деятельности и уровнями комплектации кадрами. Если такая связь существует, то, если вы можете прогнозировать показатель хозяйственной деятельности, вы сможете оценить и свои нужды в отношении кадров. Прогнозирование с помощью ЭВМ. При прогнозировании используются следующие типовые данные: прямые затраты рабочего времени для производства одной единицы продукции и три вида перспективной оценки - минимальная, максимальная и вероятная - для рассматриваемого ассортимента продукции. Суждение руководителя. Какой бы метод прогнозирования ни использовался, суждение руководителя будет играть большую роль. Суждение высказанное лицом, которое хорошо знает дело позволяет корректировать прогнозы, основанные на факторах, которые по убеждению этого лица изменятся в будущем. Возможные корректирующие факторы по прогнозам • Решения улучшить качество продукции или услуг или выйти на новые рынки. Последние определяют природу необходимой рабочей силы. • Технологические и административные изменения, ведущие к повышению производительности. Повышенная производительность возможно снизила бы нужды в рабочей силе. • Финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении. Например: больший бюджет позволит вам нанимать больше людей и платить более высокую зарплату, и наоборот. • Предоставление сторонними организациями услуг, которые традиционно предоставлялись собственными подразделениями организации. Прогнозирование обеспеченности внутренними кандидатами • Перечень квалификаций - это печатные или компьютерные систематические записи, содержащие данные об образовании работника, его интересе к карьере и совершенствованию, языках, особых навыках и другую имеющую отношение к делу информацию, используемую при прогнозировании внутренних кандидатов на повышение. • Схемы замещения кадров - это записи компании, показывающие производительность и пути продвижения внутренних кандидатов на наиболее важные должности. • Карточка замещения должности - это карточка, подготовленная для каждой должности в организации, показывающая возможные замещения, а также текущую производительность, потенциал продвижения и обучение, необходимое для каждого возможного кандидата. Прогнозирование обеспеченности внешними кандидатами • Общие экономические условия. Они необходимы для того, чтобы прогнозировать ожидаемый общий уровень безработицы. Чем ниже уровень безработицы, тем ниже будет обеспеченность рабочей силой, и тем тяжелей будет набрать персонал. • Местные рыночные условия: Местные рыночные условия рабочей силы важны, например, если в данном регионе существуют другие компании, которые ищут рабочую силу такого же вида. • Рыночные условия занятости: Организация может захотеть спрогнозировать наличие потенциальных кандидатов на конкретные должности, на которые она будет нанимать работников. Источником такой информации могли бы быть профсоюзы, биржа труда или общественные конторы по трудоустройству и т.д. Анализ и описание работ и ролей • Анализ работ и ролей представляет информацию, необходимую для создания должностных инструкций, определения ролей, спецификаций обучения/повышения квалификации. • Анализ работ и ролей играет большую роль в построении организаций и работ, отборе и найме, управления показателями труда, управления обучением и развитием, управлении карьерой, оценке работ и построении систем оплаты труда. • Анализ работ сосредоточен на информации о содержании работ. • Анализ ролей связан в большей степени с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели ( например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). Информация, получаемая из анализа работ • • • • • • • • • Общая цель – для чего существует данная должность, и какой вклад ожидается от занимающего ее работника. Содержание работы – характер и сфера работы (выполняемые задачи, операции и обязанности). Подотчетность – результаты или продукты, за которые работник отвечает. Критерии выполнения, которые дают возможность оценить выполненную работу. Ответственность относительно масштаба и вложений в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб и разнообразие решаемых проблем; количество и стоимость ресурсов, находящихся под управлением работника; тип и важность межличностных отношений. Организационные факторы – кому работник непосредственно подчиняется, с кем функционально связан, кто прямо или косвенно подчинен ему, в какой степени он включен в групповую работу. Мотивационные факторы – конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника. Факторы развития – повышение в должности и перспективы карьеры, возможность приобрести новые навыки или специальные знания. Факторы среды – условия труда, охрана труда и ТБ, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы. Методы сбора данных для анализа работ • • • • • • • Интервью Опросные листы Перечни и шкалы Наблюдение Самонаблюдение Дневники и рабочие журналы Анализ иерархии задач Каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Самым широко применяемым методом является интервью, которое часто дополняют опросными листами. Главной проблемой, связанной с данным методом, является искажение информации, из-за заведомой фальсификации, либо неправильного понимания. Самым точным методом является наблюдение, которое используется редко, т.к. требует очень много времени. Типичные вопросы, задаваемые на собеседовании • • • • • • • • • • Какая работы выполняется? Каковы основные обязанности Вашей должности? Что конкретно делаете? В каких физических условиях Вы работаете? Каковы требования к образованию, опыту, навыкам и (там, где это применимо) освидетельствованию и лицензированию? В каких видах деятельности Вы принимаете участие? Каковы ответственность и обязанности налагаемые данной работой ? Каковы основные сферы ответственности или производственные стандарты, которые являются типичными для Вашей работы? В чем состоит ваша ответственность? Каковы экологические и рабочие условия? Каковы физические требования к данной работе? Эмоциональные и умственные? Каковы условия безопасности и вредность? Приходится ли Вам работать в опасных или необычных условиях труда? Составляющие анализа навыков • • • • Анализ навыков выявляет навыки, необходимые для достижения принятых стандартов выполнения работы. Он применяется, в основном, в отношении технических, ремесленных, физических и канцелярских работ. Разложение работы на составные части. Анализ навыков физического труда. Системный анализ поведения, требуемого при выполнении задания. Анализ ошибок. Изучение имеющейся по данной должности информации • организационные схемы, которые показывают, как текущая работа связана с другими, и каково ее место в общей организации. • схемы процессов, которые обеспечат более полное понимание потоков работы, чем то, которое дают организационные схемы. Схема процессов показывает поток вложений в исследуемую работу и продукции по ее завершению. • существующие должностные инструкции могут, а зачастую, и будут давать отправную точку для обновленных инструкций. Изучение имеющейся по данной должности информации • Изучение информации полезно проводить совместно с сотрудником, занимавшим данную должность прежде. Информация по анализу работы должна быть проверена совместно с работником, выполняющим работу, и с его/ее непосредственным начальником. • На основе собранной информации производится разработка должностной инструкции и квалификационных требований. Использование анализа работ и ролей • • • • • Наем и отбор. Должностная инструкция и квалификационные требования используются для принятия решения о том, какого рода людей необходимо взять на работу. Вознаграждение. Данные анализа работы играют важную роль для определения соответствующего вознаграждения для каждой работы. Это происходит потому что вознаграждение, т.е. оклад и надбавка, обычно зависят от требований работы к навыкам и уровню образования, безопасности, уровню ответственности и т.д. Оценка производительности. При оценке производительности сравнивается текущая производительность каждого работника с его или ее производственными стандартами. Эти стандарты зачастую определяются на основании анализа работы. Обучение. Анализ работы также используется для разработки программ обучения и развития работника. Обеспечить полное закрепление обязанностей. Анализ работы может быть использован для того, чтобы гарантировать, что все обязанности, которые должны выполняться, действительно закреплены за конкретными должностями. Правильный анализ работы основывается не только на докладе работников о том, что они считают своими обязанностями, но также и на знаниях руководителями обязанностей, которые накладывает работа. Недостающие обязанности часто выявляются в ходе анализа работы. 6.2. Текучесть кадров • Текучесть кадров – нормальное состояние функционирующей организации, но высокая текучесть может дестабилизировать бизнес. • Способы измерения текучести кадров: – индекс текучести кадров – процент уволившихся за год от среднего количества работников за тот же период; – коэффициент выживаемости – процент уволившихся от общего числа поступивших на работу; – индекс стабильности – процент работников со стажем работы один год и более от количества работников поступивших год назад; – анализ среднего стажа людей, которые увольняются. Анализ коэффициента выживаемости Профе с-сия Первоначаль -ное число Количество работающих к концу года после приема на работу Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5 А 40 35 28 26 22 20 В 32 25 24 19 18 17 С 48 39 33 30 25 23 D 38 32 27 24 22 19 E 42 36 30 26 23 21 Итого 200 167 142 125 110 100 Коэф. выжива емости 100% 83% 71% 62% 55% 50% Анализ стажа Увольняющиеся по стажу работы Профессия <3 месяцев 3-6 мес. 6 мес. -1год 1-2 года 3-5 лет 5и более лет Общее число уолив шихся Среднее число работающих Индекс текучести кадров,% А 5 4 3 3 2 3 20 200 10 В 15 12 10 6 3 4 50 250 20 С 8 6 5 4 3 4 30 100 30 Итого 28 22 18 13 8 11 100 550 18 Основные причины текучести кадров: • • • • • • • • • более высокая оплата; лучшие перспективы (карьера); большая надежность; большие возможности развивать свои навыки; лучшие условия работы; плохие отношения с руководителем; плохие отношения с коллегами; запугивание или сексуальное преследование; личные причины – беременность, болезнь, переезд в другой город и т.п. Грамотно проведенное собеседование при увольнении может позволить выявить истинную причину увольнения и разработать необходимые превентивные меры. Составляющие стоимости текучести кадров • • • • • • • • • затраты, связанные с увольнением – оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением; прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, собеседования, тестирование); издержки неиспользованных возможностей за период, который потрачен на поиск нового работника; прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником; издержки неиспользованных возможностей за период потраченный на введение в курс дела нового сотрудника; прямые затраты на обучение работника необходимым навыкам; издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения; потеря вклада, который вносил уволившийся, до того момента, когда он будет полноценно заменен; потери из-за пониженной производительности новичков до завершения профессионального обучения. Планирование гибкости • Применение занятости на неполный рабочий день • Разделение работы (два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день) • Работа на дому и дистанционная работа • Гибкие режимы работы (ежедневные гибкие рабочие часы, еженедельный гибкий график, сжатые рабочие недели, рабочее время за месяц или за год) • Посменная работа Планирование удержания работников • Анализ рисков – выявить ведущих работников, которые могут уйти; – оценить вероятность того, что это произойдет; – оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие; – оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника. • Анализ причин ухода • Возможные мероприятия – пересмотр системы оплаты; – разнообразие и значительность задач; – вовлеченность в работу; – поощрение социальных связей; – улучшение баланса между работой и личной жизнью; – Устранение неприятных рабочих условий и стрессов и т.д. 6.3. Подбор и отбор персонала • Цель процесса подбора персонала состоит в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников требуемого качества для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. • Процедура подбора персонала включает три стадии: – определение требований – подготовка должностных инструкций, перечня требований к кандидатам и условий занятости; – привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к кадровым агентствам; – отбор кандидатов – тщательный анализ и проверка анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, получение рекомендаций, предложение о найме, подготовка трудового договора. Главные источники кандидатов на должность Источник Преимущества Недостатки Внутренний поиск Низкие затраты; укрепляет моральный дух работника; кандидаты уже знакомы с организацией. Число кандидатов не всегда возрастает пропорционально числу работников в определенной группе. Рекламные объявления Широкое распространение; могут быть направлены на конкретные группы людей. Привлекают много неквалифицированных кандидатов. Рекомендации собственных работников Знания об организации дают собственные работники, которые могут привлечь сильных кандидатов, что положительно отразится на их репутации. Не всегда ведут к разнообразию состава и профессиональной структуры работников. Общественные конторы по трудоустройству Затраты символические или отсутствуют. Тенденция к притоку кандидатов с низкой квалификацией или без таковой вообще. Частные конто ры по трудоустройству Разнообразные контракты; тщательный отбор; часто даются краткосрочные гарантии. Большие расходы. Распределение выпускников Большие, централизованные массивы кандидатов. Ограничение спектра вакантных должностей должностями “начального уровня”. Определение требований к кандидату • Требования к кандидату включают: – – – – – – компетенции – что необходимо знать и уметь делать; квалификацию и дополнительное обучение; профессиональный опыт; требования, связанные со спецификой работы; соответствие корпоративной культуре организации; особые требования (командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т.п.). • Желательно разграничить обязательные и желательные требования, дабы избежать завышения требований к кандидату. Методы отбора кандидатов • Интервью: – индивидуальное; – групповое; – отборочный совет. Проблема: только 10% кандидатов, проходящих традиционное интервью, отвечают честно. • Оценочные центры • Графология • Рекомендации Точность некоторых методов отбора персонала Точный 1,0 прогноз 0,9 0,8 0,7 Оценочные центры (продвижение по службе) 0,6 Тесты, моделирующие рабочие ситуации Тесты способностей 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0 -0,1 Оценочные центры (показатели труда) Личностные тесты (комбинация) Биография Структурированное интервью Обычное интервью Рекомендации Графология, астрология, случайный прогноз Отборочные тесты • • • Отборочные тесты применяются, чтобы получить более веские и надежные доказательства уровня интеллекта, личных качеств, способностей, установок и знаний, чем могут дать интервью. Основные типы отборочных тестов – это тесты на проверку умственных способностей, личных качеств, профессиональной пригодности и обладания навыками. Хороший тест должен быть: – чувствительным, т.е. хорошо различать субъектов; – нормированным на репрезентативной выборке людей, для которых он предназначен; – надежным (должен всегда измерять одно и то же при применении к различным людям одновременно или в различное время, или к одному и тому же человеку в разное время); – валидным, т.е. измерять ту характеристику, которую предназначен измерять. • • Многие самостоятельно разработанные тесты хуже, чем бесполезны, поскольку их эффективность не подтверждена соответствующим образом. Результаты тестов не могут являться единственным основанием для принятия решения. Особенно это относится к тестам, выявляющим черты личности. Виды тестов • • • • Тесты познавательных способностей. Тесты этой группы включают в себя тесты общих умственных способностей (интеллект) и тесты специфических умственных способностей, таких как память и индуктивное размышление. Тесты, оценивающие индивидуальные свойства и интересы. Тесты индивидуальных свойств могут измерять основные стороны индивидуальности претендента, такие как, интроверсия (сосредоточенность на себе), стабильность и мотивация. Тесты достижений оценивают, как много человек выучил, подобно школьным экзаменам. Тесты достижений широко используются при отсеве в процессе приема на работу. Тесты моделирования производства это тесты, в ходе которых проверяется способность претендента выполнять работу в фактических “реальных” рабочих условиях. Наиболее известны ми тестами моделирования производства являются моделирование работы и центры оценки. Виды тестов • Моделирование работы это метод отбора кадров, при котором претендентов на должность знакомят с миниатюрной моделью должности и просят выполнить основные для данной должности обязанности. Тщательно разработав на основании данных анализа работы модели работы, руководители могут определить, какие знания, навыки и способности необходимы для каждой работы. • Центр оценки это место, где претенденты на работу подвергаются тестам моделирования производства, которые оценивают управленческий потенциал. В центрах оценки линейные руководители, непосредственные начальники и подготовленные психологи оценивают кандидатов в процессе выполнения последними 2-4-х дневных упражнений, моделирующих реальные проблемы, с которыми кандидаты столкнутся на новой должности. Собеседования • Этот вид методов отбора является наиболее распространенным, но не самым лучшим с точки зрения обоснованности и надежности. Типовые причины: • • • • • • • • • Предварительное знание о данном претенденте повлияет на объективность интервьюера. Интервьюер склонен придерживаться стереотипа в отношении того, что собой представляет “хороший” претендент. Интервьюер склонен поддерживать претендента, разделяющего его собственные позиции. На результаты аттестации повлияет порядок прохождения претендентами собеседования. На результаты аттестации повлияет порядок появления информация во время собеседования. Негативной информации придается чрезмерно большой вес. Интервьюер часто принимает решение в отношении пригодности претендента в течение первых 4-5 минут собеседования. Интервьюер забывает значительную часть содержания собеседования в течение нескольких минут после его завершения. “Холодный” интервьюер (т.е. тот, кто чрезвычайно официален и серьезен) может иметь разрушительный эффект на речевые и незримые характеристики претендента с низкой самооценкой. Виды собеседования – Собеседование без определенного плана в стиле обычной беседы. – Структурированное собеседование, которое проводится по установленной последовательности. – Стрессовое собеседование, во время которого претендента заставляют почувствовать себя неуютно, задав ему ряд, часто, очень грубых вопросов. Целью является определение чувствительность претендентов и выделения из их числа лица с низкой и высокой стрессовой терпимостью. – Оценочное собеседование, в ходе которого производится оценка производительности, при этом работник и его начальник обсуждают рейтинг работника и возможные корректирующие действия. – Ситуационное собеседование в виде последовательности вопросов, связанных с работой и сконцентрированных на поведении кандидата в предложенной ситуации. Например, кандидата на должность руководителя могут спросить, как он или она отреагирует на приход своего подчиненного на работу с опозданием в течение трех дней подряд. – Связанное с должностью собеседование. Ряд связанных с должностью вопросов, которые концентрируются на имеющих отношение к делу и связанных с прежней должностью манерах поведения. – Серийное собеседование. Собеседование, в ходе которого претендент опрашивается последовательно несколько лицами, каждое из которых оценивает претендента по стандартным аттестационным формам. – Совместное собеседование. В ходе данного вида собеседования группа лиц опрашивает одного претендента. Введение в организацию • Введение в организацию – это процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в компанию и предоставление им базовой информации, которая им необходима, чтобы быстро и успешно адаптироваться и начать работать. • Введение в организации преследует следующие цели: – смягчить начальную стадию, когда все кажется новичку странным и незнакомым; – быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, чтобы он с большей вероятностью остался в ней; – получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки; – снизить вероятность скорого увольнения нового работника. Введение в организацию: необходимая информация для работника • • • • • • • • • • • • • • • • • Краткое описание компании – ее история, продукция, организация и руководящий состав; основные условия трудового найма – рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование; оплата – шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате; болезни – информирование об отсутствии, больничные листы, оплата; отпуск; правила внутреннего распорядка компании; дисциплинарные процедуры; правила вынесения дисциплинарных взысканий; процедуры оценки соответствия работника; правила подачи жалоб; правила карьерного продвижения сотрудника; возможности обучения и повышения профессионального мастерства; мероприятия по охране труда и технике безопасности; медицинская помощь и скорая помощь; рестораны и столовые; социальные мероприятия и материальная помощь; телефонные звонки, корреспонденция и правила использования электронной почты; Командировочные расходы и суточные. 6.4. Профессиональное обучение • • • Основная задача профессионального образования состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает. Профессиональное обучение означает инвестирование в работников; оно дает им возможность лучше выполнять работу и максимально использовать данные им от природы способности. Цели профессионального обучения: – развить навыки и компетенции работников и повысить показатели их труда; – способствовать росту работников внутри организации, чтобы в будущем по возможности удовлетворять ее потребности за счет внутренних человеческих ресурсов; – Ускорить процесс формирования новых навыков у начинающих работников – принятых на работу, переведенных на другую должность или повышенных, - и как можно быстрее и экономичнее сделать их вполне компетентными. Ключевые элементы развития человеческих ресурсов • Научение - которое представляет собой изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта. • Образование – развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности. • Развитие – рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования. • Обучение – плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы. Научающаяся организация • Если организация хочет выжить, обучение должно быть существенной составляющей ее политики. • Обучение на всех уровнях – рабочем, политическом и стратегическом, должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным. • Управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно учиться. Подход к профессиональному обучению • Стратегия профессионального обучения имеет долгосрочный характер. • Профессиональное обучение должно быть значимым, т.е. должно удовлетворять реальным потребностям, а не быть обучением ради обучения. • Профессиональное обучение должно быть проблемно ориентированным. • Обучение должно быть ориентировано на действия. Цели любого учебного мероприятия или программы следует определять с точки зрения результатов – того, что работники смогут делать после обучения, и того, что они могут достичь. • Профессиональное образование должно быть прямо связано с требованиями к показателям труда и компетентности. • Профессиональное обучение – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Повышение квалификации руководителей • Процессы повышения квалификации руководителей могут быть: – предвосхищающими, чтобы менеджеры могли вносить вклад в долгосрочные цели; – реактивными, которые направлены на разрешение и предупреждение затруднений в выполнении работы; – мотивационными, т.е. рассчитанными на стремление менеджеров к карьерному росту. • Особые цели повышения квалификации руководителей: – гарантировать, что менеджеры понимают, чего от них ожидают (согласование целей); – выявить менеджеров, имеющих потенциал развития, поощряя их составлять и реализовывать планы личного развития; – обеспечить преемственность руководства, создав систему, которая может контролировать это.
