Отчет_Усиление конкурентоспособности университета

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
Управление менеджмента качества
Социологическая лаборатория
«УСИЛЕНИЕ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УНИВЕРСИТЕТА»
(по результатам социологического экспресс-исследования)
МОСКВА 2013
1
ОГЛАВЛЕНИЕ
Стр.
Основные направления исследования
5
1.
Образовательный процесс
5
2.
Научно-исследовательский процесс
7
3.
Международная деятельность
8
4.
Работа с филиалами
9
5.
Совершенствование кадрового процесса
11
6.
Выводы
12
Приложение
14
2
Российские вузы функционируют в новых социально-экономических
условиях на протяжении последнего десятилетия. Высокая конкуренция,
вызванная количественным ростом вузов, снижением численности
абитуриентов, стремительно меняющимися факторами внешней и
внутренней среды, изменением поведения потребителей образовательных
услуг, все это вместе требует от вузов поиска инновационных инструментов
усиления собственной конкурентоспособности.
Активно начала формироваться и группа конкурентоустойчивых
университетов, предпринимающих практические шаги по преобразованию
своей организационно-управленческой структуры, объединяющихся в более
крупные, заметные на мировом уровне университетские центры и
формирующие свой публичный имидж за счет участия в рейтингах.
По данным рейтингового агентства «Эксперт» за 2012 год Финансовый
университет при Правительстве РФ входит в ТОП-10 по качеству
образования и по общему рейтингу в ТОП-100 вузов. Финансовый
университет
выстраивает
собственную
стратегию
развития
конкурентоспособности, реализуя основную цель на перспективу до 2020
года: «…выполнении миссии ведущего научного, исследовательского,
образовательного, методического и консалтингового центра в области
финансово-экономических наук, входящего в число передовых мировых
университетов и осуществляющего значительный теоретический и
практический вклад в инновационное развитие и глобальную
конкурентоспособность России»1.
Идея социологического экспресс-обследования, материалы которого
представлены в данной аналитической записке, заключается в том, чтобы
выявить, как видят руководители университета конкурентоспособность вуза и
из каких конкретных элементов она складывается.
Необходимо отметить, что среди ответов, полученных в ходе экспрессопроса, можно выделить как предложения конструктивные (конкретные), так
и абстрактно-популистские.
Стратегия развития федерального государственного образовательного бюджетного учреждения ВПО
«Финансовый
университет
при
Правительстве
РФ»
на
2013-2020
годы
//
URL:
fa.ru/university/Pages/Strategiya%20i%20programma%20razvitiya%20universiteta%20na%2020102015%20gg.aspx
1
3
В апреле 2013 года было проведено экспресс-исследование, в качестве
метода сбора первичной информации использовался неструктурированный
опрос2.
Опрос проводился на научно-методическом семинаре для деканов
факультетов, руководителей структурных подразделений. Основанием для
выполнения социологического экспресс-опроса послужило поручение
ректора Финансового университета.
Целью опроса является выявление представлений об основных задачах
конкурентоспособного ВУЗа с последующим ранжированием показателей
его конкурентоспособности для совершенствования проводимой в
университете работы по повышению конкурентоспособности таких
категорий работников как деканов факультетов, заведующих кафедр и также
руководителей подразделений.
Выборка составила 55 респондентов (роздано 110 анкет, возврат
составил 55).
Ниже представлены данные, характеризующие обобщенный
портрет респондента (в процентах от общего числа опрошенных):
Заведующий кафедрой
49.1
Декан
12.7
Заместитель декана
Проректор
Начальник управления
Руководитель дирекции
5.4
3.6
1.8
0.0
Иное
Нет ответа
18.2
9.2
Отметим, что в процессе обработки результатов опроса выявлен в
большинстве своем формальный подход к заполнению анкет, о чем
свидетельствуют анкеты, заполненные на треть; количество возврата анкет
(роздано 110, вернулись всего 55); большое количество орфографических
ошибок и «размытые» формулировки ответов.
2
Анкета прилагается (см. приложение)
4
Основные результаты
1.
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
Задачи, которым респонденты отводят приоритетные места, по
усилению конкурентоспособности Финуниверситета определяются кругом их
функциональных обязанностей. Например, проректоры, в образовательном
процессе выделяют основные задачи: обновление образовательных
стандартов с точки зрения актуальности предметов изучения; обновления
содержательной части дисциплин, исходя из мировых трендов; усиление
практической направленности учебного процесса; использования в учебном
процессе собственных научных разработок; внедрения совместных
образовательных программ с ведущими вузами и бизнесс-структурами;
академическую мобильность студентов.
Деканы факультетов маркируют следующие задачи: применение
интерактивных форм обучения; формирование единой учебно-методической
среды для всех форм обучения; повышение квалификации ППС; увеличение
доли математических дисциплин; внедрение в образовательный процесс
современных информационных технологий; привлечение преподавателейпрактиков.
Заведующие кафедрами предлагают: уделять особое внимание
организации и контролю самостоятельной работы студентов; разрабатывать и
внедрять в процесс обучения университетские учебники по направлениям
подготовки; создать новый ГОС (4-го поколения), качественно опережающий
действующий; разбюрократизировать образовательный процесс.
Респонденты считают, что стратегия усиления конкурентоспособности
Финуниверситета должна последовательно реализовываться, акцентируя
ключевое внимание на основных показателях:
1.
Образовательных программах.
2.
Внутренней политики и организации деятельности Вуза.
3.
Педагогической деятельности ППС.
4.
Практикоориентированных учебных курсов.
Основные задачи, направленные на усиление конкурентоспособности
университета, в образовательном процессе сводятся к следующим:
1.
Образовательные программы.

Развивать собственную образовательную программу –
3
около 65% ;

Применять интерактивные формы обучения – около 60%;

Рецензировать рабочие программы – 50%;

Разрабатывать кейсы выпускающими кафедрами и внедрять их в
филиалах – 50%;
3
Все проценты здесь и в дальнейшем пересчитаны в зависимости от количества ответивших респондентов.
5

Проводить бенчмаркинг4 образовательных программ – более 45%;

Контролировать качество лекций ППС – около 45%;

Внедрять совместные образовательные программы с ведущими
мировыми и отечественными вузами и бизнес-структурами – 40%;

Проводить международную аккредитацию образовательных
программ – 35%.
2.
Внутренняя политика и организация деятельности Вуза.

Снизить уровень бюрократизации, создать «прозрачность»
всех уровней – около 60%;

Разработать собственный
качественный образовательный
стандарт – около 55%;

Внедрить в учебный процесс последние достижения науки и
практики – 50%;

Проводить ежегодно самообследования и публиковать результаты
на сайте университета – около 40%;

Разрабатывать университетские учебники – около 40%;

Внедрить компьютерные технологии в составление единого
расписания по всем территориям – около 35%.
3.
Педагогическая деятельность ППС.

Повышать методическое мастерство ППС – 55%;

Повышать уровень квалификации ППС – 55%;

Использовать иностранный язык при чтении лекций – более 50%;

Внедрять курсы продвинутого уровня – около 50%;

Использовать презентации при чтении лекций – около 45%;

Разработать курсы в связке с проводимыми научными
исследованиями – 40%.
4.
Практикоориентированные учебные курсы.

Взаимодействовать с работодателем при формировании
учебных планов с ориентацией на практическую направленность – 60%;

Привлекать к преподавательской деятельности практиков и
специалистов из бизнес-структур – около 50%;

Усилить качество преподавания за счет разработки критериев
оценки практических знаний студента – 40%.
Справочно. «Бенчмаркинг» употребляется обычно в контексте эталонного сопоставления и означает
инновационный элемент маркетингового инструментария управления, способствующий повышению
конкурентоспособности любой организации. Цель бенчмаркинга сводится к попытке выявить опыт лучших
практик аналогичных организаций, ставших причиной появления у этих организаций ключевых факторов
успеха, и внедрить этот опыт в деятельность своей компании, при этом главной задачей становится поиск
эталона. // Масюк Н.Н., Петрищев П.В. Бенчмаркинг как инновационный способ повышения
конкурентоспособности университетата на международном рынке образовательных услуг // Современные
проблемы науки и образования. – 2012. – № 6 / URL: www.science-education.ru/106-7683 (дата обращения:
07.05.2013).
4
6
2. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПРОЦЕСС
Конкурентный потенциал ВУЗа определяется сильными и слабыми его
сторонами, наличием исключительных преимуществ. Научные исследования
являются фундаментальной основой для развития инновационной
деятельности в университете.
Результативность научно-исследовательского процесса университета,
по мнению респондентов, характеризуется показателями:
1. Международное сотрудничество.
2. Структурирование исследовательских центров.
3. Связь с практикой.
4. Участие студентов в НИР.
5. Стимулирование ППС.
6. Совершенствование условий работы.
Раскроем подробнее эти направления, по каждому из которых в
процессе опроса респондентами были сделаны уточняющие замечания и
высказаны дополнения.
1. Международное сотрудничество.

Организовать регулярное проведение научных конференций
– 75%;

Активно сотрудничать в совместных исследованиях – 70%;

Организовать стажировки ППС в исследовательских центрах и
университетах – 65%;

Приглашать ведущих профессоров для чтения лекций и участию
в исследованиях – 60%;

Публиковать совместные монографии и статьи – 50%.
2. Структурирование исследовательских центров.

Проводить бенчмаркинг исследовательских центров – 65%;

Выделить в структуру кафедр научно-исследовательские центры
– 60%;

Классифицировать научные центры по направлениям научных
исследований, четко разграничив их направления деятельности – 55%;

Усилить кадровый потенциал – 50%.
3. Связь с практикой.

Создать специализированную структуру по продвижению
результатов НИР – 60%;

Выполнять заказы для коммерческих организаций – около 60%;

Организовать регулярные стажировки в реальном (практическом)
секторе – 55%;
7

Создать прорывные научные группы под руководством ведущих
ученых и реальных практиков – 50%.
4. Участие студентов в НИР.

Активизировать возможности магистрантов и аспирантов к
участию в НИР – 55%;

Стимулировать студентов к научной деятельности, в том числе
материально – около 55%;

Привлекать студентов к публикациям в высокорейтинговых
журналах – 50%;

Создать научно-исследовательские группы по определенным
темам – около 50%.
5. Стимулирование ППС.

Уменьшить аудиторную нагрузку для ППС, занимающихся
НИР – 65%;

Повысить ответственность ППС за качество результатов НИР –
65%;

Материально
стимулировать
ППС
за
публикации
в
высокорейтинговых журналах – около 55%;

Оказывать помощь в организационных моментах получения
гранта – 50%.
6. Совершенствование условий работы.

Создать условия для самостоятельных исследований – 55%;

Открыть диссертационные советы по новым направлениям –
около 50%;

Дифференцировать ППС по функциональным признакам (лектор,
исследователь, практик) – около 50%.
3. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Основные показатели по усилению конкурентоспособности в рамках
международной деятельности, по мнению опрошенных руководителей,
сводятся к следующим:
1.
Стимулирование ППС.
2.
Совместные образовательные программы.
3.
Студенческое сотрудничество.
4.
Стажировки ППС.
5.
Язык как средство коммуникации.
Задачи, раскрывающие данные показатели, можно проранжировать:
1.
Стимулирование ППС.

Расширить количество проводимых совместных мероприятий –
около 65%;
8

Создать альянс с ведущими вузами для разработки актуальных
научных направлений – 50%;

Организовать конкурсы научных исследований – 45%;

Участвовать в престижных научных конференциях (ESHET,
EADI, EAEPE и др.) – 45%;

Ввести Ph.D степень в Финуниверситете для иностранных
ученых – 30%.
2.
Совместные образовательные программы.

Организовать чтение лекций «приглашенных профессоров» по
запросу студентов – более 65%;

Проводить
«включенное»
обучение
ППС
(изучение
образовательного процесса, учебной литературы и методики преподавания) –
более 50%;

Проводить совместные методические проекты – около 45%;

Формировать рынки новых образовательных продуктов –
около 30%.
3.
Студенческое сотрудничество.

Создать «прозрачный» отбор студентов для участия в
образовательных программах – более 55%;

Ввести практику «двойных» дипломов, желательно с ведущими
мировыми вузами – 50%;

Проводить совместные студенческие научные исследования с
ведущими вузами – около 45%;

Организовать регулярные студенческие научные конференции –
30%.
4.
Стажировки ППС.

Ввести практику «приглашенный профессор» - около 60%;

Взаимодействовать не только с европейскими, но и восточными
университетами – 50%;

Регулярно проводить повышение квалификации – 45%.
5.
Язык как средство коммуникации.

Обязать ППС публиковаться на английском языке – 70%;

Организовать языковые курсы для ППС – 50%;

Ввести факультативное изучение иностранных языков для
студентов – 45%.
4. РАБОТА С ФИЛИАЛАМИ
Успешная деятельность филиалов напрямую
конкурентоспособность ВУЗа в целом.
определяет
и
9
Основные показатели, выделенные респондентами:
1.
Образовательная деятельность.
2.
Научная деятельность.
3.
Контроль.
4.
Совершенствование структуры.
Раскрывают данные показатели следующие задачи:
1.
Образовательная деятельность.

Проводить курсы повышения квалификации ППС филиалов
совместно с ППС основного состава – около 55%;

Проводить стажировку ППС филиалов на базовых кафедрах –
50%;

Организовать выезд ведущих профессоров на территории
филиалов, особенно при подготовке магистров – около 50%;

Проводить совместные конференции на уровне выпускающих
кафедр – более 45%;

Проводить целевую подготовку ППС филиалов – 45%;

Проводить совместные мастер-классы – 40%;

Использовать дистанционные методы обучения – 35%.
2.
Научная деятельность.

Организовать исследовательскую стажировку ППС филиалов
на базовых кафедрах – около 60%;

Использовать филиалы в качестве посредников между
Университетом и местными органами власти – 60%;

Проводить совместные научные конференции на уровне
выпускающих кафедр – около 55%;

Проводить совместные НИРы с центральным офисом – около
55%.
3.
Контроль.

Осуществлять регулярный контроль на уровне КРУ, УМЦ и
отдела кадров – 50%;

Ввести обязательные тест-экзамены для ППС филиалов – около
50%;

Организовать постоянно действующие комиссии – 45%.
4.
Совершенствование структуры.

Разработать единые внутренние стандарты образовательного
процесса и методического обеспечения – более 55%;

Для организации современного учебного процесса активно
использовать современные IT технологии – 50%;
10

Создать единую информационно-аналитическую базу для
всех филиалов – около 50%.
5.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Конкурентоспособность любого университета напрямую зависит от
кадрового потенциала. Опрошенные респонденты, выделяют ключевые
показатели его наполнения:
1.
Повышение квалификации
2.
Стимулирование
3.
Привлечение молодых кадров
В суждениях участников опроса они были раскрыты следующим
образом:
1.
Повышение квалификации.

Организовать регулярное повышение квалификации всеми
сотрудниками университета – 55%;

Проводить стажировки ППС в реальном (практическом) секторе –
более 50%;

Организовать языковые стажировки – более 50%;

Обучать ППС интерактивным методам – 45%;

Проводить мастер-классы по направлениям деятельности – 40%.
2.
Стимулирование.

Снизить аудиторную нагрузку ППС для занятий научными
исследованиями – более 75%;

Создать справедливую систему оценки вклада каждого
преподавателя или сотрудника в систему – около 70%;

Привлекать в научные центры профессоров мирового уровня
– 65%;

Внедрять как «командные» принципы работы, так и
самостоятельные, в рамках научных центров – 55%;

Увеличить заработную плату, преподавателям и старшим
преподавателям – около 50%.
3.
Привлечение молодых кадров.

Создать систему профотбора в среде студентов – более 55%;

Повысить стипендии целевым аспирантам до 18-20 тыс. руб. –
около 55%;

Для защитившихся аспирантов создать фонд материального
стимулирования – 50%;

Привлекать молодые кадры из региона за счет создания условий
для их проживания – 45%.
11
ВЫВОДЫ
Респонденты считают развитие стратегии конкурентоспособности
Финуниверситета одним из приоритетных направлений. Доминанты задач,
которые они предлагают, сводятся к следующим:
1. В образовательном процессе:

Снижение уровня бюрократизации организационных структур
университета.

Развитие
собственных
образовательных
программ
с
привлечением работодателей при их формировании для отражения
практической составляющей.

Активное применение достижений науки и практики в
образовательном процессе.

Проведение бенчмаркинга образовательного процесса ведущих
вузов и внедрение, выявленных факторов ключевого успеха в деятельность
Финуниверситета.

Усиление контроля качества деятельности ППС, повышение их
квалификации.

Привлечение реальных специалистов-практиков к ведению
учебных занятий.

Внедрение и использование новейших методик обучения
студентов.
2. В научно-исследовательском процессе:

Проведение регулярных международных научных конференций в
университете.

Проведение совместных НИР с ведущими зарубежными и
отечественными университетами.

Регулярные стажировки ППС в исследовательских центрах и
университетах.

Проведение бенчмаркинга исследовательских центров и
адаптация их опыта в Финуниверситете.

Создание специализированной структуры по продвижению
результатов НИР.

Приглашение ведущих профессоров для чтения лекций и участию
в исследованиях.

Уменьшение аудиторной нагрузки для ППС, ведущих НИР5
3. В международной деятельности:

Введение требований к ППС публикаций на английском языке.
Ремарка. В анкетах часто дополнялось, что для усиления научной составляющей Финуниверситета
необходимо формирование хорошей научно-экспериментальной базы по направлениям научных
исследований (то есть не только экономического направления…).
5
12

Расширение количества проводимых совместных исследований с
ведущими мировыми университетами.

Организация языковых курсов для ППС.

Расширение практики «двойных» дипломов для студентов
университета.

Регулярное повышение квалификации ППС на территории
ведущих мировых базах.

Расширение участия ППС в престижных научных конференциях.

«Прозрачный» отбор студентов для участия в образовательных
программах ведущих вузов.
4. В работе с филиалами:

Использование филиалов в качестве посредника между
университетом и местными органами власти.

Организация исследовательских стажировок ППС филиалов на
базовых кафедрах университета.

Организация выезда ведущих профессоров университета на
территории филиалов для чтения лекций.

Введение единых стандартов образовательного процесса и
методического обеспечения на всех территориях университета, в том
числе и филиалов.

Введение обязательных тест-экзаменов для ППС филиалов.

Осуществление регулярного контроля филиалов.

Создание единой информационной базы.
5. В совершенствовании кадрового потенциала:

Снижение аудиторной нагрузки ППС для занятий научными
исследованиями.

Проведение стажировок ППС в реальном (практическом) секторе.

Создание справедливой системы оценки вклада каждого
сотрудника в систему.

Привлечение в научные центры профессоров с мировым именем.

Организация языковых стажировок ППС.

Обучение ППС интерактивным методам.

Создание системы профотбора в среде студентов университета.
13
ПРИЛОЖЕНИЕ
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Социологическая лаборатория Управления менеджмента качества
Экспресс-опрос на тему «Усиление конкурентоспособности университета»
===================================================================
Уважаемый коллега!
Просим Вас назвать
Университета:
основные
задачи
по
усилению
конкурентоспособности
1.
Образовательный процесс
1.1_________________________________________________________________________
1.2_________________________________________________________________________
1.3_________________________________________________________________________
1.4_________________________________________________________________________
1.5_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.
Научно-исследовательский процесс
2.1_________________________________________________________________________
2.2_________________________________________________________________________
2.3_________________________________________________________________________
2.4_________________________________________________________________________
2.5_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.
Международная деятельность
3.1_________________________________________________________________________
3.2_________________________________________________________________________
3.3_________________________________________________________________________
3.4_________________________________________________________________________
3.5_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.
Работа с филиалами
4.1_________________________________________________________________________
4.2_________________________________________________________________________
4.3_________________________________________________________________________
4.4_________________________________________________________________________
4.5_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.
Совершенствование кадрового потенциала
5.1_________________________________________________________________________
5.2_________________________________________________________________________
5.3_________________________________________________________________________
5.4_________________________________________________________________________
5.5_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
В заключение несколько слов о себе
6. Ваша должность (отметьте)
6.1 проректор
6.2 декан
6.3 руководитель дирекции
6.4 начальник управления
6.5 заведующий кафедрой
6.6 заместитель декана
6.7 иное
Благодарим Вас за участие
14