Тезисы доклада СОЗДАНИЕ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ

Тезисы доклада
СОЗДАНИЕ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВЕ
EPCM-БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Кузнецова Елена Владимировна,
к.э.н., доцент кафедры бизнес-аналитики
Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»
Вступление
Строительство относится к одной из важнейших отраслей народного хозяйства.
Отечественный строительный комплекс включает в себя более 200 тысяч предприятий.
В
инвестиционно-строительной
деятельности
можно
выделить
следующие
основные роли участников: Инвестор, Девелопер, Заказчик, Генеральный подрядчик,
Генеральный проектировщик, Подрядчик, Субподрядчик, Поставщик оборудования и
материалов. Также её участниками являются агентства недвижимости, управляющие
компании сданных объектов. Схема взаимодействия основных участников представлена
на Рис. 1. Значительную часть предприятий российского строительного комплекса
составляют предприятия, выполняющие функции генподрядчиков и подрядчиков при
реализации строительных проектов по договорам с внешними заказчиками. На
отечественном строительном рынке присутствуют компании, совмещающие в своей
деятельности несколько ролей, и крупные группы компаний, включающие в себя все
перечисленные роли.
В настоящее время в России происходит становление рынка EPCM-подрядчиков,
основанного на признанной в мире методологии управления проектированием,
поставками и строительством (от англ. Engineering, Procurement and Construction
Management). В традиционном понимании EPCM-контракт предполагает строительство
объекта «под ключ», при котором заказчик выбирает единого генерального подрядчика,
представившего лучшие технологическое, техническое и коммерческое решения и
готового выполнить проектирование и реализовать строительство в полном объеме.
EPCM-подрядчик в свою очередь привлекает для выполнения отдельных работ
субподрядчиков, заключая договоры с ними от своего имени, и использует собственные
трудовые ресурсы. В ряде случаев при строительстве крупных объектов EPCM-подрядчик
может привлекать промежуточных генподрядчиков.
Инвестор
Девелопер
Заказчик
Генеральный
подрядчик
Поставщики
Субподрядчики
Генеральный
проектировщик
Подрядчики
Поставщики
Подрядчики
Поставщики
Рис. 2. Схема взаимодействия основных участников строительной деятельности.
Однако, по мнению экспертов, в настоящее время значительная часть EPCMконтрактов в России не соответствует базовым установкам EPCM-модели, а сама
отечественная строительная отрасль пока находится на стадии «квазирынка», в
значительной степени непрозрачного, наполненного
структурно неоформленными и
зачастую экономически неэффективными участниками [5]. В условиях экономического
кризиса при резком снижении инвестиционной и строительной активности экономически
неэффективные предприятия будут вынуждены покинуть рынок, поэтому внедрение
корпоративных систем управления проектами (КСУП) становится существенным
конкурентным преимуществом генподрядных и подрядных организаций.
Существующая бизнес-проблематика
Характерными особенностями строительных проектов, которые существенно
влияют на характер бизнес-процессов в рамках EPCM-модели и выбор платформы
автоматизации, являются:

длительность проектов свыше года, иногда несколько лет;

доля материальных затрат в себестоимости проектов более 50%;

большая номенклатура используемых материалов и оборудования;

наличие множественных альтернативных коммерческих названий и единиц
измерения материалов и оборудования;

применение в проектно-сметной документации (ПСД) видов работ, которые
отличаются от видов работ, используемых при планировании руководителями
проектов;

частое изменение планов проектов, требующее перепланирования ресурсов и
интеграции
процессов
УП
с
процессами
материально-технического
обеспечения (МТО);

наличие многочисленных территориально разнесенных складов, включая
центральный склад и склады, расположенные непосредственно на строящихся
объектах (т. наз. «объектовые» склады);

привлечение большого количества внешних субподрядчиков и необходимость
управлять их работами;

использование внутренних субподрядчиков -
внутренних профильных
подразделений;

наличие длительной (до нескольких лет) предпроектной и постпроектной
деятельности, связанной с заключением договора и выполнением гарантийных
обязательств.
Также необходимо учитывать, что в строительной деятельности используются
специфические унифицированные формы первичной учетной документации (КС-2, КС-3,
КС-6 и др.), сметные нормативы (государственные, отраслевые, территориальные,
фирменные (индивидуальные)),
формирование и/или ведение которых должно
поддерживаться ИС.
Сложность и масштабность строительных проектов, с одной стороны, и
ограниченность финансовых ресурсов, с другой стороны, обуславливают необходимость в
первоочередном решении следующих основных задач управления проектами (УП) для
рассматриваемой категории предприятий:

управление работами внешних и внутренних исполнителей на основе
актуальной
оперативной
информации
о
ходе
выполнения
проектов
(фактическое выполнение, сроки, стоимость, используемые ресурсы);

оптимизация закупок материально-технических ресурсов (МТР) за счет
взаимной увязки процессов выполнения работ и закупки материалов и
оборудования как в рамках отдельных проектов, так и предприятия в целом;

повышение качества планирования расходов, прогнозирования кассовых
разрывов и потребностей в финансировании, минимизации негативных
отклонений от планов.
Очевидно, что эффективное решение перечисленных задач возможно на основе
автоматизации процессов УП. Однако к настоящему времени уже накоплена статистика
неудачных ИТ-проектов, появились собственники и руководители предприятий, которые
разочаровались в автоматизации как способе повышения конкурентоспособности и
эффективности. По мнению автора, тому есть две основные причины.
Во-первых, как показано в [4], именно большим количеством разнообразных
бизнес-процессов, требующих автоматизации, обусловлен в целом низкий уровень
комплексной автоматизации в строительных компаниях. Поскольку для каждой отдельной
бизнес-задачи существуют различные варианты решения и автоматизации, строительная
компания постепенно «обрастает» программным обеспечением, автоматизирующими
работу в отдельных функциональных областях. «Проблема двойного ввода» здесь
превращается в проблему ввода многократного, поскольку одни и те же данные вносятся
в совершенно разные ИС и электронные таблицы, никак не связанные друг с другом.
Отрасль в целом несет колоссальные непродуктивные трудозатраты и финансовые потери
в результате такого положения дел.
Во-вторых,
невозможно
решить
бизнес-задачу
информационных
технологий.
Внедрение
ИС
исключительно
является
успешным,
средствами
когда
оно
сопровождается реорганизацией и регламентацией автоматизируемых бизнес-процессов,
разработкой или адаптацией методологии УП и управленческого учета проектной
деятельности в соответствии с возможностями и особенностями внедряемой системы.
Постановка задачи
Перечисленные выше задачи могут быть успешно решены путем разработки
автоматизированной КСУП, которая представляет собой совокупность методологических,
организационных и технологических средств организации и поддержания процессов УП и
управления контрактным портфелем проектов в целом. Для успешного создания такой
системы необходимо выполнить следующие действия:

определить
влияние особенностей строительных проектов, выполняемых в
рамках EPCM-бизнес-модели, на бизнес-процессы и требования к ИС;

адаптировать
методологию УП, проектного и управленческого учета на
предприятии с учетом выявленной специфики;

спроектировать
бизнес-процессы проектной деятельности в состоянии «как
будет» (англ. «to be»);

определить требования к ИС и выбрать соответствующую платформу
реализации;

автоматизировать бизнес-процессы проектной деятельности;

создать систему внутреннего нормативного регулирования
управления
проектами - корпоративный стандарт управления проектами.
Проблема создания автоматизированной КСУП строительного подрядчика не
нашла до настоящего времени комплексного и всестороннего решения. Поэтому
представленная работа предлагает комплексный подход к созданию автоматизированной
КСУП для строительных организаций, выступающих на строительном рынке в ролях
генподрядчиков и подрядчиков. Результаты такого подхода проиллюстрированы на
примере автоматизированной КСУП для организации, осуществляющей проектирование и
строительство систем жизнеобеспечения зданий: водоснабжения, вентиляции, отопления
и холодоснабжения, электроснабжения, физической безопасности и комплексной
автоматизации, и выступающей в качестве подрядчика и промежуточного генподрядчика
в строительных проектах. Далее
методологической,
рассматриваются основные задачи создания
технологической
и
организационной
составляющих
автоматизированной КСУП и конкретные способы их решения на примере данной
строительной организации.
Разработка методологической составляющей корпоративной КСУП
Под методологией обычно понимается система практик, методов, процедур и
правил, используемых в определенной сфере деятельности. Традиционно, в состав
корпоративной методологии УП включаются глоссарий, описание ролей участников
КСУП, процессы управления проектами и портфелями проектов, а также шаблоны
управленческих
документов
[Ильина].
Основой
для
разработки
корпоративной
методологии управления проектами являются международные и национальные стандарты,
например, ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом, ISO 21500:2012 Руководство по проектному менеджменту, Национальные
Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, разработанные
специалистами российской ассоциации СОВНЕТ, PMBoK Guide и специализированное
расширение к нему для строительной деятельности Construction Extension to the PMBoK
Guide, разработанные Project Management Institute (PMI), США, и другие. Эти стандарты и
своды знаний обобщают уже существующие практики в данной области, но в каждом
конкретном случае необходимо адаптировать их положения к специфике реальной
ситуации с учетом особенностей деятельности конкретного предприятия, его роли на
строительном рынке, характера и количества выполняемых проектов. Следует отметить,
что даже специализированное расширение PMBoK для строительной деятельности не
находит пока широкого применения в российской практике.
Одной из важнейших областей УП является управление стоимостью, поэтому в
рамках создания
методологической составляющей должны
быть решены задачи
бюджетирования отдельных проектов и проектной деятельности в целом. Как отмечалось
выше, одной из особенностей выполнения строительных проектов в рамках EPCM-модели
является применение трансфертного ценообразования между участниками проекта,
входящими в одну группу компаний или являющимися подразделениями одного
юридического
лица.
бюджетирования
с
В
рассматриваемом
учетом
примере
использования
при
трансфертных
разработке
цен
были
методологии
применены
рекомендации, данные в [3,10], а также публикации автора доклада [11,12 ].
Строительные
проекты
по
ставшей
уже
традиционной
классификации,
предложенной Д. Майстером [13], могут быть отнесены к классу «процедура», для
которого характерно выполнение типовых работ в ходе типовых процессов. Именно в
управлении таким типом проектов использование стандартизации и применение шаблонов
проектных документов даёт наибольший экономический эффект. Таким образом, для
строительных организаций насущной задачей является разработка корпоративного
стандарта УП. Составляющие его документы декларируют как общие принципы УП, так
и их применение для конкретных процессов и функций, обеспечивая единство подходов
при реализации управленческих функций на предприятии в целом и в его отдельных
структурных подразделениях.
В представленной работе была разработана трехуровневая иерархическая система
внутренних нормативных документов, составляющих корпоративный стандарт УП (см.
Таблица 1).
Таблица 1. Состав корпоративного стандарта УП
Иерархический уровень
Первый
Второй
Третий
Документы
Положение об организации проектной деятельности
Методика планирования и бюджетирования проектов;
Регламенты бизнес-процессов;
Матрица ответственности участников проектной деятельности;
Операционные инструкции пользователей в ИС;
Шаблоны приказов об открытии проекта, о назначении/изменении команды
проекта, о закрытии проекта;
Шаблон Паспорта проекта, включающий в себя основные сведения о проекте,
а также бюджет проекта.
Шаблон спецификации – формы, на основании которой соответствующий
специалист создает или редактирует в ИС запись в справочнике материалов.
В ходе разработки корпоративного стандарта УП были решены следующие
методологические задачи.
1. Разработана финансовая структура организации, позволяющая использовать
трансфертное
ценообразование
при
выполнении
работ
внутренними
ресурсными подразделениями.
2. Определены основные проектные роли: Куратор проекта, Руководитель
проекта,
Администратор
проекта,
Инженер
технического
обеспечения,
Внутренний субподрядчик (групповая роль), описаны их функции, полномочия
и ответственность. Детально полномочия и обязанности всех участников
проектной деятельности были закреплены в разработанной на предприятии
матрице ответственности, разработанной после завершения регламентации
бизнес-процессов проектной деятельности.
3. Выполнена типизация проектов, выделены четыре основных типа выполняемых
проектов.
4. Разработана статусная схема проектов.
5. Спроектированы бизнес-процессы УП для четырех выделенных типов
проектов;
6. Разработана методология бюджетирования проектной деятельности на основе
предложенной финансовой структуры и позволяющая практически применить
трансфертное ценообразование.
Выработанные методологические решения были закреплены во внутренних
нормативных документах первого и второго иерархических уровней и позволили
сформировать функциональные требования к АИС.
Необходимо отметить, что по
результатам внедрения ИС практически всегда вносятся дополнения и уточнения как в
описания бизнес-процессов, так и в разработанные документы. Такой итерационный
подход не противоречит логике проекта создания КСУП и позволяет повысить уровень
адекватности и практической направленности стандарта.
Разработка технологической составляющей корпоративной КСУП
Существует два основных подхода к выбору платформы для автоматизации
процессов УП: внедрение специализированного ПО или внедрение соответствующих
модулей корпоративной ERP-системы.
Первый подход требует больших финансовых
вложений, однако в перспективе приближает к созданию единого информационного
пространства предприятия. Второй подход позволяет решить задачу автоматизации УП с
меньшими затратами и в более короткие сроки, но зачастую усугубляет проблему
многократного ввода информации и её обработки в разных ИС. Очевидно, что решение
зависит от специфики выполняемых проектов, функциональных, интеграционных и
других требований к ИС, от уже существующего на предприятии информационного
ландшафта, а также от возможностей предприятия по финансирования данного проекта.
В качестве примера специализированного ПО для автоматизации процессов УП
можно привести такие ИС, как Microsoft Project [17], Oracle Primavera [1,15], Spider Project
[18].
Присутствуют на рынке и комплексные решения на базе систем класса ERP,
например Отраслевое сертифицированное решение ЛАНИТ на базе SAP ERP [14],
1С:Предприятие 8. ERP Управление строительной организацией [16]. В рассматриваемой
компании было принято решение о создании автоматизированной КСУП на базе системы
SAP ERP компании SAP, т.е. применен второй подход, который позволяет обеспечить
поддержку необходимых бизнес-функций и объединить подсистемы управления
проектами, управления материальными потоками, управленческого учета, реализации,
управления
документацией,
бюджетирования
и
ведения
нормативно-справочной
информации в единый операционный контур. Специфическая функциональность в данном
случае УП реализуется на основе модуля Управление проектами (PS).
Бизнес-потребности, наиболее существенно повлиявшие на данное решение,
таковы:
1. В проектах строительства особенно важно осуществлять точное планирование
и поставку МТР на объекты в срок, чтобы избежать простоя или переполнения
объектовых
складов.
Поэтому
необходимо,
чтобы
АИС
позволяла
контролировать ход закупки и движения МТР от планирования потребности до
момента вовлечения ресурсов в ходе выполнения работ. При этом требуется
поддерживать множественность коммерческих наименований и единиц
измерения МТР, а также устанавливать соответствие между позициями
закупочных и проектных спецификаций, смет и формировать соответствующие
отчеты.
2. Необходимо обеспечить жесткий контроль выполнения работ исполнителями –
внешними субподрядчиками или внутренними ресурсными подразделениями.
Инструментом такого контроля является выдача и закрытие нарядов на
выполнение работ в различной степени детализации вплоть до единичных
расценок в зависимости от условий договора.
3. Необходимо обеспечить формирование двух основных бюджетов проектов:
бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств
(БДДС), их согласование и утверждение по преднастроенным в системе
маршрутам и дальнейший контроль исполнения. Часто происходящее
перепланирование бюджетов требует ведения их версионности, возможности
сравнения фактических данных с разными версиями бюджетов, а также версий
между собой.
Специализированные ИС, автоматизирующие процессы УП, не позволяют в полной мере
удовлетворить перечисленные бизнес-потребности.
Несомненным достоинством создания КСУП на базе SAP ERP является
возможность интеграции с таким специализированным программным обеспечением [14],
как системы управления проектами; сметные программы; системы планирования и
бюджетирования; системы бухгалтерского учета; геоинформационные системы (GIS). На
текущем этапе рассматриваемого проекта по созданию автоматизированной КСУП
реализована схема информационных потоков, приведенная на Рис. 2.
1C Бухгалтерия
Гранд-Смета
Заказ
покупателя.xml
Заказ
поставщику.xml
Поступление
материала. xml
Списание
материала. xml
Спецификация.
xml
Ручная подготовка
данных
Система
проектирования
(.xls)
Файлы данных
для загрузки. xls
SAP
Подсистема управления проектами
Подсистема бюджетирования
Подсистема управления материальными
потоками
Подсистема учета реализации
Подсистема управленческого учета
Подсистема управления документацией
Подсистема НСИ
Проектная
спецификация.xls
Выписка. xls
Заявка на
расходование
средств. xls
Бюджет проекта.
xls
Курсы валют
Сайт ЦБ
Рис. 2. Схема информационных потоков
Система
казначейства (.xls)
В качестве недостатков такого подхода к автоматизации на базе SAP ERP можно
отметить следующие.
1. Незначительное
(по
сравнению
со
специализированным
ПО)
количество
пользовательских отчетов, при этом существующие в ИС отчеты часто имеют
неудобный для пользователей формат. Решением данной проблемы на первом
этапе
является
разработка
наиболее
востребованных
отчетных
форм.
В
дальнейшем можно рекомендовать использовать ПО SAP BW, BO для хранения
данных и построения отчетности.
2. Относительная
(по
сравнению
со
специализированным
ПО)
сложность/трудозатратность процесса создания в SAP иерархической структуры
работ проекта (ИСР) и календарного плана работ. Для решения этой проблемы
можно рекомендовать создать шаблоны структурного плана проекта (СПП) и в
дальнейшем использовать их при планировании основных типов проектов. Вторым
возможным
решением
является
использование
на
этапе
предпроектной
(пресейловой) деятельности Microsoft Project для оперативного создания и
изменения планов проекта без значительной детализации ресурсов. Технически
может быть осуществлена загрузка сформированной ИСР из Microsoft Project в
SAP ERP и формирование на её основе элементов СПП. Шаблон типового
четырехуровнего СПП приведен на Рис. 3.
3. Значительная стоимость проекта и длительность его реализации.
Рис. 3. Шаблон типового структурного плана проекта
Организационная составляющая корпоративной КСУП
Созданные методологическая и технологическая составляющие КСУП могут
эффективно использоваться
только при наличии соответствующей организационной
поддержки. Организационная составляющая КСУП включает в себя:
 организационную структуры управления предприятия, соответствующую
произошедшим
изменениям
в
бизнес-процессах
и
распределению
ответственности между ключевыми ролями УП;
 организацию взаимодействия между подразделениями и сотрудниками,
участвующими в процессах УП в соответствии с разработанными
регламентами и инструкциями;
 систему мотивации;
 организацию обучения и передачу накопленных знаний.
В ходе создания автоматизированной КСУП практически всегда возникает
необходимость
внесения
изменений
в
ранее
существовавшую
организационную
структуру, в частности должны быть созданы специализированные подразделения,
осуществляющие
централизованную
административную,
методологическую,
информационную поддержку процессов УП. Таким подразделением может стать офис
управления проектами, создание которого
на предприятии можно рассматривать как
применение лучших практик в области УП [2,6,8,9].
Выводы и результаты
Практика показывает, что несмотря на достаточно высокую стоимость создания
автоматизированной КСУП в рамках EPCM бизнес-модели для крупных строительных
компаний, а особенно для компаний, являющихся EPCM подрядчиками, экономические
выгоды от её создания могут существенно превысить затраты. Это объясняется тем, что
экономия даже в несколько процентов себестоимости крупного строительного проекта
может составить сотни тысяч рублей.
Апробация результатов работы показала, что предложенный подход действительно
обеспечивает
ожидаемые
преимущества.
В
частности,
снизилась
себестоимость
выполнения проектов за счет оптимизации закупок МТР; снизились затраты на складское
хранение в рамках компании в целом; повысилась эффективность деятельности
внутренних субподрядчиков. В качестве косвенного эффекта можно отметить повышение
качества управления проектной деятельностью в целом. Данные эффекты могут быть
достигнуты только при комплексном подходе к созданию КСУП, включающем, помимо
автоматизации,
регламентацию
и
организационную
поддержку
бизнес-процессов
строительной деятельности.
Основные результаты исследования более подробно представлены в статье автора
доклада «Автоматизированная корпоративная система управления строительными
проектами», принятой к публикации в № 5 журнала «Экономика строительства» за 2016 г.
Литература
1. Автоматизация
бизнес-процессов
при
промышленном
и
капитальном
строительстве (Oracle Primavera) [Электронный ресурс] // URL: http://www.aprilit.by/oracle-primavera/
2. Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости
управления портфелем проектов в российских компаниях. – М.: ИНФРА-М, 2010;
3. Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет
и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы [Текст] /
М.А.Вахрушина – М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000. – 192 с.
4. Дубинин В., Пришвин А. Обзор ИТ-решений для строительной отрасли.
[Электронный ресурс] // URL: http://12news.ru/doc1418.html
5. Елфимов В.В. Сбалансированная система показателей как инновационный
инструмент управления строительной организацией / Экономика строительства
№2 2014, с 35.-40.
6. Илларионов
А.В.,
Клименко
Э.Ю.
Портфель
проектов:
Инструмент
стратегического управления предприятием. — М.: Альпина Паблишер, 2013. – 312
с.
7. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное
состояние и развитие. — М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011. — 208 с.
8. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и
офис управления проектами: максимизация ROI. — М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. —
576 с.
9. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления
проектами. М.: ДМК Пресс, 2010
10. Кубарева Е.Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с
матричной структурой управления / Е.Ю. Кубарева. М. : ДПК пресс, 2011. – 248 с.
11. Кузнецова Е.В. Постановка и автоматизация бюджетирования на проектноориентированном предприятии // Проблемы теории и практики управления —2013.
— №7. — С. 107-118.
12. Кузнецова Е.В. Воронкова Н.Ю. Трансфертное ценообразование как инструмент
повышения рентабельности проектной деятельности // Аудит и финансовый анализ
—2014. — №1. — С. 339-345.
13. Майстер Девид, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги /
Пер. с англ., 2-е изд., М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.
14. Отраслевое решение ЛАНИТ на базе SAP ERP [Электронный ресурс] // URL:
http://www.lanit-consulting.ru/_files/texts/92/SAP_building.pdf
15. Решение для управления инвестиционными проектами жилищного строительства
на
базе
Oracle
Primavera
[Электронный
ресурс]
//
URL:
http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/stroitelstvo/zhilishchnoe-stroitelstvo-cprimavera/
16. Решения для управления строительными организациями на базе 1С [Электронный
ресурс] // URL: http://solutions.1c.ru/stroy
17. Система управления строительными проектами на базе Microsoft Project 2010 и
2013 [Электронный ресурс] // URL: http://projectsmart.ru/solutions/construction/
18. Spider Project Professional — система управления строительными проектами программный
комплекс
[Электронный
ресурс]
http://projectofis.tiu.ru/p1683488-spider-project-professional.html
//
URL: