Ориентация на клиента
advertisement
Ключевые компетенции Руководителя отделения гр.Б 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ориентация на клиента Ориентация на результат Лидерство Развитие подчиненных Управление исполнением Работа в команде Открытость новому, гибкость Ориентация на клиента Вежлив, приятен, доброжелателен и улыбчив в общении. Своим внешним видом и поведением демонстрирует желание и готовность помочь клиенту. Услужливый, приветливый, готов угождать клиенту. Заботливо и внимательно относится к чувствам и мнениям клиентов, активно слушает. Толерантный, терпеливо относится к разочарованию и раздражению клиентов. Ориентирован на потребности клиентов как на важнейший приоритет в работе. 0 Уровень некомпетентности • На грубость клиента может отвечать в резкой форме. Нетерпимо реагирует на конфликтных клиентов. • В общении с клиентами сух, сдержан, грубоват. • Невнимателен к чувствам и мнениям клиентов. • Игнорирует интересы клиента, ориентируется на свои представления, а не на его потребности. Воспринимает запросы клиентов как досадную помеху, осложняющую ему работу. • Своими действиями провоцирует возникновение трений и конфликтов с представителями клиента. 1 Уровень развития • Старается обслуживать клиентов вежливо, понимает важность и необходимость качественного сервиса. • Осознает важность ориентации на потребности клиента, стремится его понять. • Соотносит свою работу с потребностями клиента, но лишь частично способен перестроить ее так, чтобы клиент оптимально решил свои задачи. 2 Уровень опыта • Обладает шармом и харизмой, имеет приятные манеры. Вежлив, доброжелателен, улыбчив в общении. Приветлив и обходителен. • Заботлив и внимателен к чувствам и мыслям клиентов. Терпелив при общении с конфликтными клиентами. • Своим внешним видом и поведением демонстрирует желание и готовность помочь клиенту. Внимательно и активно слушает, поэтому легко выявляет потребности клиента. Понимает текущие запросы и потребности клиента, учитывает их при организации собственной работы и при взаимодействии с клиентской организацией. • Организует работу так, чтобы клиент наиболее полно и оптимально решил свои задачи. Способен видеть свои действия глазами клиента. Строит работу, исходя из приоритетности интересов клиента. • Относит обслуживание клиентов к числу ведущих приоритетов работы. В дополнение к уровню 2: • Управляет ожиданиями клиента - проактивно выявляет его текущие потребности и способен распознавать новые; инициирует начало их обсуждения. 3 • Получает удовольствие от обслуживания клиентов. Уровень мастерства • Задает среди коллег норму постоянной ориентации на потребности клиента, помогает сотрудникам лучше их понимать. Демонстрирует другим первостепенность интересов клиента при выборе решения задачи. Выражена на высоком уровне у всех руководителей: 1) Как только я пришла руководителем на отделение, там уже была команда специалистов. Я понаблюдала за ними неделю и увидела, что они иногда грубо общаются с клиентами, а иногда позволяют себе уходить на обед, когда есть клиенты в зале. В результате я их собрала, составила график обедов, сказала уходить только по очереди. А насчет грубости я провела с ними беседу, объяснила, что это недопустимо, что клиенты нас кормят, что только благодаря им мы зарабатываем деньги. Стала подходить к своим специалистам в процессе общения с клиентами и в нужных местах (когда я понимала, что сейчас сотрудник может начать грубить) вмешивалась в разговор, подключаясь к обслуживанию. 2) Клиенты всегда мне звонят, и в выходные, и ночью. Всегда отвечаю, всегда консультирую. Или перенаправляю на клиентскую поддержку, смотря какой вопрос. 3) Всегда всем объясняю, что клиенты для нас самое главное. Что держаться нужно за каждого, даже самого маленького, выкладываться всегда нужно полностью. Со всеми трудными клиентами всегда подключаюсь, помогаю. Если надо – увожу в отдельную комнату для переговоров. Ориентация на результат нацеленность на достижение высоких результатов, настойчивость и упорство в преодолении барьеров, способность всегда доводить начатое до конца. 0 Уровень некомпетентности • Сконцентрирован на процессе, а не на результате. • Удовлетворяется теми результатами, которые получает. • Не верит в успех. Сталкиваясь с трудностями, быстро опускает руки. Принимает поражение как должное. 1 • При выполнении знакомых задач ориентирован на достижение конечного Уровень развития 2 Уровень опыта в дополнение к уровню1 3 Уровень мастерства в дополнение к уровню2 результата. • Способен справиться с трудностями и непредвиденными преградами, если вышестоящий руководитель осуществляет последовательный контроль и оказывает активную поддержку в решении задачи. • При столкновении с трудностями или, не достигая быстрого результата, частично снижает цели. В большей степени стремится избежать неудачи, нежели добиться успеха. Избегает соревнования. Быстро сдается и теряет веру в успех в ситуации проигрыша. • Не достигая нужного результата, ссылается на внешние, неподконтрольные обстоятельства. Оценивая успех, в большей степени ориентируется на количество приложенных усилий, нежели на конечный результат. • Допускает невыполнение взятых обязательств со стороны членов команды. • Ориентирован на достижение результата. Ставит перед собой амбициозные цели. • Стремится превысить заданные показатели. Ясно понимает, что оценка его успеха и успеха других, зависит от достигнутого результата, а не от количества приложенных усилий. • Демонстрирует уверенность в успехе. Упорен. Никогда не останавливается, пока не достигнет цели, сколь бы сложно это не было. • Не сдается, столкнувшись с временными неудачами, находит способы преодоления возникших трудностей. • Доводит начатое до конца. • Отслеживает, чтобы подразделение имело трудные стратегические цели, “бросающие вызов” способностям коллектива. Немедленно поднимает планку, как только достигает предыдущей. • Сохраняет упорство и веру в победу в длительные периоды неудач. Стремится сделать такие выводы из поражений, которые могут обратить их в победы. Цитаты: Лучшие: 1) Есть у нас 3 предприятия, которые я никак не могу привлечь. Это мой самый главный план на ближайший месяц. Пока я просто встречаюсь с их руководителями. Через неделю у меня очередная встреча уже с их бухгалтерами, я думаю, это будет эффективнее, потому что с бухгалтером мы поговорим о конкретных цифрах, там им нагляднее и интереснее. 2) Главное для меня – это достижение целей, поставленных от ГО и бизнесов. Хочу, чтобы большая часть района и города обслуживалась у нас. Сейчас уже больше 50% населенияобслуживается в нашем банке.Хочу довести эту цифру до 60-70% в этом году. 3) Отделение только открылось. Оно было установлено в 5 метрах от отделения УкрСибБанка, у которого тогда была монополия. Я поставил перед собой 2 задачи: во-первых, заявить о себе и сделать так, чтобы УкрСиб ощутил наше давление и во-вторых выйти в прибыль за 6 месяцев. Я выступил на телевидении, каждую субботу я ходил по каждому дому, в каждый подъезд, размещал плакаты. Обошел все предприятия МСБ. Все магазины рядом, все кассиры знали, что мы есть. Я разместил рекламу во всех магазинах.В этом районе еще был базарчик, оттуда я стал переманивать пенсионеров. Я подобрал себе хорошего кассира, т.е. касса – это платформа, база отделения. (Если кассир компетентно, вежливо, правильно, быстро обслужила – это перспектива дальнейших привлечений). До этого кассир со мной проработал месяц, но ей не понравилось, и ушла из банка. Вторая оказалась более профессиональной и ответственной. Самым сложным оказалось привлечь ключевой депозит. В результате мы вышли в прибыль через 7 месяцев. 4) Борюсь за каждый зарплатный проект. Есть одно предприятие, руководство которого хотело его принудительно отправить в другой банк. Я ездила к ним в шахты, на встречи. Стояла у шахтах прямо рядом с руководителем отделения того банка и рассказывала о нас, о наших преимуществах. Я заручилась поддержкой профсоюза. Зарплатный проект подписали под натиском профсоюза. А теперь уже я и с руководством предприятия в хороших отношениях. Они всегда обращаются ко мне лично по любым финансовым вопросам. Средние: 1) Клиент долго отказывался от терминала и расчетного счета. На 2х презентациях с клиентом мы посчитывали его возможные выгоды. И он уже склонялся к нам. Но подключился на эти услуги в А-Банке. Возможно, стоило предложить ему другие продукты, не только счет, может быть другие продукты могли бы его заинтересовать, может как физическому лицу. Моё упущение. Но я продолжаю с ним общаться. Буду предлагать и другие услуги в нашем банке. Худшие: 1) Введение норматива: 44 копилки в месяц. Реакция у сотрудников, конечно, плохая, настроение падает, мы это не выполним. Говорю им: давайте пробовать, там увидим. Может получится. Вдохновлять сложно в такой ситуации, говорю: давайте пробовать. 2) Анализируем показатели и результаты, но не всегда получается сделать нужную сумму. Минимальный норматив сотрудники выполняют, а больше – не получается. И я стараюсь, и я привлекаю, но все равно. Моя цель – хорошо показать себя в должности. 3) В начале месяца нет клиентов, и взять их неоткуда, за руку мы их не притащим. 4) Если бы мои подчиненные все планы свои выполняли, то я бы была в первой группе давно. Лидерство умение воодушевить других людей, заручиться их поддержкой и обеспечить их готовность активно действовать для достижения целей подразделения и банка в целом. 0 Уровень некомпетентности • Контакт с членами команды не выстраивает. • Начинает действовать только после получения детальных инструкций. • Своим стилем руководства способствует усилению бюрократии и формального отношения к делу. 1 Уровень развития • Контакт с командой носит формальный характер. • В работе с подчиненными больше полагается на их исполнительность и административный ресурс, нежели на способы нематериальной мотивации.• Старается выстраивать контакт с подчиненными. • В большей степени устанавливает дружеские отношения с сотрудниками, нежели мотивирует их на выполнение задач подразделения, банка в целом. 2 Уровень опыта • Лидирует в рамках подразделения. Вдохновляет сотрудников идеями, позволяющими оптимизировать и развивать работу подразделения, позитивным видением. • Поддерживает уверенность в успехе у своих подчиненных. • Способен "завести" команду, заразить людей своими идеями, настроить на выполнение задач. 3 Уровень мастерства • Создает в Банке атмосферу движения вперед. • Формирует и показывает сотрудникам позитивное видение будущего Банка, увлекая их новой перспективой. Умело связывает будущий результат с потребностями людей. Цитаты: Лучшие: 1) Сотрудники отказываются, не хотят выходить на планшетные продажи в выходной. Во-первых я всегда выхожу тоже и личным примером показываю. Я говорю: всего час, два часа, пожалуйста, придите. Это ведь нужно в первую очередь для Вас. Вы можете найти клиента, и выполнить норматив, помочь отделению подняться в рейтинге. Всегда все приходят. 2) Я на отделении задаю дух лидерства и конкуренции. Показываю им статистику, где мы находимся по сравнению с другими отделениями. Когда возникла проблема с регулярными платежами, я за каждый специалистом закрепил обязанности: реклама, зона самообслуживания, личное общение с клиентами. Даже кассир приняла участие, и даже фин менеджер. Это был месяц дикой гонки за лидерами. Когда они увидели, что мы поднимаемся, что есть результат, они так обрадовались, стали горды собой и захотели сделать еще больше. Стараюсь вырастить в каждом маленького патриота отделения. 3) Есть по некоторым продуктам норматив общий, на всё отделение. А я его разбиваю на части между сотрудниками. Я не говорю, что за невыполнение такого норматива обязательно депремирую. Но я объясняю, что важно болеть и переживать за свое отделение, быть частью общего результата, быть патриотом своего отделения. 4) Главное, чтобы люди были настроены на работу, чтобы были вдохновлены. Я сама всегда держу себя в форме, показываю примером, не хожу с опущенными руками. Сейчас мы приходим раньше на полчаса, у нас есть 15 минут до открытия. Я их утром приветствую, настраиваю на позитив, заряжаю хорошим настроением, боевым настроем и всегда совещание завершаю чемто хорошим. Средние: 1) Добавили рабочую субботу. Конечно, реакция сотрудников негативная, многие начали подумывать об увольнении. Я им объяснила: в первую очередь позиция ПриватБанка на рынке труда очень хорошая в нашем маленьком городе, вряд ли вы найдете для себе лучшую работу. Не одни мы работаем в субботу. Вот в супермаркетах работают и по воскресеньям, милиция вообще работает не по нормированному графику. У нас далеко не самая худшая ситуация. 2) Были такие сотрудники, которым сложно, которые не тянут. Я им объясняла: Система просто выкинет тебя за борт, ты будешь в худших и тебе придется увольняться. 3) Новый приказ с сотрудниками обсудили вкратце, но они и сами всё видели. Худшие: 1) Спросил сотрудника: что не так. Почему остальные делают 50 копилок, а мы только 14. Обычные оправдания: «люди не идут, отказываются, а у нас не работает комплекс». Я говорю: у остальных точно такие же проблемы, такие же люди, у тебя просто нет веры, нет азарта, конкуренции. Вообще мало слышу идей или предложений от своих сотрудников. Говорю: если есть какие-то предложения – говорите. 2) Лично сесть к сотруднику и обучать его продажам личным примером редко получается. Не всегда получается угадать, какой придет клиент, и какой он захочет оформить себе продукт. Не всегда хочется сидеть лишних 15 минут. 3) Введение норматива: 44 копилки в месяц. Реакция у сотрудников, конечно, плохая, настроение падает, мы это не выполним. Говорю им: давайте пробовать, там увидим. Может получится. Вдохновлять сложно в такой ситуации, говорю: давайте пробовать. 4) Что хорошего я могу сказать своим сотрудникам? У нас только плохое: Ты сделала? Ты не забыла? Ты привлекла? Ты продала? В основной части это претензии. Ругаю сотрудника при всех. Это самое большое унижение для человека, когда его при всех ругают. Я понимаю, что по правилам менеджмента правильно хвалить при всех, а ругать наедине. Но я так не делаю. Если хорошее что-то сделали, то не хвалю, потому что они и сами себя похвалят. Так и делаю, приходят ко мне и говорят: а мы вот то сделали, а мы этого добились. Я им отвечаю: да-да, я знаю. В то же время все равно я знаю, что они что-то НЕ сделали. 5) В начале месяца нет клиентов, и взять их неоткуда, за руку мы их не притащим. Развитие подчинённых готовность брать на себя ответственность за развитие компетентности своих подчиненных, практическое владение методами развития, создание специальных условий, способствующих развитию подчиненных. 0 • Не понимает необходимости обучения и развития сотрудников. Полагает Уровень способности людей неизменными. Препятствует обучению и развитию некомпетентности подчиненных. 1 Уровень развития • Обратную связь предоставляет подчиненным несистемно, от случая к случаю либо по указанию своего руководителя. • Понимает ценность обучения и развития подчиненных. Самостоятельно не предлагает инициатив, способствующих развитию специалистов, и не всегда поддерживает подобные инициативы, исходящие от других. • Видит индивидуальные различия подчиненных, старается их учитывать, однако затрудняется в их использовании. 2 Уровень опыта • Систематично дает обратную связь, способствующую развитию. • Видит сильные и слабые стороны подчиненных. Демонстрирует ориентацию на развитие (в том числе, вовлекает подчиненных в обсуждение их ошибок и достижений, карьерных планов и др.), предлагает действия, способствующие обучению и развитию сотрудников. Владеет различными методами развития. • Учитывает индивидуальные особенности подчиненных и грамотно их использует в работе с ними. • Принимает обоснованные решения в случаях селективного отбора или увольнения. 3 Уровень мастерства В дополнение к уровню 2: • Организует работу по профессиональному развитию сотрудников для обеспечения успеха банка. Устанавливает нормы, которые способствуют выделению, в качестве приоритетной, деятельность по поиску и развитию талантов. • Поддерживает развитие сотрудников через развивающие поручения. Четко определяет зоны, в которых необходимо обучение. • Предлагает свою помощь и выступает в роли наставника. Цитаты: Лучшие: 1) У кассира не получалось продавать регулярные платежи. Я ее вызвала к себе, озвучила цифры. Мы разыграли ситуацию: я клиент, она кассир. Разобрали ошибки. После совещания она в кассе сделала то же самое с клиентом, а я слушала. Кассир говорит: «есть такие платежи, в следующий раз оформите, если захотите». Объясняю: «Надо конкретнее, надо на примере. Не информировать просто, а объяснять, чем это будет полезно». Мы сидели с ней около часа в кассе с клиентами. Я ее прямо в диалоге немножко подталкивала, поправляла немного, подсказывала. Потом послушала снова, как она это сама делает. Получилось намного лучше. За 2 недели она уже дала результат по платежам. 2) Я постоянно слышу всех своих подчиненных. Если слышу, что кто-то неправильно рассказывает, исправляю сразу же. Например, пишу в чате: «сейчас молчи» или «а теперь скажи это». Либо сразу после ухода клиента подхожу к специалисту и объясняю, как можно было сделать лучше. 3) Каждый день у нас летучки. Если вижу, что какой-то норматив не выполнен, спрашиваю: а как ты предлагаешь? Вот так… угу… а кому? А кому еще можно предложить? А вот типовой речевой модуль, распечатываю, кладу на стол. Потом контролирую, как понял. Слушаю лично, подключаюсь к беседе с клиентом. Если очередь у сотрудника, то подхожу, разбираюсь, откуда очередь.Применяю ротации. 4) Была у меня специалист на подотчетном отделении. Она была в низких группах. Во время выездных дней я сидела прямо рядом с ней, смотрела на ее работу. Слушала, помогала, подсказывала. Давала базу, кого можно отработать по депозитам. Приглашала ее на ротацию к нам в отделение, она работала с нами, видела других специалистов. В результате исправилась. Средние: 1) Есть один специалист, который в низких рейтингах. Я его вызвала к себе и спросила: Тебе интересна работа в ПриватБанке? Он, подумав, ответил, что да. Я ответила, что тогда ему нужно намного лучше стараться, что нужна ориентация на клиента. Я дала ему месяц. И сказала, что он всегда может подходить ко мне с вопросами. Если что-то не получается – приходите, я открыта. Мы разберем любые сложные ситуации. 2) На совещании 1 раз в месяц смотрим рейтинг отделения по ЕСП, выявляем проблемные зоны. Я им говорю: что будем делать? Какие Ваши предложения по улучшению? На чем нужно сделать упор? – Увеличить платежность, можно так, так и так. Нам нужно обзвонить клиентов, напомнить, что у них есть карта и что с нее нужно сделать какую-то операцию. Дальше мы вытягиваем базу клиентов, делим ее между сотрудниками. Они в течение дня прозванивают, когда есть время. Худшие: 1) Кассир за неделю не подключил ни одного регулярного платежа. Причина: не было ни одного клиента, который платил бы коммунальный платеж, некому предложить. Я спрашиваю: что будем делать? Она говорит: на следующей неделе пойдут постоянные клиенты с коммунальными платежами. Буду стараться. 2) Приходилось пару раз депремировать сотрудников. Девушка была молодая амбициозная, нигде раньше не работала. Она пришла посидеть, не понимает, что «клиент её кормит». Она грубила клиенту. Клиент пожаловался. Я ее вызвала к себе, поговорила с ней жестко. Было сделано 2 предупредительных уведомления. На третий раз мы ее перевели на другое отделение в качестве наказания. 3) Если бы мои подчиненные все планы свои выполняли, то я бы была в первой группе давно. Управление исполнением умение составлять и реализовывать планы, оптимальным образом распределять ресурсы для решения поставленных задач, способность эффективно организовать свою деятельность, осуществлять контроль по ключевым показателям. 0 Уровень некомпетентности • Не видит целей в своей работе. • Не планирует свою работу. Действует хаотично. • Срывает сроки выполнения задачи. • Устраняется от управления исполнением. • Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в тотальном контроле. 1 Уровень развития • Видит цели своей работы. Планирует свою деятельность в общих чертах; может упускать существенные шаги. Не всегда верно учитывает необходимые ресурсы. • Не выделяет приоритеты в своей работе. Все дела считает одинаково важными. • Допускает срыв сроков (но не более, чем в 20% случаев). • Старается управлять исполнением своих же задач. • Забывает выделить параметры контроля. Осуществляет контроль за своей работой недостаточно последовательно, время от времени. 2 Уровень опыта в дополнение к уровню1 3 Уровень мастерства в дополнение к уровню2 • Детально планирует свою работу. Разбивает цель на подцели и планирует шаги для достижения каждой. • Определяет потребность в ресурсах и планирует процесс обеспечения ресурсами сотрудников. Учитывает существенные ограничения ресурсов (временных, человеческих, материальных, финансовых). • Выполняет важные дела до того, как они становятся срочными. • Видит приоритетные дела и концентрируется на них. • Выполняет все дела в срок. Выделяет ключевые параметры и способы контроля за своей работой. • Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. • Увязывает воедино долгосрочные и краткосрочные планы. • При планировании выделяет время и ресурсы на непредвиденные обстоятельства. Просчитывает возможные альтернативы достижения целей. • Ясно понимает не только задачи своего подразделения, но и задачи «смежников», вышестоящего руководства, приоритеты компании в целом. Организует свою работу с учетом этих приоритетов. Цитаты: Лучшие: 1) Контроль результатов веду ежедневно во внутреннем чате. Специалисты скидывают каждый вечер мне свои отчеты. И я проверяю результаты за день. Если что-то не получается, мы вместе разбираемся, почему, что помешало, что еще можно сделать. Если кто-то один недовыполнил какой-то норматив на день, то на следующий день я увеличиваю план, он должен догнать то, что не успел сегодня. Кроме того мы каждую неделю работаем по какому-то одному продукту. Долгосрочные задания выставляю – в ЭСК. Это в основном по МСБ бывает. Я разбиваю задачу на 10 дней, потом подводим итоги. И ставим следующий план. 2) Совещания каждый вторник + контроли в ЭСК. Связь с сотрудниками очень тесная. Если что-то срочное, становлюсь в опер. зале и делаю объявление. Есть также ежедневный контроль, летучка. Я просматриваю статистику. Если что-то не получилось, подробно разбираемся, в чем проблема и придумываем варианты, что можно сделать. 3) У каждого есть планы на день. Каждого приглашаю вечером лично. Каждый отчитывается по каждому продукту. Если не сделал, спрашиваю: почему и спрашиваю мнение специалиста, что планирует делать завтра, чтобы выполнить норматив. Далее: обмен опытом на совещаниях по вторникам. Составляем вместе речевой модуль. Средние: 1) На протяжении 4х месяцев наше отделение было худшим по Бонус+. После этого я поставила задачу каждому специалисту: 20% выданных Вами карт должны стать платежными через Бонус+. Через месяц с проверила результаты. Выяснилось, что 30% сотрудников не выполнили норматив. Тогда я объявила, что будет депремирование. 2) Ежедневно спрашиваю в скайпе, в чате отделения: кто что выполнил за день. Увидел проблему по Приват-24: клиенты не совершают дома транзакций. Спрашиваю, что не получается, в чем проблема. Выяснилось, что нет обучающих транзакций, потому что при регистрации не сразу проливаются карточки. Мы начали записывать телефоны клиентов и звонить им домой, уточнять, всё ли получилось. Почему до этого не было обучающих транзакций? - Не знаю, может времени у специалиста не было, может целью не задавался, может я не проконтролировал. Худшие: 1) Раньше спрашивал 1 раз в полмесяца, потом 1 раз в неделю. Месяца 2 уже спрашиваю каждый день, мне подсказали, что так правильно. 2) Каждый день отчет на листиках. Когда был отчет в интернете – я не всегда проверял, потому что заходил в этот отчет уже дома, и там не всегда были готовы все отчеты, а поздно вечером дома я уже не мог напоминать сотрудникам про это. В скайпе тоже не получается: кто-то напишет, кто-то нет. 3) На самом деле нет возможности контролировать исполнение. Пользоваться ЭСК нет смысла. Это электронная бюрократия. Чем тратить время на выставление отчетов в ЭСК, я лучше обслужу двоих клиентов. Пробовала ежедневный контроль: не получается. Каждый день они мне отвечают: я завтра сделаю, я завтра продам. 4) Есть одна сотрудница, которая постоянно отвлекается на телефонные разговоры, в результате у нее недостачи. Мы вместе стали искать эту недостачу. Оказалось, что она перепутала цифры. 5) Если бы мои подчиненные все планы свои выполняли, то я бы была в первой группе давно. Работа в команде готовность и способность эффективно взаимодействовать в команде для достижения общих целей 0 Уровень некомпетентности • Отказывается в своей работе учитывать приоритеты других сотрудников или подразделений и координировать с ними свою работу. • Отказывается от поиска компромисса при возникновении межфункциональных разногласий. Провоцирует конфликты с другими сотрудниками. • Руководствуется в своих действиях личными интересами, а не общей эффективностью команды. 1 Уровень развития 2 Уровень опыта в дополнение к уровню1 3 Уровень мастерства в дополнение к уровню2 • Признает важность согласованной командной работы. Координирует свою работу с другими сотрудниками, если это совпадает с его собственными приоритетами или в результате санкции вышестоящего руководства. • Понимает цель и распределение ролей в команде в рамках действий своей рабочей группы, своего участка деятельности. • Поддерживает ровные нейтральные отношения с коллегами. • При возникновении разногласий пытается найти решение, однако редко соглашается идти на уступки в ущерб собственным интересам. • Понимает цель работы команды, разделяет ее. • Придерживается норм и правил взаимодействия, принятых в команде. • Создает в коллективе атмосферу сотрудничества и взаимопомощи: поддерживает коллег, как профессионально (предлагает варианты решения сложных вопросов, дает советы), так и морально (подбадривает, помогает найти выход в сложных ситуациях). • С готовностью откликается на просьбы коллег, предоставляет им необходимую информацию, делится опытом и личными наработками. • Знает свою роль и роли всех участников команды. Координирует свою работу с другими членами команды. • Открыто обсуждает трудности с сотрудниками, вовлеченными в решение проблемы, в том числе выступает инициатором дискуссий. • Поддерживает конструктивные отношения с коллегами даже при решении спорных вопросов. Находит взаимоприемлемые решения, исходя из интересов как конкретного сотрудника, так и проекта (решаемой задачи) в целом. • Учитывает, как предпринимаемые им действия могут отразиться на рабочих приоритетах смежных подразделений. • Предпринимает меры, способствующие эффективной межфункциональной координации работы. • Улучшает взаимодействие на «стыках» между подразделениями. В случае конфликтов, находит творческие решения, которые соответствуют базовым интересам всех сторон. Цитаты: Лучшие: 1) Я всегда ориентирую своих сотрудников: мы команда, а значит, работаем все вместе. Мы помогаем другу, поддерживаем другу. Проблемы решаем вместе, все принимают участие. 2) Сегодня вышел новый противоречивый приказ ГО. У сотрудников буря негодований. Сегодня вечером соберу всех, мы решим с коллективом: как правильно обслуживать и заинтересовывать клиентов. Будем что-то придумывать. 3) Если специалистам не хватает слов, они зовут меня, и я подключаюсь, помогаю. Т.е. они привлекает, я дорабатываю с каждым клиентом. 4) Одно из подчиненных отделений не выполняет норматив по услуге «перевод вне кассы». Я говорю руководителю: «Посмотрите, Вы не делаете этого, а это плохо, потому что Ваша касса получается очень загруженной, а у нас стратегия банка другая. Кроме того – это невыгодно для клиента. Ему выгоднее получать переводы на пластиковую карту. Вам нужно переводить клиентов из кассы. Кассиры разгрузятся, и смогут заниматься теми операциями, которые приносят отделению больше прибыли». 5) Я понимаю, кто чем дышит на моем отделении, кто что делает. Очень больше значение имеет душевный комфорт, и как подчиненные относятся к руководителю. Какое место занимает руководитель в коллективе. Надо поговорить с руководителями подчиненных тет-а-тет, понять, на кого ему стоит обратить внимание. 6) Моя задача – организовать поле деятельности для специалистов. Привлечь зарплатный проект, а всю розницу с проекта – отдать специалистам. Если появляется какая-то особо сложная задача, или новый норматив, я выбираю какую-то конкретную организацию, и мы работаем плотно по нему. Средние: 7) Моє найважливіше досягнення - повага колективу, підібрана команда, люди, на яких можна покластися, які не підведуть. В колективі немає негараздів, склоків. Здоровий мікроклімат. Я вважаю, що це залежить від керівника. Я веде себе керівник, як беруть з керівника приклад. Худшие: 1) Вышел новый противоречивый приказ ГО. Мы все немножко недовольны. Это немножко всех возмутило. Приказ сотрудниками обсудили вкратце, но они и сами всё видели. 2) Ругаю сотрудника при всех. Это самое большое унижение для человека, когда его при всех ругают. Я понимаю, что по правилам менеджмента правильно хвалить при всех, а ругать наедине. Но я так не делаю. 3) Бывают ли сотрудники чем-то недовольны? Я не знаю. Мне они ничего не говорят, может быть между собой обсуждают. Открытость новому, гибкость позитивное отношение к новому опыту и знаниям, умение быстро перестраиваться и адаптироваться к происходящим изменениям. 0 Уровень некомпетентности • Работает исключительно в рамках привычных стандартов и практик. Закрыт для нового опыта. Не видит возможностей применения новых знаний в своей работе. Предпочитает действовать сложившимися методами, игнорирует новые правила и подходы. Затрудняется модифицировать свое поведение. 1 Уровень развития • Способен осваивать новые подходы к работе, однако это требует значительных временных ресурсов, либо первоначально воспринимается как препятствие в достижении результата. • Корректирует свои действия, только в ответ на серьезное изменение ситуации. Начинает искать новые способы достижения цели, после того, как на практике убеждается в неэффективности старых. 2 Уровень опыта в дополнение к уровню1 3 Уровень мастерства в дополнение к уровню2 • В короткие сроки осваивает новые подходы к работе. • Успешно действует в изменчивых, нестабильных условиях. • Способен оперативно корректировать свои действия, внести изменения в первоначальный план. • Быстро адаптируется к работе в новых ситуациях, с разными людьми и группами. • Заранее продумывает реакцию на потенциальные изменения. Активно принимает участие впроведении сложных, многоступенчатых изменений, кардинально меняющих прежние принципы работы. • Добивается понимания необходимости проводимых изменений и активного участия в этом процессе даже у негативно настроенных сотрудников. • Не только быстро адаптируется к изменениям, но и умеет находить в них новые возможности, извлекать дополнительные выгоды для работы. Цитаты: Лучшие: 1) Сегодня вышел приказ ГО: платежи в кассе принимаем и в ТСО уходить не заставляем. У сотрудников буря негодований, как это совместить с переходом банка в ТСО. Сегодня вечером соберу всех, мы решим с коллективом: как правильно обслужить, как заинтересовать клиентов. Будем что-то придумывать. Будем пытаться предвидеть реакцию клиентов и звонки от ГО, и думать, как правильно привлекать их в зону самообслуживания. Т.е. надо клиента заинтересовать в обслуживании в кассе. Я сотрудникам так и объяснил, что ничего страшного и противоречивого в этом нет. Нужно научиться правильно продавать клиентам идею обслуживаться в ТСО. 2) Я как руководитель всегда первая должна понять новый продукт, принять его. Продумать, как правильно его продавать. Затем я доношу это всё до сотрудников. Когда они видят, что я позитивно, хорошо восприняла новый продукт, и что я уже иду вперед, они тогда подключаются и идут за мной. 3) Не очень приятный норматив для руководителя: по копилкам. Но я нашел в этом положительную сторону: все-таки руководитель должен разбираться хорошо во всех продуктах. Т.е. руководитель должен уметь оформить каждый продукт. Так я всегда могу крупному клиенту открыть копилку лично, если он этого хочет. И всегда могу научить любого сотрудника, как это правильно делать. Средние: 1) Вышел новый приказ ГО: платежи в кассе принимаем и в ТСО уходить не заставляем. Противоречащий приказ: мы немножко недовольны. Это немножко всех возмутило. Приказ сотрудниками обсудили вкратце, но они и сами всё видели. 2) Мы не сразу поняли, как продавать новый проудкт. Поэтому в первый месяц по нему получился провал. Потом через время, лучше его поняли, и получилось. Худшие: 1) Старая гвардия уже для банка не подходит, молодым везде у нас дорога. Старые заслуги никто не помнит и не ценит в банке, мы никому не нужны. Не ценится, сколько лет ты отдал банку, сколько сделал. 2) Все нововведения, новые продукты сначала воспринимаются с опаской, сложно, непривычно. А потом привыкаешь и понимаешь, что всё умно придумано.
