Глава I: История и теория игрофикации - LMS

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет менеджмента
Кафедра организационной психологии
Клементьев Сергей Валерьевич
ИГРОФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Выпускная квалификационная работа по направлению
080200.62 – «Менеджмент»
группа № 11М1
Рецензент
Научный руководитель
К.пед.н., доцент
Перфильева Е.И.
К.психол.н., доцент.
Е.Н. Васильева
Выполнил
Студент группы 11М1
С.В. Клементьев
Нижний Новгород, 2015
Оглавление
Введение ................................................................................................................... 2
Глава I: История и теория игрофикации ............................................................... 6
1.1.
История игрофикации .......................................................................... 6
1.2.
Основные термины, используемые в работе ................................... 10
1.3. Понятие игрофикации в зарубежной и отечественной литературе .. 15
Глава II: Дизайн игрофицированных бизнес-процессов ................................... 25
2.1. Общая характеристика компании ......................................................... 25
2.2. Анализ проблемных зон организации .................................................. 26
2.3. Разработка целей игры и подбор команды организаторов ................ 32
2.4. Подготовительный этап и пилотажное исследование........................ 38
2.5. Описание игры........................................................................................ 41
Заключение ............................................................................................................ 44
Приложения ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Список литературы ............................................... Error! Bookmark not defined.
1
Введение
В современных организациях остро стоит проблема вовлеченности
персонала, а также проблема укрепления лояльности клиентов. Одним из
наиболее ярких и эффективных решений является геймификация. Термин
«геймификация»
(англ.
–
gamification)
или
«игрофикация»
был
популяризирован в 2010 году посредством выступлений и презентаций геймдизайнеров и психологов на крупных конференциях. Действительно же,
феномен далеко не нов.
Кратко, игрофикация – это внедрение игровых элементов и техник в
неигровые контексты, направленное на повышение эффективности чего-либо.
Допустим, использование системы рейтингования в НИУ ВШЭ – Нижний
Новгород. Рейтинг – это игровой элемент, обучение в вузе – неигровой
контекст. Для многих студентов получение места в верхних строчках рейтинга
– это сильная мотивация учиться более усердно. Более подробно о термине и
его составляющих будет описано в основной части работы. Согласно
исследовательской и консалтинговой компании Гартнер (2011), к концу 2015
года более 50% всех мировых лидеров в бизнесе будут использовать
игрофикацию в инновационных процессах. Внедрение игровых элементов и
техник в неигровые контексты ускоряет получение обратной связи от
клиентов, позволяет четко ставить цели и выполнять самые сложные
поручения сотрудникам. Крупные работодатели в России осознали полезность
феномена, уже научились применять его для верных контекстов. В
иностранных бизнесах явление имеет намного большее распространение. С
развитием технологий и появлением смартфонов возможно создание
приложений, связывающих реальность и виртуальность.
Тема
дипломной
работы
–
«Игрофикация
бизнес-процессов
некоммерческой организации». Данная тема была выбрана нашей группой по
причине возможности создать реальную игру и провести исследование на
2
организации «Юниум» - федеральной сети образовательных центров. Более
того, это одна из наиболее привлекательных тем для изучения – в ней
сочетаются маркетинг, психология и гейм-дизайн.
После
длительного
изучения
проведенных
исследований
и
литературных источников, можно сделать вывод о том, что западные ученые,
маркетологи, психологи и гейм-дизайнеры уже длительное время (с 2008 года)
экспериментируют с игрофикацией. В российской реалии распространение
является медленным. При запросе в Google «геймификация» выдается 75 000
результатов (игрофикация – 18 900), в то время как «gamification» достигает
отметки в 9 700 000. Судя по выбранному списку литературы для
исследования, можно сделать аналогичное заключение. В России игрофикация
только начинает изучаться.
Проблема
сотрудников
исследования
организации
вовлеченностью
мы
состоит
«Юниум»
понимаем
в
в
увеличении
Нижнем
вовлеченности
Новгороде.
информированность,
Под
количество
предложенных и исполненных инициатив, активность в группе вконтакте, в
социальных в сетях в целом (в рамках деятельности организации), а также
достижение чувства гордости за работу в образовательном центре. Таким
образом, в нашем исследовании вовлеченность – это качественная
характеристика, определенная составляющими частями.
Цель исследования – создать корпоративную игру, позитивно
влияющую на вовлеченность сотрудников.
Объект исследования – сотрудники «Юниум» (преподаватели и
администраторы).
Предмет исследования – вовлеченность сотрудников компании.
Гипотеза: мы предполагаем, что уровень вовлеченности сотрудников
компании повысится в ходе реализации первых этапов корпоративной игры,
разработанной специально для деятельности организации.
3
Для достижения поставленной цели необходимо было выполнить
следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ работ зарубежных авторов по
проблеме исследования
2. Образовать команду организаторов
и
разработать анонс-
соглашение для сотрудников, выбрать сотрудников для участия в
игре
3. Провести опрос (опросник Белбина) и интервьюирование (по
списку вопросов составленными организаторами) участников
игры
4. Провести пилотажное исследование на одной команде с целью
корректировки конструируемой игры
5. Проанализировать
возможные
изменения
вовлеченности
сотрудников на основе стартовых двух месяцев после начала игры.
Важно отметить, что в последующем игрофицированные процессы
будут именоваться «игрой». Подчеркиваем, что игрофикация не тождественна
игре, но для простоты восприятия и чтения позволим называть ее именно так.
В исследовании были использованы следующие методы:
 Метод теоретического анализа литературы по исследуемой
проблеме. В основном, анализировалась иностранная литература
ввиду отсутствия исследований в русскоязычной.
 Метод
наблюдения
и
пилотажного
эксперимента.
Перед
«запуском игры» необходимо было провести пилотажный
эксперимент в одной команде, а затем после корректировки
правил приступить к полномасштабному проекту.
Наблюдение проводилось ежедневно за каждой группой, а также
за сотрудниками, не принявшими участие в игре.
4
 Количественные и качественные методы сбора информации:
опросник
Белбина
для
определения
роли
в
команде,
интервьюирование для определения интересов сотрудника в
рамках деятельности организации.
 Метод «гейм-дизайна». При помощи алгоритмов, используемых
при создании игр, мы разработали игру в реальном времени для
сотрудников.
Практическая значимость исследования, на наш взгляд, состоит в том,
что оно выполнено по заказу конкретной организации- компании «Юниум» и
его результаты могут быть учтены при проведении будущих исследований в
области управления персоналом, маркетинга и психологии.
В первой главе мы рассмотрим историю феномена, основные термины и
теоретический
материал,
необходимый
для
работы.
Проанализируем
мотивационный аспект игрофикации и рассмотрим конкретные примеры
геймификации в современном мире: как в бизнесе, так и в повседневной
жизни. Вторая глава посвящена анализу проблемных зон рассматриваемой
некоммерческой организации. Для более глубокого исследования мы
разделили основные недостатки работы на несколько областей, выделили
связанные между собой проблемы и сделали определенные выводы по
решению. Третья глава описывает дизайн игры: от начального этапа сбора
команды организаторов до финальных процедур подсчета результатов.
В заключении описаны результаты нашей проектной деятельности. В
приложении даны все созданные организаторской группой документы и
собранные данные перед запуском игровой деятельности.
5
Глава I: История и теория игрофикации
1.1.
История игрофикации
Один из первых случаев применения геймификации считается акция
CrackerJack в 1912 году. Компания размещала небольшую игрушку в коробках
со сладостями. С тех пор многие компании пользуются этим приемом,
помещая внутри упаковок различные призы. Это один из наиболее
эффективных игровых элементов. Он содержит в себе момент неожиданности.
Этот ход также можно применять и в бизнесе. Допустим, сотрудник будет рад
неожиданному материальному бонусу, нежели ожидаемой ежемесячной
зарплате. Подобные поощрения сильно мотивируют работников.
О разнообразии элементов подробнее в следующем разделе главы.
Другие гейм-дизайнеры выделяют 1896 год в качестве первого применения
игрового элемента в неигровом контексте. Тогда стартовала акция «Зеленые
марки», которая находит применение до сих пор. За определенное количество
приобретенного продукта, клиент получал несколько зеленых марок. Позже,
собрав около 50 таких марок, можно было их обменять на реальный товар. В
наши дни этим пользуются многие ритейлеры, включая X5 Retailgroup, SPAR,
Ашан.
Первое же упоминание слова gamification (англ. геймификация) было в
1980 году. Автором стал Ричард Бартл (Bartle, 1980) – известный
исследователь и гейм-дизайнер из университета Эссекс, Англия. Бартл
работал над созданием первой в мире онлайн-платформы для взаимодействия
людей. Конечно, тогда технологии не позволяли графически создать и
выразить игру такой, какие они существуют сейчас. Его разработка
напоминала
диалоговое
окно,
а
в
нем
разворачивался
сценарий
происходящего. Игроки могли вбивать реплики, которые открывали тот или
иной путь прохождения квестов.
6
Томас
Малоун
(Malone,
1981),
профессор
Аризонского
государственного университета, с 1980-ых годов по настоящее время
занимается изучением влияния игр на образовательную деятельность.
Примечательно, что автор доказал положительное влияние даже таких игр,
которые изначально были созданы только в развлекательных целях (такие как
Tombraider). Его труды послужили основой для изучения механизмов
восприятия людей в информационную эпоху.
В 1981 году Американские авиалинии запускают программу частных
пассажиров (frequentflyerprogram). Путешественники накапливали мили
перелетов, обменивая их на карты, у которых было несколько уровней. Уже
тогда маркетологи начали осознавать, что наиболее ценной наградой клиента
является не материальное вознаграждение, а статус. В последующем мы
увидим тенденцию сокращения реальных наград и увеличение нереальных
(виртуальных). В 1983 году сеть отелей HolidayInnзапускает программу
лояльности. В это десятилетие подобные акции получили широкое
распространение среди многих сфер в бизнесе.
Кевин Вербах (Уортонская школа, университет Филадельфии) разделяет
историю игрофикации на несколько потоков. Первый – до 1980 года. Второй
– с 2003 года. Во втором потоке появляются такие инициативы, как Serious
games (англ. – «Серьезные игры») и Games for change (англ. – «Игры для
изменений). Serious games была основана Беном Сойером и Дэвидом Рэчэски.
Эта инициатива объединила академический, государственный и частный
сектор в подходе к обучению. Участники этой инициативы занимаются
разработкой игр, предназначенных для подготовки солдат, будущих врачей и
других не менее важных специалистов. Инициатива Games for change
использует игровой подход для социально полезной деятельности. Допустим,
игра Never alone позволяет погрузиться в культуру народов Аляски
посредством игры. Большинство игр Games for change направлены на
сохранение
культурного
наследия
человечества,
работу
над
7
взаимопониманием разных национальностей. Тем не менее, эти инициативы
не считаются геймификацией. «Серьезные игры» - это полноценное
погружение в атмосферу, симуляция для наработки определенных навыков.
Games for change – инициатива с более образовательным уклоном. Но
благодаря им были сделаны первые шаги к существующий на данный момент
игрофикации.
Ник Пеллинг, британский разработчик программного обеспечения и
дизайнер, основал консалтинговую фирму Conundra (Pelling, 2002). Целью
было продвижение продуктов для потребителей с помощью игрофикации.
Успехом его бизнес не увенчался, однако он ознаменовал начало эпохи
геймификации в бизнесе. Примечательно, что именно Пеллинг ввел в оборот
термин «геймификация». В 2005 году была основана компания Bunchball, а в
2007 был выпущен ее первый продукт – онлайн-платформа для разработки
геймифицированных сайтов, услуг, продуктов и процессов. В то время
владельцы не называли их деятельностью геймификацией, но они начали
использовать распространенные сейчас игровые элементы – значки, очки и
рейтинг игроков. Сегодня у Bunchballмножество конкурентов, занимающихся
аналогичной деятельностью – Gigya, Badgeville, Bigdoor.
В 2007 году открывается первая школа, основанная на принципе
внедрения игровых элементов в образование для увеличения вовлеченности
студентов. Открылась школа Quest to learn в Нью-Йорке. В 2009 году она
приняла класс шестиклассников, увеличив количество своих учеников в 2
раза. Теперь это инициатива Institute of play, включающая в себя 478 студентов
со статистикой посещаемости около 95%. Ученики этой школы 3 года подряд
выигрывали олимпиады по математике и другим дисциплинам. С этой
инициативы начались эксперименты с игрофикацией в образовании. Далее мы
рассмотрим научные исследования в области образования.
В 2010 году стартовал третий и наиболее значимый поток развития
геймификации. Общество в этот год достигло той поры, когда каждый мог
8
осознать и опробовать на себе игрофикацию – не только владельцы фирм.
Нужно отдать должное популяризаторам геймификации – ученым и
бизнесменам, чьи публичные презентации привнесли ясность в суть феномена
для широких масс. Джесси Шелл, владелец Schell games и преподаватель в
университете Карнеги Меллон, произнес речь на конференции Diceв 2010
году. В ней Джесси наглядно демонстрировал возможное будущее
игрофикации, но затронул все же лишь одну сторону феномена – его пользу
для корпораций.
Далее идею дорабатывали другие разработчики и психологи, такие как
Джейн МакГонигал (McGonigal, 2011). Джейн – гейм-дизайнер и психолог по
образованию. Ей удалось создать несколько платформ для геймифицирования
реальных процессов. На ее личном опыте выздоравливания они разработала
игру для людей, страдающих от каких-либо болезней – Superbetter. Эта игра
помогает концентрироваться на положительных эмоциях, совершать больше
движений (если это возможно), в общем, делать все, что приближает к
выздоровлению. Самый важный задействованный игровой элемент – это
социальная поддержка. В игре можно добавить друзей со всего мира, кто
подбадривает в трудную минуту и получает взаимный ответ от этого игрока.
В книге «Разрушенная реальность» Джейн подробнее описала концепцию,
которая гласит, что игры изменят мир. Гейм-дизайнер смотрит на игру, как на
мотивирующую конструктивную силу.
С 2010 года популяризаторы игрофикации собрались на первом
одноименном саммите Gamification co. в Сан-Франциско, США. Сейчас по
всему миру проходит форумы, саммиты, конференции и воркшопы,
посвященные геймификации. На известной платформе для образования
courser второй год Кевин Вербах проводит курс «Игрофикация», на который
записываются более 50 000 людей со всей планеты. Игрофикация уже давно
не инструмент нескольких компаний, это всемирный тренд. Компания M2 в
своем исследовании в 2014 году предсказала, что к 2016 году индустрия
9
геймификации достигнет отметки в 2,6 миллиарда долларов США
(Gamification market to reach $2.8 billion in US by 2016, according to new findings.
— http://m2research.com/gamification.htm.). Несмотря на все достижения,
многие гейм-дизайнеры уверены, что этот феномен нужно изучать более
тщательно и делиться историями неуспешных внедрений, поскольку на
данный момент в общем доступе есть кейсы успехов, а это недостаточно для
стабильного развития и понимания игрофикации.
1.2.
Основные термины, используемые в работе
В дипломной работе мы употребляем широкий спектр понятийного
аппарата, который лишь частично связан с менеджериальной терминологией.
Тем не менее необходимо понимать значение слов и подходов, смежных с
дизайном игр, потому как в работе мы применяем эти методы в целях
увеличения
вовлеченности
персонала.
А
это
является
одним
из
первостепенных интересов менеджера.
Геймификация (игрофикация) – использование игровых элементов и
техник в неигровых контекстах. Для формирования представления о
геймификации логично рассмотреть ее относительно других игровых видов
деятельности. В русском языке более привычно использовать термин
«игрофикация».
Игровые элементы – составные части, из которых создается игра или
геймифицированный процесс. Например, очки, которые зарабатывает игрок
по мере прогрессирования в игре – это наиболее распространенный элемент.
Игровые техники (механики) – концепции правил или методов,
предназначенных для взаимодействия с состоянием игры, таким образом,
обеспечивая геймплей. Иными словами, - это связующий элемент,
обеспечивающий взаимосвязь нескольких элементов. Будет ошибкой выбрать
10
несколько игровых элементов, успешных в одной игре, и создать другой
продукт на их основе, не продумав игровые техники.
Неигровые контексты – цели, не состоящие в достижении успеха
конкретно в игре (достижение победного состояния). Например, целью
сервиса Fitocracyявляется мотивация человека выполнять физические
упражнения. Некоторые сервисы нацелены на благотворительность или
контроль финансов. Таким образом, связки игровых элементов и техник могут
быть использованы во многих других ситуациях, никак не связанных с
процессом игры, а больше с достижением реальных целей, воздействующие
на игрока в жизни.
Виды игрофикации – внутренняя, внешняя, меняющая поведение.
 Внутренняя используется внутри организации в такой деятельности как
управление
персоналом,
увеличение
продуктивности
работы
сотрудников, краудсорсинг.
 Внешняя игрофикация состоит в применение игровых элементов и
техник в маркетинге, продажах и в деятельности по увеличению
вовлеченности клиентов.
 Меняющая поведение игрофикация используется индивидуально в
целях мотивации на работу над собой. Это может проявляться в фитнесе,
контроле личных финансов.
В русском языке два англоязычных слова “game, play” переводятся
одинаково – игра. Однако, необходимо понимать разницу в контексте данной
работы. “Game” – это игра с правилами и целями, в ней чаще всего есть
победители и проигравшие. Игроки добровольно соглашаются на участие и
обязуются своим согласием выполнять условия игры. Пример – игра
«Морской бой». “Play” – это более свободная и бесформенная деятельность,
подразумевающая
собой
проведение
времени
в
легкой
развязанной
обстановке, без целей, без правил. Пример – прогулка по парку, пикник.
11
Так называемые «Серьезные» игры – это специально созданные
платформы (чаще всего компьютерные), предназначенные для усвоения
информации, необходимой для понимания реальных процессов (например,
игра Peacemaker, созданная для раскрытия сущности Арабских конфликтов).
То есть это игры, которые не развлекают, а обучают, в некоторой соединяют
игру с реальным миром.
Симуляция отличается от предыдущего вида, в основном, тем, что
игроки в симуляторы (не игровой жанр, а реальные тренажеры) оттачивают
определенные навыки. Например, в армии широко используют симуляторы
реального времени для обучения пилотированию или вождению боевых
машин.
Геймификация (внешняя и меняющая поведение), как видно на таблице
1, имеет большинство параметров, указанных в левом столбце, кроме
спонтанности, как и корпоративная (внутренняя) геймификация. Важно
понимать, что игрофикация унаследовала основной принцип игры (game) –
добровольное
согласие
на
участие.
Поэтому
должна
существовать
определенная система, которая позволит контролировать все этапы процесса
– от внедрения до подсчета результатов и корректировки правил. Этот вид
игровой деятельности считается наиболее гибким – ведь в созданном
симуляторе невозможно быстро заменить программное обеспечение или
починить тренажер в случае неисправности, в то время как в течение
геймифицированного процесса возможно вносить поправки для увеличения
удовлетворенности пользователей.
12
Табл. 1 – Виды игровой деятельности и их отличия
Вид
Свободная
Игра с
«Серьезные»
игра
правилами
игры
✔
x
x
Корпоративная
Симуляция
Геймификация
x
x
X
x
✔
✔
✔
✔
✔
x
✔
✔
✔
✔
✔
x
✔
✔
✔
✔
✔
x
x
✔/x
✔/x
✔
✔
x
x
x
✔/x
✔
✔
геймификация
Параметр
Спонтанность
Правила
Цели
Структура
Результат в
реальном мире
Функционирует
в рамках
системы
Вовлеченность – может пониматься в двух смыслах: психологическом
и рекламном. В психологии – это состояние, при котором человек осознанно
обращается со стимулами окружающего его среды, а также активно вовлечен
в
ее
создание.
В
рекламе
–
это
интенсивность
потребительской
заинтересованности в товаре или услуге, посредники или сообщение.
В рамках дипломного проекта мы разрабатывали игрофицированные
процессы в целях увеличения вовлеченности. В дальнейшем в работе будут
сравниваться внутренняя и внешняя мотивация. Раскроем суть каждой
категории.
13
При внутренней мотивации индивид ощущает удовлетворенность от
своего деятельности, компетенции в определенной сфере, уверенность в своих
навыках
и
целях.
Внутренняя
мотивация
связана
с
процессом
самореализации.Такую форму мотивации усиливает положительная обратная
связь в нематериальных проявлениях: будь то похвала, одобрения или
признание труда.
Внешняя мотивация коррелирует с отношениями человека с
окружающей средой (желание получить награду, избежать наказания). Эта
мотивация регулируется внешними материальными и психологическими
условиями работы, деятельности. Если сотрудник нацелен на успех только
ради денег, то они и являются его внутренним мотиватором. В случае
мотивации из-за интереса к работе, деньги выступают внешним мотиватором.
Важно различать особенности внешней и внутренней мотивации:
o При замещении внутренней мотивации внешней, первая, как правило,
нивелируется (об это проблеме подробнее в Главе II)
o Повышение уверенности в себе и своих силах способствует усилению
внутренней мотивации
o В случае если внешняя (как позитивная, так и негативная) мотивация не
достигает максимального значения, внутренняя мотивация усиливается
o Внешняя мотивация способствует повышению объему выполняемой
работы, а внутренняя – ее качества
Понимать все аспекты мотивации необходимо для восприятия всех
параметров вовлеченности. Все же вовлеченность по приоритету в работе
выше, поэтому теории мотивации здесь рассмотрены не будут.
14
1.3. Понятие игрофикации в зарубежной и отечественной литературе
Конечно, игрофикация не была популяризирована до такой степени,
чтобы перерасти в отдельную науку. Поэтому имена исследователей часто
совпадают и с теми, кто организовывает саммиты, курсы, работает над
книгами по геймификации. Однако, в западной литературе наблюдается
заметное увеличение научного интереса к проблематике повышения
вовлеченности посредством игрофицирования процессов. Обзор научной
литературы наша исследовательская группа решила разделить на несколько
частей: статьи по истории и теоретических аспектам, обзоры научной
литературы, исследования вовлеченности, игрофикация в маркетинге и
образовании.
Детердинг, Диксон, Халед и Накев своей работе проанализировали
происхождение игрофикации (S. Deterding, D. Dixon, R. Khaled, L. Nacke,
2011), а также влияние мобильных приложений на развитие феномена. Именно
эта научная работа послужила основой для современной формулировки
определения,
указанного
в
разделе
«Основные
термины».
Авторы
утверждают, что зарождение индустрии в виртуальном плане знаменуется
первым задокументированным использованием термина в 2008 году (Paharia,
R., 2010). Тем не менее популяризация наступила в 2010 году, как и
упоминалось нами в разделе «История геймификации». Детердинг рассмотрел
и критиков геймификации. Один из наиболее известных, Иан Богост,
утверждает, что термин должен быть заменен на «изделие для эксплуатации»
(англ. – exploitationware). Под этим термином Богост подразумевает, что
игрофикация в большинстве случаев используется в коммерческих целях, в
целях манипуляции и даже некоего зомбирования потребителей. Детердинг и
другие авторы рассматривают компоненты предполагаемого определения,
приводя примеры приложений, таких как Foursquare, примеры некоторых
компьютерных игр. Авторы утверждают, что формулировка может быть
15
довольно субъективной, а для уточнения нужны более глубокие лонгитюдные
исследования, а также опыт экспериментов с игрофикацией в разных сферах
жизни.
Из отечественных исследователей наиболее активна в работе над
геймификацией Евгения Любко (Шатилова). С 2012 года она владеет бизнесом
«Пряники» - корпоративной универсальной платформой для игрофикации
корпоративной культуры и коммуникаций внутри организации. В одной из
своих первых статей (Шатилова, 2012) автор раскрывает сущность
геймификации
с
точки
зрения
мотивации
персонала,
влияния
на
корпоративную культуру, а также делится несколькими инструментами
внедрения игровых элементов в рабочие процессы. В статье «Геймификация.
Нескучное управление персоналом» (Любко, 2013) приводит в пример
влияние феномена на образование, городские проблемы и руководствуется
западными исследованиями (Gartner, M2, указанные в истории) для
наглядного доказательства того, что игрофикация работает. Однако, на
данный момент вследствие конфиденциальности работы, у ученых в арсенале
недостаточно примеров использования геймификации в корпоративной среде.
По утверждению Шатиловой (Лобко), геймификация в рамках управления
персоналом решает следующие задачи: трансформирует неинтересную работу
в интересную, тем самым мотивируя сотрудников; повышает качество работы;
раскрывает
творческий
потенциал;
сплочает
команду;
повышает
вовлеченность (именно эту задачу наша группа поставила в себе в проекте);
обеспечивает сотрудников оперативной обратной связью; выявляет лучших
сотрудников. Автор рассказывает о структуре игры (элементы и некоторые
распространенные техники), а также повторяет материал предудущей статьи,
перечисляя инструменты игрофикации. Крайняя выпущенная статья автора
«Геймификация. Шаг за шагом: инструкция по применению» (Любко, 2015)
раскрывает суть практического применения инструмента повышения
вовлеченности. Евгения Любко (Шатилова) предлагает следующий план
внедрения геймификации:
16
 Какую задачу будем решать? (цели по SMART)
 В чем будем измерять результат? (выбор метрики)
 Кто наша аудитория? (подчеркнута важность согласия на участие)
 Кто руководитель проекта? (важно иметь сотрудника из своей компании
в руководстве, не только внешних консультантов)
 Каков бюджет? (измерить можно даже текучесть, рассчитав стоимость
обучения сотрудника и прочие расходы)
 Какие инструменты мы выберем? (о них кратко описано в предыдущей
статье, хотя мы уверены, что автор мог рассмотреть и более широкий
спектр инструментов)
 Как будем вовлекать сотрудников? (интересна мысль с «вовлекаторами»
- людьми, которые на личном примере показывают, как нужно
участвовать в геймифицированном проекте)
 Как будем запускать пилотный проект? (перед запуском полноценного
проекта необходимо на ограниченном количестве сотрудников провести
эксперимент, собрать обратную связь, подкорректировать структуру и
техники, запустить полноценный проект)
Более того, из российских ученых публиковали статьи в зарубежных
источниках российские студенты. Камашева, Валеев, Ягудин, Максимова
(Kamasheva A.V., Valeev E.R., Yagudin R.Kh., Maksimova K.R., 2015.) в
зарубежном журнале Mediterrean journal of social sciences опубликовали
теоретическое исследование о влияние геймификации на мотивацию
персонала. В основном, ими была рассмотрена история феномена,
употребление игрофикации в СССР, сделаны выводы о положительном
влиянии на мотивацию. К сожалению, в статье отсутствуют какие-либо
эмпирические доказательства тезисов, поэтому научная ценность труда
достаточно мала.
Робсон, Плангер, Китзман, МакКарти и Питт предполагают, что в научной
литературе часто описываются примеры уже разработанных систем
17
геймификаии (Robson, Plangger, Kietzmann, McCarthy, Pitt, 2015), однако
чрезвычайно мало внимания уделяется проблемам дизайна таких систем, а
также проблеме выбора инструментов для реализации поставленных задач.
Так, авторы предлагают новую систему MDE (механики, динамика, эмоции).
В начале статьи приводятся примеры успешного внедрения игрофикации в
Pepsi, Samsung, Opower, и в противовес ставится тезис о недостаточном знании
о принципах дизайна. Плангер и соавторы указывают 3 важных изменения в
нашем обществе, которые позволяют игрофикации развиваться особенно
быстро:
1). За последние 20 лет индустрия компьютерных и консольных игр
является одной из наиболее прибыльных, обгоняя киноиндустрию
2). С развитием социальных сетей, мобильных приложений и веб-платформ
бизнесменам стало проще получать качественную и оперативную обратную
связь от потребителей, взаимодействие упростилось
3). На данный момент одной из главных целей фирм является поиск новых
способов взаимодействия с клиентами
Авторы
подкрепляют
действенность
геймификации
теориями
из
психологии (Хиггинс, Торндайк, Скиннер). Центром работы является
предложенная
исследователями
система,
описывающая
принцип
геймификации.
18
Рис. 1 – Система MDE (мотивация, динамика, эмоции)
По центру предложенной системы располагается геймифицированный
опыт. Это может быть опыт использования продукта, либо опыт какой-либо
повседневной привычки. Далее кольцо замыкают механики (внедрение,
правила и прогресс), динамика (поведение игроков), эмоции (состояние ума
игроков). Далее авторы приводят шоу «Американский идол» в пример
использования этой системы, как успешной. Их исследования позволило
нашей группе взглянуть на игрофикацию с точки зрения практического
применения, а не простого набора элементов и механик для внедрения. Важно,
что группа исследователей подчеркивает необходимость тщательного выбора
инструментов для выполнения задач игрофикации.
В литературе встречаются и разработки воркшопов по геймификации,
предполагающего
создание
платформы
для
обмена
опытом
среди
бизнесменов, гейм-дизайнеров и психологов (S. Deterding, M. Sicart, L. Nacke,
K. O’Hara, D. Dixon, 2011). Исследование Николсона (NicholsonS, 2011)
раскрывает теоретические аспекты феномена, а также представляет
концепцию
meaningful
геймификция).
В
нем
gamification
(англ.
–
раскрыты
несколько
значимая
теорий
из
для
игроков
психологии,
подкрепляющие тезис о том, что центр процесса геймификации – это
пользователь. Без должных расчетов и подготовительных действий,
включающих исследование целевой аудитории, игрофикация обречена на
провал.
19
В последние годы, внедрение игровых механизмов и элементов в
неигровые сервисы набрало значительную долю популярности и внимания
маркетологов. Исследователь Хамари в своей работе (Hamari, 2013) внедряет
игровые элементы и техники в экономическую систему, а именно в сервис
торговли. Автор утверждает, что в литературе можно найти множество
тезисов об эффективности игрофикации в маркетинге, что этот инструмент
значительно увеличивает прибыль компании, вовлеченность потребителей.
Однако, как утверждает исследователь, на данный момент тяжело найти
эмпирически подтвержденные гипотезы, оправдывающие такие ожидания.
Хамари внедрил простую систему значков (наград) для пользователей. В
эксперименте приняло участие 3234 пользователя. Результаты показали, что
внедрение такого элемента не ведет
автоматически
к
увеличению
посещаемости сервиса, но, тем не менее, те пользователи, кто активно следил
за своими и чужими значками, увеличили свою активность на сервисе
соответственно.
Рис. 2 – профильная страница пользователя сервиса торговли Sharetribe
В западных базах данных находится настолько много литературы по
новому
феномену
игрофикации,
что
существуют
обзорные
статьи,
классифицирующие источники по теме. Считаем нужным рассмотреть их.
20
Ученые из Финляндии в своей обзорной статье «Работает ли геймификация?»
(Hamari, Koivisto, Sarsa, 2014). Авторы указывают, что в последние года
научный интерес к геймификации резко возрос (см. рис. 3). Так, в 2010 году
число запросов в поисковых системах Google Scholar и Scopus было близко к
нулю. В 2011 – в Google Scholar до 100, Scopus – около 50. В 2012 – в Google
Scholar до 250 запросов, а в Scopus – около 150. В 2013 году наблюдается
значительное увеличение запросов (Google Scholar – около 2000, Scopus–
1500). Связано увеличение с популяризацией феномена на международных
саммитах, а также, уверены, с открытием онлайн-курсе Кевина Вербаха на
ресурсе coursera.
Рис. 3 – Увеличение научного интереса к проблеме геймификации
Также, в этой работе интересной показалась статистика областей
применения геймификации. Ознакомиться с данными можно в табл. 2. Исходя
из анализа исследователей тех научных трудов, где рассматривалось
практическое
применение
геймификаци,
можно
сделать
вывод,
что
наибольшей популярностью пользуется игрофикация образовательных
процессов и внутриорганизационных систем. Далее следует работа, генерация
идей, здравоохранение, экология и другие. Отметим, что данные исследования
были собраны в 2013 году, поэтому на данный момент можно отметить
увеличение числа работ, указанных в таблице ниже.
21
Табл. 2 – Контексты применения геймификации в литературе
Область применения геймификации Количество научных трудов
Коммерческая
1
Образование/обучение
9
Здравоохранение/фитнес
1
Внутриорганизационные системы
4
Сервисы одолжения вещей
1
Экология
1
Работа
4
Инновации/генерация идей
2
Сбор данных
1
Другие исследователи в своем обзоре (Seaborn, Fels, 2014), представляют
междисциплинарное исследование геймификации в действии, фокусируясь на
эмпирических исследованиях и их результатах. Рассмотренные авторами
исследования относятся к целям и контексту геймификации, дизайну систем,
подходах и техниках, а также к воздействию на пользователя. Результаты
обзора показывают, что стандартная концептуализация геймификации
зарождается наперевес исследованиям, основанным на эмпирике. Тем не
менее, в исследованиях с практическим применением наблюдается неверный
дизайн и заключения, редко встречаются выводы о неэффективности
игрофикации.
В научной литературе также популярны исследования геймификации в
области маркетинга. Допустим, исследователи Фройдман и Бакамитсос в
своем исследовании раскрывают суть игрофикации в некоммерческих
организациях (Freudman, Bakamitsos, 2014). Они предлагают дизайн
игрофицированных процессов, которые способны увеличить вовлеченность и
лояльность клиентов. Хуотари и Хамари (Huotari, Hamari, 2012) утверждают,
22
что понимание геймификации сейчас, как акта систематичного внедрения
игровых элементов в сервисы не совсем верно. В своей работе авторы
предлагают
новое
определение
игрофикации,
которое
подчеркивает
экспериментальную натуру игр и геймификации вместо систематичного
понимания. Более того, Хамари и Хуотари связывают их определение с
теорией маркетинга услуг по причине того, что большинство внедрений
геймификации
нацелены
на
маркетинговые
задачи.
Определение
геймификации в работе: «процесс усовершенствования сервиса при помощи
игрового опыта в целях поддержки общего уровня создания ценности
покупателем, пользователем». Данная дефиниция работает только в рамках
маркетинга, сферы предоставления услуг.
Чаще всего, как уже было упомянуто в одной из обзорный статей,
геймификацию стараются применять в сфере образования. И не зря – ведь дети
не настолько отдалились от обучения и познания через игры. Многие авторы
приводят данные, что люди, рожденные после 1971 года, увлекаются
геймификацией по той причине, что сами выросли, обучаясь при помощи
видеоигр. В своем исследовании Мунтеан (Muntean, 2011) изучает влияние
феномена на вовлеченность во время образования онлайн. Автор анализирует
теоретические аспекты и некоторые кейсы применения геймификации, а затем
дает подробную инструкцию, а точнее, варианты, как геймифицировать
образование в сети. Неоднократно встречаются авторы, изучающие влияние
феномена на процесс образования в реальном времени.
Например, Ханус и Фокс (Hanus, Fox, 2014) в статье «Оценка эффектов
геймификации в классе» разворачивают долгосрочное исследование на 2
классах: в одном внедрена геймификация, в другом нет. Результаты показали,
что несмотря на то что школьники в обычном классе и в геймифицированном
классе начали примерно с одного уровня внутренней мотивации, чувства
власти, удовлетворенности и социального равенства, геймифицированный
класс негативно повлиял на все эти характеристики. В итоге оценка за экзамен
23
в геймифицированном классе стала ниже обычного. Причиной тому – замена
внутренней мотивации (желание учиться, познавать новое, получать
удовольствие от процесса, а не от наград) внешней мотивацией (место в
рейтинге, похвала учителя и другие награды). Дети в обычно классе, искренне
желая постичь суть предмета, обучались эффективнее. Это исследование
наглядно показывает неудачное применение геймификации – когда, казалось,
приносящий пользу инструмент, на самом деле приносит вред.
Важно было исследовать представления в литературе о вовлеченности
сотрудников. Наиболее интересными и актуальными показались исследования
следующих авторов: Азоуру, Даоу, Слеиати (Azoury, Daou, Sleiaty, 2013) –
исследование вовлеченности сотрудников в семейных и несемейных фирмах;
Калианнан и Адьову (Kaliannan, Adjovu, 2014) – анализ кейса на тему
эффективного менеджмента вовлеченности сотрудников и отношения его к
успеху деятельности организации; Бедарк и Пандита (Bedarkar, Pandita, 2014)
– исследование драйверов вовлеченности сотрудников, воздействующих на
продуктивность.
24
Глава II: Дизайн игрофицированных бизнес-процессов
Вторая глава описывает все подробности, связанные с дизайном и
внедрением разработанных игрофицированных процессов в деятельность
некоммерческой организации «Юниум» в Нижнем Новгороде. Более того, в
главе находится информация об организации, в которой проводилось
исследование. Данная работа начиналась с анализа проблемных зон
организации. Мы выделили наиболее «слабые места», усиление которых
могло бы стать результатом повышения общей эффективности деятельности.
Анализ был осуществлен совместно с руководителем филиала. Далее
необходимо было набрать команду организаторов для разработки целей
игрофицированных
процессов
(далее
–
игры).
За
этим
следовал
подготовительный этап, который включал в себя подбор потенциально
эффективных игровых элементов, техник, тематики игры. После завершения
работы над правилами и окончания дизайна игры, был проведен пилотный
этап – эксперимент над 4 сотрудниками для тестирования перед запуском и
выходом на всю аудиторию. Наконец, была завершена корректировка правил
после первых проб, правила были доработаны. Описание результата, игры,
можно прочесть в конце этой главы.
2.1. Общая характеристика компании
Федеральная сеть образовательных центров «Юниум» была обоснована в
Москве в 1991 году. Первоначально компания состояла из малого штата
сотрудников (около 4 человек), специализирующегося на подготовке
школьников к олимпиадам по физике, математике и английскому языку, а
также на консультациях и помощи в поступлении в МФТИ. Сотрудниками
тогда были студенты вуза. Позже компания была переименована в ФТК
(ФизТехКолледж).
К
2009
году
организация
открыла
несколько
образовательных центров по всей Москве, а в 2010 году решила открыть
25
филиалы
в
Санкт-Петербурге,
Екатеринбурге
и
Нижнем
Новосибирске,
став,
Новгороде,
таким
образом,
Челябинске,
федеральной.
Потребовался и ребрендинг – в том же году название было изменено на
«Юниум».
С 2011-2012 учебного года «Юниум» начал работать в Нижнем Новгороде.
На тот момент было открыто 2 образовательных центра: ОЦ «Автозаводский»
(Автозаводский район) и ОЦ «Буревестник» (Сормовский район). В 2014-2015
учебном году был открыт ОЦ «Нагорный» в Нижегородском районе. На
данный момент в штате сотрудников организации работают около 50
преподавателей и администраторов. Средний возраст – 25 лет. В основном,
преподаватели являются представителями старших курсов и выпускниками
таких университетов, как: ННГУ им. Лобачевского, НГПУ им. Козьмы
Минина, НИУ ВШЭ – Нижний Новгород, НГТУ им. Алексеева и других
престижных вузов города. В образовательных центрах обучаются школьники
с 3 по 11 классы. В спектре образовательных услуг есть школьные предметы
(русский
язык,
математика,
английский
язык,
физика,
химия,
обществознание), развивающие предметы (развитие памяти, скорочтение,
искусство лидерства) и творческие предметы (гитара, фотография, дизайн и
рисунок). Работа разделена по семестрам. Первый семестр – с октября по
январь, второй – с февраля по июнь. Организационная структура компании
функциональная, однако у филиала в Нижнем Новгороде преподавателей
возглавляет 1 старший преподаватель и 1 руководитель филиала.
2.2. Анализ проблемных зон организации
Данный
подраздел
посвящен
исследованию
проблемных
зон
рассматриваемой организации. Нашей группой была поставлена задача
установить цели геймификации бизнес-процессов. Для этого необходимо
было
провести
анализ
существующих
недочетов,
из-за
которых
эффективность или вовлеченность сотрудников может быть снижена. Анализ
26
был выстроен по принципу диаграммы связей (mindmap). В приложении №1
представлена данная работа.
Центральная часть – организация. Группой организаторов было решено
разделить проблемные зоны на следующие: рост, преподаватели, ученики,
корпоративная культура, администраторы и реклама. На схеме зеленые блоки
– это проблемные зоны, требующие наименьшего внимания и временных
затрат на разрешение, желтые – более комплексные проблемы, красные –
недостатки, требующие приоритетного внимания и больших временных и
финансовых затрат.
Рост – это, в целом, корпоративная общая зона. К ней относятся проблемы
общего характера, влияющие на всю организацию в целом. Это могут быть и
недочеты в регламенте, и отсутствие коммуникаций, другие проблемы.
Преподаватели – все проблемы, относящиеся к работе и внеучебным проектам
преподавателей. Ученики – аналогично преподавателям. Администраторы и
реклама – большинство проблем, связанных с работой рекламных агентов и
администраторов образовательных центров, а также проблемы, связанные с
использованием устаревших методов рекламы услуг. Каждая проблемная зона
разделяется уже на конкретные слабости организации. Красным пунктиром
выделена взаимосвязь проблем. То есть при решении одной из них, в
комплексе решается и связанная с ней.
Было выявлено, что основная проблема, работа над которой – приоритет, –
это корпоративная культура организации. Из более частных проблем
корпоративной культуры: отсутствие локальных традиций, имиджа, духа;
слухи вместо качественной корпоративной информации; проваленные
проекты, оставленные без внимания и обратной связи. Разберем подробнее
каждую проблему.
Ввиду отсутствия
менеджера, ответственного
за
корпоративную культуру и за организацию внерабочих мероприятий, в
Нижегородском филиале организации остро стоит проблема локальных
традиций, имиджа, духа. Некоторые филиалы (например, в Екатеринбурге, в
27
Санкт-Петербурге) имеют отдел по управлению персоналом, в чьи
ответственности это входит. Поэтому у преподавателей из других городов
более частые и оригинальные мероприятия, корпоративная сувенирная
продукция,
сделанная
по
инициативе
отдела,
конкурсы
и
другие
неординарные методы взаимодействия сотрудников. Иными словами, филиал
Нижнего Новгорода не обладает явными отличительными чертами. Эту
проблему частично удалось решить при помощи корпоративной игры,
которую удалось разработать.
На момент март 2015 года в анализируемой организации не существовало
регулярного оповещения преподавателей об изменениях, событиях и другой
не менее важной информации. Часто преподаватели обменивались слухами о
нововведениях, которые разработал Московский офис без согласования.
Порой возникали недовольства, не понимая по системе оплате и
премирования. Необходим был регулярный и качественный источник
информации. Ранее эта проблема решалась почтовой рассылкой, но она была
прекращена по объективным причинам и теперь делается только в наиболее
важных случаях (например, при массовой рассылке одного документа).
Наиболее активные преподаватели помимо основной работы по своей
инициативе организовывают различные проекты. Это могут быть проекты для
школьников, для сотрудников, для родителей школьников. Часто возникали
ситуации, когда подготовленное мероприятие не получало нужной рекламы, и
на событие заявлялось до 10 школьников, а фактически приходило до 5. Такое
мероприятие в организации считается несостоявшимся. Главный минус
руководства в недостаточной обратной связи по подобным проведенным
мероприятиям. Как следствие, у преподавателей, кто однажды попробовал
организовать проект, но у него этого не вышло, больше нет в дальнейшем
мотивации повторять работу – даже если она будет в иной сфере деятельности.
Что касается проблем «Роста», то многие уже были упомянуты выше:
слабая организационная структура, отсутствие прозрачности в менеджменте,
28
отсутствие формальных встреч для обсуждения корпоративных проблем и
задач, нет установленных для персонала целей, редкое количество занятий в
неделю в рамках одного предмета. Преподаватели неоднократно заявляли, что
им представляется сложным контроль знаний учащихся, а также поддержание
эмоциональной связи в случае, когда занятие проходит 1 раз в неделю. Стоит
отметить, что по методическим указаниям из Московского офиса на разные
предметы отводится различное количество часов. Например, на занятие по
русскому языку в 8 классе отводится около 2 астрономических часов, в то
время как на занятие по английскому уходит более 3 астрономических часов.
Многим преподавателям видится более логичным иной подход: меньшее
количество часов для 1 занятия, но большее количество занятий в неделю. Так
учащийся будет более вовлечен в процесс обучения в образовательном центре,
будет больше заниматься дома, нежели в случае, когда приходится ждать
неделю до следующего занятия. Очень часто обучающиеся делают домашнее
задание за день, либо в день обучения, что снижает общую эффективность,
усваиваемость материала.
Продолжим рассматривать «желтые» блоки – проблемные зоны среднего
уровня. В них входят: ученики, преподаватели. Основные проблемы в работе
с учениками: ожидания обучающихся при начале обучения не тождественны
реальности; низкий уровень мотивации и вовлеченности. Приходя в «Юниум»
на день открытых дверей, родители и ученики приятно удивляются
открытости и общности организации. Во время этого мероприятия можно
посетить
любое
направление,
поговорить
с
преподавателями
и
администраторами, ознакомиться с учебной литературой и посетить миниуроки. После положительного впечатления ученики ожидают подобной
атмосферы общности и далее. Однако на первой неделе обучающимся
приходится осознать, что посещение «Юниум» – это, в основном,
взаимодействие лишь с учениками в рамках твоего выбранного курса и
преподавателем.
Остальные
обучающиеся
в
образовательном
центре
«изолированы», той атмосферы общности уже нет. Поэтому некоторые
29
ученики понимают, что их ожидания были не оправданы, многим детям
требуется более сильное чувство принадлежности к большому коллективу.
Вследствие этого возникает нехватка мотивации к обучению и вовлеченности.
Преподаватели «Юниум» грамотно подготавливают и проводят уроки – так,
чтобы школьники чувствовали отличие от школьных уроков. Все же это не
всегда достаточно для поддержания должного уровня мотивации, а тем более
вовлеченности. Считаем, что большее количество внеучебных мероприятий и
другие инструменты для взаимодействия между разными классами помогли
бы разрешить проблемы неоправданных ожиданий и низкого уровня
мотивации и вовлеченности.
В блоке «Преподаватели» группа организаторов выделила следующие
проблемы: недостаток взаимодействия между преподавателями; отсутствие
мотивации
работать
помимо
часов
преподавания;
низкий
уровень
вовлеченности (связь с проблемой корпоративной культуры, как и
предыдущий пункт); уровень «текучести» кадров выше среднего; методисты
находятся в другом регионе. Уверены, что уровень текучесть кадров
преподавателей связаны с неудовлетворенностью от уровня заработной платы,
повышенной мобильностью молодых людей, а также желанием устроиться на
полный рабочий день и выделить себе выходные (занятия в «Юниум» чаще
всего проходят по субботам и воскресеньям). Остро стоит проблема в
отсутствии наставников (методистов) в Нижнем Новгороде.
Большинство преподавателей общаются со своими методистами с
регулярностью
раз
в
месяц,
используя
программу
Skype.
Наша
исследовательская группа, основываясь, на интервью с преподавателями,
считает, что этого недостаточно для постоянного развития навыков
преподавания, устранения ошибок и поддержания мотивации. Необходим
специалист, способный посетить занятие преподавателя, оценить навыки
преподавания лично, а не основываясь на видеозаписях урока. Например, в
30
филиале Санкт-Петербурга существует штат методистов, занимающихся
работой с преподавателями лично.
Наконец,
наименее
проблемный,
но
не
менее
важный
блок
«Администраторы и реклама». Выделенные проблемы: высокая текучесть
администраторов
в
ОЦ
«Автозаводский»;
перегрузка
обязанностями
администраторов; слабое «сарафанное радио» (виральность); высокие затраты
на печатную рекламную продукцию; консервативные методы рекламы. Как
уже было отмечено, в Нижегородском филиале отсутствуют отделы,
функционально отвечающие за определенную область (отдел маркетнга, отдел
управления персоналом, отдел рекламы). Поэтому часто администраторам
образовательных центров приходится выполнять дополнительные поручения,
например, по организации корпоративных мероприятий.
Вследствие
этого
возникают
стрессовые
ситуации,
перегрузки
администраторов. Перед началом семестра в «Юниум» организуется
рекламная кампания. Уже несколько лет используется единственный
основной метод рекламы – непосредственное посещение рекламными
агентами
школ,
выступление
перед
школьниками
в
кабинетах
образовательного учреждения. Не всегда удается рекламным агентам пройти
внутрь каких-либо школ, нередко возникают конфликтные ситуации. Мы
считаем, что в век информационных технологий возможно использования
широкого спектра инструментов рекламы (партизанский маркетинг, акции
лояльности, реклама при помощи социальных сетей). С высокими затратами
на печатную рекламную продукцию и неэффективностью устаревших
инструментов рекламы не всегда удается привлечь необходимое количество
школьников на дни открытых дверей.
31
2.3. Разработка целей игры и подбор команды организаторов
Подготовка
к
началу
проекта
начиналась
с
подбора
команды
организаторов. Принцип был аналогичен принципу формирования команд –
совместимость, исходя из данных опросника Белбина. Разберем подробнее
данный инструментарий.
Менеджеры разных организаций сталкиваются с одной проблемой – даже
при подборе наиболее профессиональных сотрудников с опытом работы более
5 лет, тяжело создать из них эффективную команду. В 1970-ых годах
профессор Меридит Белбин и его исследовательская команда в колледже
менеджмента Хенли (Henley Management College) начали исследовать и
наблюдать за работой команд с целью установить, в чем заключается
ключевой аспект, который следует учитывать при формировании команды.
Группа хотела контролировать динамику изменений внутри команды и
понять, можно ли прогнозировать и избежать конфликты при работе в
коллективе. Более девяти лет международные команды менеджеров были под
пристальным наблюдением ученых. Каждый участник выполнил комплекс
психометрических
тестов
для
использования
лучших
сторон
индивидуальности и поведения в работе команды.
По мере прогресса исследования было доказано, что на успех или
поражение команды не влиял общий уровень интеллекта или других навыков,
а прямое воздействие оказывало поведение. Тогда команда исследователей
начала анализировать отдельные кластеры поведения, позже назвав их
«командные роли». Командная роль – это тенденция делать вклад в работу
команды, взаимодействовать с участниками и вести себя определенным
образом. Было обнаружено, что каждый человек проявляет разные степени
ролей. То есть он может сочетать в себе до 3 доминирующих ролей,
«переключая» их по мере необходимости.
32
Первая командная роль – «Генератор идей». Так она была названа по той
причине, что такие люди создают, генерируют новые идеи, являются наиболее
креативными и профессиональными в решении неординарных проблем. Далее
была установлена роль «Эксперта». Эксперт необходим команде для анализа
данных любого вида, а также для совершения выводов на основе этих данных.
Работа экспертов особенно ценна в течение разногласий. Именно они
предоставляют подкрепленную статистическими данными информацию, на
основе которой руководитель может принять решение. «Координаторы»
нужны в команде для фокусирования усилий на определенные задачи,
делегирования, координирования работы сотрудников с отличающимися
навыками и интересами. Для того, чтобы команда не осталась изолированной
от внешнего мира, существует командная роль «Исследователь». Такие
индивиды готовы находить новые рынки сбыта, контакты новых партнеров
или потенциальных новых сотрудников. Они – лучшая связь организации или
команды со всем, что находится вне ее рамок. «Реализаторы» делают все
возможное для того, чтобы план был воплощен. Они способны взять за основу
идею «генераторов идей» и продумать алгоритм действий для реализации этих
идей. «Исполнители» – лучшие сотрудники, предназначенные для выполнения
продуманных и поставленных им задач. Они особенно ценны, когда какуюлибо операцию необходимо завершить, доработать. «Дипломаты» являются
своеобразным «клеем» команды, соединяющим даже противоположные
характеры.
Их
работа
заключается
в
формировании
эффективной
бесконфликтной рабочей атмосферы. Задача «Творцов» состоит в мотивации
и воодушевлении членов команды. Они ответственны за то, чтобы группа
продолжала работу, сохраняя темп.
На первый взгляд, некоторые командные роли кажутся более важными, чем
какие-либо другие. Тем не менее, Меридит Белбин утверждает, что каждый
элемент по-своему важен в разных ситуациях. Допустим, было доказано, что
команда без генератора идей страдала от нехватки концепции общего
характера, на основе которой можно было бы совершить первые шаги. Однако,
33
при внедрении нескольких генераторов идей в одну команду неудачные идеи
превосходили удачные, было слишком много времени затрачено на
обсуждение идей, нежели их реализацию. Аналогично можно сказать и про
творцов. Команда без творца пропускала сроки сдачи проектов, работала без
воодушевления и чувства принадлежности, в то время как команда с
несколькими творцами ввязывалась в конфликты нескольких лидеров, что в
результате негативно влияло на мораль коллектива.
Исследователь выделил сильные и слабые стороны каждой роли. Важно
подчеркнуть, что слабости отмечены как «допускаемые слабости». Под этим
Белин имеет в виду, что негативные черты одной роли могут быть
уравновешены позитивными другой. Например, координаторы могут
проявлять чрезмерное количество инициативы и энтузиазма в плане
делегирования, но реализаторы способны умерить их пыл и начать разбирать
детально ближайшие действия без лишних обсуждений и раздумий.
Исполнители обычно являются перфекционистами, всегда желают довести
дело до конца, что иногда не то, что нужно команде. Дипломаты могут
увлечься работой над моралью в команде, а творцы рискуют проявлять
агрессию и быть циничными по отношению к тем, кто совершает ошибки в
деятельности команды.
Только после первых проведенных исследований группа Меридита
Белбина выделила девятую роль – «Специалист». Симулированные
упражнения в области менеджмента в прошлых экспериментах подразумевали
наличие у испытуемых знаний в области управления и не более. В реальном
мире, тем не менее, ценность индивидуальных специализированных познаний
в той или иной области – одна из наиболее приоритетных.
Как и других ролей, специалист имеет допустимую слабость – тенденцию
фокусироваться строго в рамках своих профессиональных интересов и
вставить в приоритет их выше интересов и прогресса команды. Большинство
людей имеют несколько «предпочитаемых ролей» или видов поведений,
34
которые они часто и искренне демонстрируют в команде. Также ученый
выделяет «роли, с которыми можно справиться» (на англ. – manageableroles).
Такие роли не являются лучшими в исполнении индивида, но тем не менее в
крайних случаях он может ее принять на себя. И, наконец, мы обладаем
«наименее предпочитаемыми ролями». Такие роли делают сотрудников
контрпродуктивными, даже бесполезными. Многие люди несколько лет
занимают должность, которая совсем не подходит их психологическому типу,
роли. Задача менеджера по персоналу учитывать особенности человека еще
при отборе, консультировать его по его карьере и карьерным перспективам
внутри организации.
Исходя из заключений Белбина, команда, состоящая из 4 человек, может
вполне справиться с многогранными задачами и проблемами. Именно поэтому
мы решили набрать команды участников из 4 человек, как и команду
организаторов. Фактически в команду организаторов было включено 5
человек на начальном этапе, но позже мы перевели из организаторов в игроки
одного преподавателя по причине достатка четвертого человека в команде,
включенной в игру. Итак, каждому претенденту на роль организатора
корпоративной игры необходимо было пройти опросник Белбина. Пример
опросника можно найти в Приложении №2.
Опросник состоит из 7 блоков утверждений, касающихся особенностей
работы в команде. Респонденту необходимо распределить 10 баллов между
этими
10
утверждениями.
Выполненные
задания
опросника
были
интерпретированы при помощи таблицы, которую можно найти в
Приложении №3. Таблица разделена на несколько столбцов, каждый из
которых представляет отдельную командную роль. Баллы распределяются
между этими столбцами, подсчитывается итоговое количество набранных
баллов по каждому из 7 блоков в каждом столбце. В результате получаем либо
1 доминирующую роль и 1-2 второстепенные (например, 17 баллов –
координатор, 10 баллов – генератор идей, 7 баллов – исполнитель), либо 2
35
доминирующие роли и 1 второстепенная (творец и исследователь – 15 баллов,
реализатор – 5 баллов).
По
результатам
выполнения
опросника
командой
потенциальных
организаторов вышло, что присутствуют (по первой доминирующей роли)
творец, координатор, исполнитель, генератор идей и эксперт. Считается, что
такая команда наиболее оптимальна и эффективна. Первоначальные гипотезы
о совместимости членов организаторской комиссии были верны. Аналогично
были сформированы команды игроков-преподавателей и администраторов,
других сотрудников образовательных центров. С подробными данными о
распределении игроков по командам можно ознакомиться в Приложении №4.
Для
проработки
целей
геймифицирования
бизнес-процессов
некоммерческой организации мы, команда организаторов, воспользовалась
алгоритмом, предложенным в книге «For the win» (Werbach, 2012) Кевином
Вербахом. В последовательность действий входят следующие пункты:
1. Определить бизнес цели (ради чего мы внедряем геймификацию)
2. Очертить спектр целевого поведения (какого поведения мы добиваемся
от пользователей, какое желаемое, а какое не желаемое)
3. Описать игроков (средний возраст, пол, интересы, занятость, должность
и другие характеристики, которые позволили бы определить целевую
аудиторию)
4. Продумать петли активности (подробнее о них после алгоритма)
5. Не забыть про веселье! (креативные особенности, не позволяющие
отлучиться от игры, заскучать)
6. Применить подходящие инструменты (это может быть и онлайн
платформа, может быть и обычная доска с магнитами, то есть
необходимо выбрать логичный и рациональный инструмент)
В своей книге Кевин Вербах описывал петли активности. Вообще процесс
игры разделен на три этапа: «посадка игроков», «закрепление на территории»,
36
«достижение мастерства». На первом этапе важно продумать начало игры так,
чтобы пользователю не было сложно влиться. Именно поэтому практически
во всех играх есть режим обучения, а иногда игрока сразу погружают в
игровой процесс, подсказывая что делать по ходу игры. На этапе «закрепление
территории» важно продумать инструменты удержания внимания и
вовлеченности игрока, показать, что он значительно развился, прогрессировал
по сравнению с изначальным его состоянием. Тогда пользователь продолжит
участие в игре. На последнем важно продумать области знания, специальные
особенности или награды, которые недоступны новичкам. Игроки, достигшие
последнего этапа, хотят быть причислеными к особенному сообществу
мастеров – игроков, достигших предела в игре. Так вот «петля активности» это ничто иное как цикл «действие-обратная связь-мотивация-действие».
Совершая определенный поступок, игроку важно получить обратную связь:
верно ли он поступил, насколько оценивается его поступок (сколько очков),
как он поступил относительно других игроков (положение в рейтинге).
Именно это притягивает многих пользователей в играх – оперативное
получение обратной связи. В реальном мире такое редко встречается. Иногда
нам нужно ждать неделями, чтобы получить ответ на отосланное резюме. В
игре же все происходит гораздо быстрее. После получения обратной связи по
действию, игроку требуются некоторая мотивация, чтобы совершить
следующий шаг. Нужно ли продолжать играть? К чему мне нужно стремиться?
Что мне даст дальнейшее участие в игре?
Все эти вопросы должны быть отвечены различными мотивирующими
инструментами. Это может быть и поощрение статусом, материальным
бонусом, а может быть и простое ощущение прогресса. Многие люди
удовлетворены внутренне, когда понимают, что они преодолели какой-либо
участок путь – будь это акт в игре, либо семестр преподавания в
образовательном центре. Поэтому нам, как организаторам, важно было
37
разработать
несколько
таких
«петель»,
которые
поддерживали
и
стимулировали бы участников геймификации.
Итак, после теоретической подготовки и нескольких организационных
встреч были поставлены следующие цели геймификации бизнес-процессов
«Юниум» (цели сформулированы в совершенном виде):
1) Созданы условия для раскрытия и реализации потенциала сотрудников.
2) Налажено профессиональное общение преподавателей.
3) Каждый преподаватель знает своих коллег.
4) Каждый из сотрудников ощущает себя частью целого (компании).
5) Сформирован кадровый резерв Юниум – Нижний Новгород и работает
механизм обновления резерва.
6) Создан постоянный клуб полезного и приятного досуга для учеников
Юниум, ориентированный на их интересы.
2.4. Подготовительный этап и пилотажное исследование
Подготовительный этап включал в себя: сбор данных, работа над
правилами игры, разработка стилистики и тематики, распределение по
командам игроков.
Как было указано ранее, необходимо было провести исследование на
командные роли при помощи опросника Белбина, а также интервьюирование
преподавателей. Ежегодно в организации проходит плановый сбор обратной
связи по работе филиала посредством беседы с сотрудниками. Руководитель
филиала во время этой беседы устно запрашивал согласие на участие в
корпоративной игре, предварительно рассказав подробности участия. Из 50
преподавателей и администраторов 28 сотрудников согласились принять
участие
в
игре,
остальные
объяснили
отказ
нехваткой
времени,
неуверенностью в своих силах. Согласившимся преподавателям были
высланы подробные инструкции по следующим шагам. Необходимо было
38
пройти опросник Белбина, а также ответить на 10 вопросов, которые
субъективно
определяют
вовлеченность
сотрудника.
Вопросы
были
следующими:
 Опиши кратко, что ты чувствуешь, когда идешь в Юниум.
 Твой руководитель или методист мотивирует тебя?
 Представь 10 дней работы в Юниум. Дней, когда ты ХОЧЕШЬ
идти преподавать больше или меньше, чем дней, когда НЕ
ХОЧЕШЬ идти преподавать? Напиши примерное соотношение.
 Гордишься ли ты местом своей работы?
 Подбери 5 слов, которые лучшим образом описывают конец
рабочего дня в Юниум.
 У тебя достаточно инструментов и навыков для эффективной
работы? Если нет, то чего не хватает?
 Есть ли у тебя возможность влиять на решения, принимаемые в
компании?
 Как ты понимаешь свою роль в организации?
 Достаточно
ли
тебе
информации
о
твоих
коллегах,
о
корпоративных событиях? Где тебе удобнее ее получать?
 Ты чувствуешь, что твою работу ценят?
Ответы нужно было зафиксировать в письменном виде и переслать
письмом организаторам вместе со сделанным тестом. В течение недели,
данной на ответ и прохождения опросника, организаторы работали над
правилами игры.Также в течение подготовительного этапа была разработана
стилистика сообщества вконтакте, а также проработаны механизмы общения
и взаимодействия между преподавателями на основе этой платформы. Можно
заметить, что общение в социальных сетях не является подходящим вариантом
для обмена опытом и общения, однако учитывая тот факт, что средний возраст
преподавателей – около 25 лет, а также уровень занятости и мобильности
39
достаточно высокий, общение в такой форме является наиболее удобным и
продуктивным.
Ниже на Рисунке 3 представлены примеры постов в единой стилистике
для облегчения поиска информации на стене сообщества «Юниум» вконтакте.
В одном рисунке мы отобразили 4 вида сообщений для сотрудников:
оранжевые – объявления по игре, зеленые – поздравления с днем рождения и
другими успехами, синие – корпоративные анонсы, важные объявления,
фиолетовые – полезные ссылки, ресурсы, дискуссии и обмен опытов между
преподавателями.
Рис. 3 – Примеры постов в единой стилистике
Пилотажное исследование было проведено на группе из 4 человек, не
согласившихся принять участие в полной игре, но не отказавшихся оказать
помощь команде организаторов. Пилотажное исследование длилось 1 неделю
и представляло собой изучение правил группой испытуемых, а также
симуляция выполнения задания от организаторов, тестирование механизмов
40
взаимодействия между организаторами и участниками. В результате было
рекомендовано: разработать карточки участников, в которых указана основная
информация каждого игрока, разделить по функционалу организаторов для
более эффективной работы, выделить в каждой команде «старосту» представителя команды, разработать индивидуальную символику для каждой
команды.
2.5. Описание игры
После проведения пилотажного исследования был получен документ, с
которым можно ознакомиться в Приложении №5. Тем не менее, в работе стоит
упомянуть наиболее важные пункты правил, использованные игровые
элементы и техники. Тематика и название игры: «Орден добытчиков
самоцветов Юниум». Количество команд: 5. Количество участников в каждой
команде: 4. Основной игровой элемент: квесты (задания, созданные
организаторами для участников). За выполнение квестов команде начисляется
условная валюта – самоцветы. В игре существует 3 уровня квестов:
индивидуальный, командный, квесты уровня компании (глобальные).
Подчеркнем, что в игровой тематике организаторы называются «магистры»,
участники – «старатели». Наиболее распространенный вид квеста –
командный. Его получает команда, выбрав из списка доступных квестов и
защитив проект выполнения квеста. Для каждого квеста необходимо
определенное умение. В последующем списке указаны командные роли с
уточнением специализации в скобках. Роль действия – человек с такой ролью
ориентирован на совершение каких-либо действий. Роль социальная – работа
с людьми является приоритетной для таких людей. Роль мысли –
мыслительная деятельность занимает большую часть времени такого
человека. Список умений был составлен в соответствии с командными ролями
и их функционалом:
41
1. Реализатор
(роль
действия).
Умение
«Систематизировать»
(конкретизировать задачу по SMART, построить классификацию),
умение «Поставить себе задачу и сделать».
2. Творец (роль действия). Умение «Придумать идею, которая
вдохновит и вести за собой»
3. Исполнитель (роль действия). Умение «Исполнить поставленную
задачу».
4. Исследователь (роль социальная). Умение «Найти ресурсы извне».
5. Дипломат (роль социальная). Умение «Учесть интересы всех».
6. Координатор (роль социальная). Умение «Распределить задачи и
проконтролировать их выполнение».
7. Генератор идей (роль мысли). Умение «Представлять новые идеи и
подходы».
8. Эксперт (роль мысли). Умение «Проанализировать и сделать вывод».
В игре также была определена терминология для погружения в
атмосферу деятельности. Ознакомиться с ней можно ниже.
•
Баллы («Самоцветы») – единицы, в которых измеряется
вознаграждение, которое получают команды за выполнение квестов. Успех в
игре измеряется количеством набранных баллов. До их выдачи командам
находятся в «Казне».
o
Командный результат («Копилка») – складывается из самоцветов,
полученных за выполненные командой и ее участниками квесты;
o «Сундук» – индивидуальный результат игрока. Определяется
количеством
баллов,
индивидуальный
которые
результат
он
накопил
распределяются
за
игру.
поровну
Самоцветы
из
в
командного
результата по итогам этапа игры. Дальше эти самоцветы копятся до конца
игры;
•
Роль в игре («Ремесло» / «Навык»)
42
o
Участнику определяем его доминирующую роль («Ремесло»), из
которой он не может выходить до конца этапа;
o
Второстепенная роль («Навык») – в ней участник также может
себя реализовывать, но во вторую очередь;
o
Изначально ставим участника в рамки: он должен в команде брать
на себя только те задачи, которые соответствуют его Ремеслу или, в крайнем
случае, навыку.
•
Типовая ролевая задача («умение») – задача, которую участник
может исполнять в игре («Умеет»), исходя из его роли (Ремесла).
Участник имеет право быть исполнителем тех типовых задач, которые
соответствуют его «умениям», прописанным в начале игры, как составляющая
Сложность / трудоемкость задачи в квесте («Плюс к опыту») –
определяется как 1/2/3. Каждая выполненная участником задача увеличивает
его личный опыт. При накоплении соответствующего количества «опыта»
участник становится «мастером» в соответствующем «умении».
Уровень мастерства в своей роли – «Уровень опыта» («Подмастерье» «Работяга» - «Мастер»). Каждый участник начинает игру в роли подмастерья.
Участник может стать из подмастерья Мастером по итогам этапа игры, когда
будут понятны его результаты – статус присваивает другой Мастер из числа
организаторов игры.
«Титул» - постоянное звание, которое можно получить, совершая
индивидуальные квесты («Подвиги»). Титулов только два («Сэр» и «Леди») –
далее всю игру нужно обращаться к участнику, обладающему титулом, говоря
сэр или леди, также обладающий титулом имеет привилегии на помощь от
мастера-организатора игры (регулярные аудиенции);
43
Заключение
В завершающей части дипломной работы мы подведем итоги по главам,
рассмотрим, подтвердилась ли выдвинутая гипотеза и сделаем вывод о
практической значимости данного исследования.
Проанализировав значительное количество источников литературы,
можно сделать вывод о неполной изученности игрофикации и ее воздействий
на вовлеченность, мотивацию. Многие исследователи делают заключения, что
феномен положительно влияет на многие параметры (вовлеченность,
мотивация, скорость усвоение нового материала), хотя эмпирических
подтверждений
приводят
недостаточно.
Важно
подчеркнуть,
что
исследования влияния геймификации должно быть лонгитюдными, поэтому и
в нашем исследовании на данный момент вывод по положительному или
негативному влиянию сделать тяжело. Однако, есть некоторые параметры, по
которым мы сможем сделать заключение. Что касается исторического
развития игрофикации, то можно сказать о экспоненциальном росте
популярности данный практики. Уже сейчас геймификация – это индустрия,
которая вскоре не уступит другим крупным отраслям игропроизводства.
Существуют
риск
того,
что
геймификацию
начнут
использовать
преимущественно в манипулятивных целях для привлечения новых потоков
клиентов.
Исходя из проведенной работы, описанной во второй главе, можно
сделать заключение о том, что первый опыт внедрения геймификации в
образовательные центры компании «Юниум» прошел удачно. Судить об этом
можно по следующим критериям:
 Количество посещений сообщества вконтакте «Юниум» в месяц
увеличилось с 841 до 1871. Преподаватели стали активно общаться и
делиться опытом друг с другом.
44
 По результатам первых месяцев корпоративной игры стартовало 7
проектов: 4 краткосрочных и 3 долгосрочных.
 По опросам преподавателей было выяснено, что 85% намереваются
продолжать работу в «Юниум», в то время как в конце 2013-2014
учебного года эта цифра достигала 60%.
 Корпоративная игра хоть и была направлена на сотрудников, но она
опосредовано оказала влияние на лояльность школьников. На данный
момент 70% школьников намереваются продолжать обучение в
«Юниум» в следующем учебном году. В 2014 году цифра достигала
55%.
Напомним, что гипотеза исследования – вовлеченность сотрудников
повысится по результатам первых этапов игры, разработанной специально для
деятельности организации – частично подтвердилась. Вовлеченность –
качественная характеристика, которую можно оценить лишь субъективно. По
нашей шкале вовлеченность повысилась с 5 до 7 (см. понятие и компоненты
вовлеченности во введении, вопросы для оценки вовлеченности в п. 2.4.).
На наш взгляд, данная работа носит практическую значимость, по
причине недостатка реально проведенных исследований с наличием выводов,
основывающихся на опыте внедрения геймификации. Более того, практика
игрофикации в работе HR-менеджеров является новой и имеет большой
потенциал развития. Инструмент можно использовать в качестве мотивации,
увеличение вовлеченности и общей эффективности работы персонала.
Подчеркнем, что описанный в этой работе этап геймификации бизнес
процессов «Юниум» является первым по порядку. Летний этап будет иметь
свою специфику, а перед запуском осеннего этапа (начало 1 семестра нового
учебного года) необходимо будет проанализировать успешные и неудачные
решения данного исследования, сделать корректировку правил, а также
разработать алгоритм предоставления обратной связи участникам игры. Тем
не менее, опыт использования геймификации – будь то удачный или нет –
45
является ценным для науки и для мирового сообщество «геймификаторов»:
гейм-дизайнеров, менеджеров по
работе с персоналом,
психологов,
предпринимателей, маркетологов.
46