Лекция 13 Планы — это мечты знающих людей. Э. Фейхтерслебен ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 1 Основные понятия и определения 2 Процессы планирования 3 Уровни планирования 4 Структура разбиения работ (СРР) 5 Назначение ответственных 6 Определение основных вех 7 Типичные ошибки планирования и их последствия 8 Детальное планирование 9 Сетевое планирование 10 Связь сметного и календарного планирования 11 Ресурсное планирование 12 Документирование плана проекта Основные процессы планирования: • планирование содержания проекта и его документирование; • описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; • составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; • определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; • оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; • создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. Вспомогательные процессы: • планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения; • организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности; • подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем; • планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; • идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков; • планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; • планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков. Рис. 1. Взаимосвязь уровней планирования Рис. 2. Модель стратегического планирования Таблица 1. Таблица для проведения SWОТ -анализа Преимущества Как их можно реализовать? Слабые стороны Как можно уменьшить их влияние? Какие возможности представляет проект? Как извлечь из них выгоду? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз? Двенадцать возможных стратегий для проектов: • ориентированная на строительство; • основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; • государственная; • проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями; • построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; • технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; • ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; • ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; • ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; • ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; • пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо. Рис. 3. СРР для смешанного подхода Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР: • на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта; • для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню; • для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.); • наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что; • по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР; • для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным. • аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (ргоject master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Возможные ошибки структуризации проекта: • пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; • использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов; • непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений); • повторение элементов структуры; • отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации; • излишняя или недостаточная детализация; • невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); • неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги; • информационное или программное обеспечение. Рис. 4. Процесс заполнения матрицы ответственности Таблица 2 Матрица ответственности Задачи Исполнители Менеджер проекта Администратор проекта Согласование целей 0 План по вехам О И Бюджет проекта О И План проекта П О Утверждение плана 0 Плановофинансовый отдел Отдел сбыта К К К К К О -ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К - консультации. Рис. 5. Формирование статей затрат Рис. 6. Уровни планирования. От вех к пакетам работ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ • Планирование с использованием ошибочных целей. • Планирование на основе неполных данных. • Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. • Планирование без учета предыдущего опыта. • Планирование ресурсов без учета их доступности. • Планирование без учета координации. • Планирование без учета мотиваций. • Планирование с излишней детализацией. • Планирование не для отслеживания. Рис. 7. Последовательность разработки детального графика Рис. 8. Фрагмент сети «вершина-работа» Рис. 9. Фрагмент сети «вершина—событие» Рис. 10. Пример петли в сетевой модели Рис. 11. Диаграмма Ганта Рис. 12. Представление расчета по МКП Рис. 13. Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной документации КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ В чем состоит сущность планирования? Какова основная цель планирования? Перечислите основные процессы планирования. Перечислите вспомогательные процессы планирования. В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)? 6. Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта. 7. В чем состоит сущность метода SWOT-анализа? 8. Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта. 9. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании. 10. Перечислите факторы успеха при детальном планировании. 11. Что должен включать в себя детальный график? 1. 2. 3. 4. 5.