Деминг

Уильям Эдвардс Деминг
(14 октября 1900 — 20 декабря
1993)
Всемирно известный
американский ученый, автор
многочисленных работ в
области управления
качеством , статистик и
консультант по менеджменту
Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря
доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир
называет циклом Шухарта-Деминга [PDSA или PDCA], а также за
созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной
им же теории глубинных знаний.
Доктора Э.Деминга заслуженно считают одним из создателей
Японского "чуда", основоположником процесса возрождения
японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано
явление, которое другой известный американский ученый, также
немало способствовавший этому процессу, доктор Дж.Джуран назвал
"революцией в качестве".
Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам
статистического контроля качества оказались восприняты высшими
руководителями японских компаний. Необходимость изучения и
внедрения методов статистического контроля была осознана и в
Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.
В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была
учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно
компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и
отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику
управления качеством. Награда выдается в виде диплома и
серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.
Суть подхода Деминга в том, что причины
низкой эффективности и плохого качества
чаще всего заложены в системе, а не в
работниках. Поэтому для улучшения
производственных результатов руководители
должны корректировать саму систему. Особое
внимание Деминг уделял:
• необходимости сбора статистической
информации об отклонениях от стандартов;
• уменьшению отклонений в процессах и
продуктах компании;
• поиску, анализу и устранению причин
отклонений.
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и
по сей день являются основой для управления
качеством во всем мире:
1)Улучшение качества должно быть
постоянной целью предприятия.
Жесткая конкуренция требует непрерывного улучшения
качества. Нельзя эту работу проводить эпизодически. Важно
перераспределить ресурсы так, чтобы обеспечить стабильный
выпуск качественной продукции и конкурентноспособность
предприятия в долгосрочной перспективе. Высшее руководство,
определив соответствующую цель должно ее довести до
сведения каждого работника.
2)Философией предприятия должна быть
абсолютная недопустимость несоответствий.
Эта философия должна быть выражена в принятом на предприятии
руководстве. Стиль управления в соответствии с новой философией
(руководством) не должен допускать даже малейших задержек, простоев,
ошибок, дефектов. Высшее руководство должно проникнуться мыслью
об абсолютной недопустимости несоответствий, взять
непосредственно на себя лидерство в осуществлении изменений.
3)Зависимость качества продукции от
массового контроля должна быть исключена.
Дефекты надо исключать до того, как они появятся. Следует
требовать от поставщиков материалов и организаций-заготовителей
статистических доказательств необходимого качества продукции.
Дефекты надо исключить до того, как они могут появиться. Если
ориентироваться на контроль качества, значит признавать, что
определенный уровень несоответствий является неизбежным.
Статистические доказательства необходимого качества продукции
позволяют избежать затрат на выявление и исправление дефектов.
4)Прекратить покупки, руководясь низкой ценой.
Без оценки качества товара, который закупается, объявленная цена не
имеет смысла. Если привлечь дешевых поставщиков, а потом столкнуться
с отбраковкой материалов, то можно понести дополнительные издержки.
Поэтому при заключении контракта необходимо всесторонне оценивать
насколько закупаемая продукция соответствует своему назначению. При
этом всегда необходимо стремиться к тому, чтобы отношения с
поставщиком строились на долгосрочной основе доверия и преданности
выбору.
5)Улучшать каждый процесс.
Постоянно надо совершенствовать любую деятельность на предприятии
(планирование, производство, обслуживание и т.д.). Нет второстепенных
видов деятельности – все важны с точки зрения качества.
6)Учить всех, в том числе администрацию. Надо
использовать современные методы обучения. Работники должны знать
статистические методы регулирования технологических процессов.
Следует создать работникам все условия, чтобы они не отстали от
всего нового, что появляется в производстве.
7)Новые методы руководства (руководитель –
учитель, а не судья). Людям и оборудованию надо помогать
выполнять работу наилучшим образом. Мастера и контролеры должны
играть роли «учителей, а не судей». Главная забота – улучшение
качества и повышение на этой основе рентабельности. Надо
гарантировать работникам, что по всем проблемам, которые
вызывают ухудшение качества, администрация безотлагательно
примет меры по их разрешению
8)Изгонять страх (достоинство, мотивация к
труду - главное). Между работниками и руководителями
следует развивать и поощрять двухсторонние связи, исключающие
возможность нагнетания какого-либо страха. Должно господствовать
суровая, но свободная от угроз и непонятных действий атмосфера.
Необходимо раскрепощать людей, чтобы они работали эффективно и
продуктивно в интересах предприятия. Результатом таких действий
администрации станут лояльность, высокая продуктивность и
добросовестность.
9)Уничтожать барьеры между
подразделениями.
Руководители подразделений могут стремиться к тому, что
называется «не выносить сор из избы», скрывать свои внутренние
проблемы и возводить барьеры между подразделениями. Подобный
стиль руководства может быть выигрышным для отдельных групп, но
не приносит пользы предприятию. Для пользы общего дела следует
решительно разрушать барьеры между людьми, работающими в
разных подразделениях. Этому может способствовать использование
автоматизированных систем, обеспечивающих широкий доступ к
информации. Работник должен воспринимать предприятие как одно
целое и четко представлять свою роль в общем деле, при этом не
обязательно разбираясь во всех его аспектах.
10)Отбросить лозунг и призывы,
неподкрепленные соответствующими
действиями и средствами. Руководству следует глубоко
анализировать собственные действия и систему производства в целом.
Продуктивность и качество продукции не зависят от количества
изданных приказов. Серьезнейшая ошибка отдельных руководителей
заключается в стремлении переложить ответственность за низкое
качество на подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных
бездефектной продукции, если материал неудовлетворительного
качества или технологический процесс не позволяет обеспечить
заданные технические характеристики. Основные причины низкого
качества надо искать не в рабочей силе, а в системе производства.
11)Исключить количественные нормы для работников
и количественные характеристики для
администрации. Количественные оценки результатов работы
удобны при анализе продуктивности. Однако, кроме квалификации и
старания работника, количественные показатели результатов работы
зависят также от множества других факторов, на которые работник
не всегда может повлиять. Рейтинги, оценки эффективности целевого
управления и другие количественные характеристики принижают
людей, сдерживают их инициативу, разрушают личность.
12)Устранить барьеры, которые не позволяют людям
гордиться своей квалификацией (люди должны
чувствовать свой вклад в общее дело). Непреодолимые для
работника преграды приводят к угасанию его творческих способностей.
Работник может гордиться своей квалификацией, если реально
чувствует свой личный вклад в общее дело. Любое задание должно
рассматриваться с точки зрения успеха организации в целом.
13)Поощрять образование и
самосовершенствование. Людям надо создавать возможности
для самосовершенствования и приобретения новых знаний в процессе
работы.
14)Четко устанавливать обязанности руководства
высшего звена в сфере качества (нельзя качество
перепоручать, но все подчиненные должны
участвовать в его улучшении). Качество начинается в
кабинетах высшего руководства. Руководитель любого рангу не может
перепоручать вопросы постоянного улучшения качества своим
подчиненным. Высшее руководство, администрация и непосредственные
исполнители – все должны воплощать в жизни перечисленные выше 13
постулатов качества.
Э. Деминг называл пять «смертельных
болезней» американской администрации:
1)утрата постоянства цели;
2)ориентация на сегодняшний успех;
3)ежегодная оценка деловых качеств;
4)частое изменение руководителями высшего звена места работы;
5)ориентация компании исключительно на количественные показатели.
Э. Деминг также предложил схему улучшения
качества, которая получила название «цепной
реакции»:
Улучшение качества → Снижение издержек → Повышение
продуктивности → Снижение цен → Расширение рынка →
Удержание рынка → Обеспечение работой и увеличение объемов →
Возвращение капиталовложений
Цикл управления
Методология PDCA
представляет собой
простейший алгоритм
действий руководителя
по управлению
процессом и
достижению его целей.
Цикл управления
начинается с
планирования.
Планирование
установление целей и
Теория глубинных знаний
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести
теорию глубинных знаний, включающую теории: систем,
вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту
качества, учитывающий вариабельность (статистический характер)
всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие
особенности, в том числе стремление к достижению результатов,
получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания
концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в
управлении качеством господствовали идеи оптимального качества,
т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка
зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что
получение новых знаний существенно расширяет возможности
поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют
представления об оптимальном уровне качества и направляют его в
сторону интересов потребителя.