Неформальная группа
advertisement
Тема 4: ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ВОПРОСЫ: 1. Групповая динамика и классификация групп в организации 2. Понятие рабочей команды и этапы ее образования 3. Командное строительство 4. Самоуправляемые команды 4. 1 Групповая динамика и классификация групп в организации Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп. Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого. Групповые взаимодействия – основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от личностных качеств входящих в нее людей. Выделяют ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы. На рис. 4.1 представлена классификация групп с точки зрения перечисленных параметров. Группы Природа образования Размер Целевое назначение Диады Формальные группы Первичные группы Триады Неформальные группы Социальные группы Малые группы Целевые группы Большие группы Рисунок 4.1 – Классификация групп Классификация групп по их размеру Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус). В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут. Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей. Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу. При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов – к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее. Большая группа – это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п. При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться. Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены в табл.4.1. Таблица 4.1 – Эффект размера группы Диады Триады Малые группы Большие группы -2 - 3 человека - идеальная - более 15 человек человека - двое против численность 5-7 - слабая возможность для - опасность одного человек взаимодействия членов не найти - конфликты - нечетное число - снижение уровня общего членов сплоченности решения напряженность уменьшает - снижение степени - ложный возможность удовлетворенности от консенсус нестабильность зайти в тупик работы - хорошая - усиление формальной возможность для составляющей взаимодействия - зависимость качества членов выполнения работы от - сплоченность задач Классификация групп по природе образования Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна. Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. На рис. 4.2. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций. Организационный процесс Формальная организация, спланированная руководством Командны е группы Рабочие группы Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством) Комитеты Неформальна я группа Неформальная организация Неформальна я группа Неформальна я группа Рисунок 4.2 – Механизм образования формальных и неформальных организаций Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Как и y формальныx opгaнизaций, эти цели являются пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В кpyпныx opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывают oбъeдинeны в ceть. В неформальных организациях (группах) отношения между членами не регламентируются никем и ничем. Они складываются на основе личных дружеских отношений, симпатий, склонностей и интересов, не определенных организационной структурой. Неформальные группы существуют внутри каждой формальной организации, и каждый работник может одновременно быть членом нескольких неформальных образований. Наиболее часто среди неформальных групп формируются диады, триады и квартеты. Реже встречаются группы более крупных размеров. Обычно число членов колеблется от двух до пяти человек. Самой распространенной неформальной группой является диада, в которой на основе конъюнктивных связей могут объединиться друзья, партнеры, коллеги, лица, которые играют роль лидера и ведомого. В диадах, основанных на дизъюнктивных (разделительных) связях, действуют два антагониста. В основе этого объединения механизм взаимного отталкивания. Неформальные группы могут существенно влиять на политику принятия решений формальной организации. С ростом числа членов власть неформальной группы усиливается, и они могут продвигать вперед или тормозить развитие формальной организации. Задача менеджера – контролировать, минимизировать негативное влияние этих групп и попытаться объединить цели неформальной и формальной организации. Основные причины вступления в неформальную группу. 1. Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. 2. Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. 3. Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. 4. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. 5. Симпатии, дружеское общение. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации. 1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). 2. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. 3. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Классификация групп по целевому назначению Первичные группы достаточно важны для людей, потому что они формируют их идеи, убеждения и ценности. Эти группы служат стандартом, с которым люди сравнивают свое поведение. Важной разновидностью первичной группы является семья. Если определить, к какой первичной группе относится человек, и каким нормам группа следует, то его поведение становится более предсказуемым и понятным для менеджера. Социальные группы в основном создаются и существуют для проведения досуга и развлечения своих членов. Иногда в таких группах присутствуют и производственные цели, как, например, в футбольной команде завода или в клубе пользователей компьютеров. Но в данном случае работа вторична по отношению к преимуществам общения с единомышленниками. Менеджерам при принятии решений о перемещении сотрудников или распределении заданий необходимо учитывать существование социальных групп. Целевые группы обычно создаются и существуют для выполнения какой-либо конкретной задачи. Отделы, комиссии, проектные группы, аудиторские группы и т.п. представляют собой организационные формы целевых групп. У таких групп обычно есть определенная цель и сроки ее достижения, конкретные рабочие поручения и обязательные взаимоотношения с вышестоящей организацией. Целевые группы имеют, очень важное значение для менеджеров и для эффективности работы организации. 4.2. Понятие рабочей команды и этапы ее образования Команда – это рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков. В команде обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей ее членов. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к формированию которой должен стремиться любой лидер. В команде мечты практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как единства, как правило, намного более продуктивна, чем у просто команды, и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны. Рабочая команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах. В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, можно говорить о командной работе. Достижение такого высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение. Признаки команды связаны со стадией развития группы-команды, т. е. на каждом этапе развития они разные. Предлагаем на рис.4, 3 трактовку стадий развития и особенностей группы на каждой стадии, базирующуюся на концепции Б. В. Такмана. Вертикальная пунктирная линия обозначает момент превращения группы в команду, основной признак которого – появление синергетического эффекта. Точка Б – точка бифуркации, когда в силу внешних или внутренних причин команда может утратить продуктивность (ее могут распустить в связи с завершением работы либо она может развалиться вследствие негативных внутренних процессв). При поддержке и грамотном руководстве команда может сохранять высокую продуктивность достаточно длительное время. Рисунок 4.3 – Схема развития команды по Такману Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов: Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Условия эффективной работы команды К основным условиям эффективной командной работы относят: Поддерживающее окружение. Формирование благоприятной внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Тогда команда действует в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Сверхзадача. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удержать членов команды на пути, ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании. Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех организации. Возможные проблемы команды. Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Эффективность работы команды возрастает медленно, а обрушиться может практически мгновенно. Весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Нередко в командах возникают проблемы неприятия сотрудниками отхода от классических форм руководства, так как реальное участие в управлении требует от них дополнительных, весьма существенных затрат времени. Возникающие в управлении командами проблемы снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, для чего стоит оценить поставленные задачи, квалификации сотрудников, временные и ценовые ограничения. 4.3 Командное строительство Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп является одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятельность в отношении, как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализируют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления совместной деятельности. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы. Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес – консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, восприятие), исследованиях, презентациях. Очень важными для создания эффективной команды навыками являются консультации по процессу и обратная связь. Консультация по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. К часто используемым консультантами по процессу поведенческим функциям относятся: Содействие открытым коммуникациям; Наблюдения за заседаниями команды; Исследование деятельности команд и вопросы их членам; Конфронтация с членами команд; Побуждение к решению проблем; Содействие обучению. Обратная связь позволяет членам команд осознавать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринимать корректирующие воздействия. Консультации по процессу и обратная связь – это основные инструменты развития команд. 4.4 Самоуправляемые команды Самоуправляемые команды – это естественные рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основные отличия от других команд – сочетание наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью, они обладают значительной самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления. Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями, что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помещения, или обучения правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки» контроль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаграждением членов команды, обучением новым специальностям, вступают в прямые контакты с ключевыми заказчиками. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства. Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающимися структурами. Тема 5: МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ ВОПРОСЫ: 1. Понятие мотивации и основные этапы развития системы мотивации 2. Основные теории мотивации 3. Стимулирование труда 5.1 Понятие мотивации и основные этапы развития системы мотивации Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Проблемы мотивации работников организации, в том числе и управленческих работников всегда были и остаются до сих пор наиболее актуальными, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только их социальная и творческая активность, но и конечные результаты деятельности организаций и их подразделений. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации (или личных целей). Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие: 1. Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России. 2. Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста. 3. Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело. 4. Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему. 5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг. 6. Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации. 7. Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Впервые слово «мотивация», объясняющее причины поведения человека и животных, употребил А.Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910 годы). Психологи, физиологи, криминалисты, менеджеры по управлению персоналом рассматривают мотивацию, прежде всего, как совокупность мотивов того или иного поведения. Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения задач эффективной мотивации осуществляется анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации и зависимости между ними; изменений, происходящих в мотивации деятельности человека С начала 20 века процесс эволюции систем мотивации условно можно разделить на восемь этапов: - на первом, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучала реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размер оплаты; - на втором человек труда познавался как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. При этом труд человека покупался, а система стимулирования и размеры оплаты труда определялись работодателем; на третьем система мотивации ставилась в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты труда и результативность труда являлись производными от стиля управления, применяемого руководителем; на четвертом система мотивации изучала взаимодействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты; - на пятом формировалась и осуществлялась новая философия мотивации, суть которой сводилась к развитию самомотивации как явления, вытекающего из иерархии потребностей человека; - на шестом апробировалась новая концепция мотивации, которая указывала работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации; на седьмом система мотивации была ориентирована на формирование групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам, размеры стимулирования определялись результативностью работы этих коллективов; - на восьмом в основу системы мотивации были заложены факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей. Чтобы понять суть функционирования систем мотивации, необходимо четко определить смысл таких основополагающих понятий, как потребность – ощущение человеком недостатка в чем-либо и вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Различают потребности первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и как правило, врождёнными. Вторичные потребности по своей природе психологические. Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Различают вознаграждения внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа, а внешнее - даётся организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководители должны установить, каковы потребности их сотрудников. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чегото не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Схему мотивационного процесса можно представить в следующем виде (рис.5.1.). Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Возникновение потребностей Поиск путей устранения потребностей Определение направления действия Реализация действия Осуществление действия за получение Вознаграждения Удовлетворение потребностей Рисунок 5.1 – Мотивационный процесс 5.2. Основные теории мотивации Содержательные теории мотивации в первую очередь призваны определить потребности, побуждающие людей к действию. Наиболее широко известны теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. «Иерархия потребностей» А. Маслоу Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих по-требностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга "Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 году. Теория иерархии потребностей А. Маслоу включает следующие идеи и предпосылки: - люди постоянно испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; потребности побуждают человека к действиям, если они не удовлетворены. Удовлетворенные потребности больше не мотивируют людей; - если одна потребность удовлетворена, то на её место выходит другая неудовлетворенная потребность; - обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии; - потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; - потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня; - потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности низшего уровня. Иерархия потребностей по Маслоу может быть выстроена на пяти уровнях (рисунок 5.2): Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности Рисунок 5.2 – Иерархия потребностей А. Маслоу Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры («пирамиды»). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею. 1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования. 2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.). 3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей. Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия: o давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности; o проводить с подчиненными периодические совещания; o стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; o создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. 2. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих. Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников руководитель может применить следующие меры: o предлагать подчиненным более содержательную работу; o высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда; o делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; o обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности. 2. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека. Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует: o обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал; o давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; o поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий: «Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека». После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Основные недостатки теории Маслоу состоят в следующем: - мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия и один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом; - иногда люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности, а это в принципе не согласуется с теорией Маслоу; - хотя иерархия Маслоу имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается и т. д. Теория СВР К. Алдерфера Так же как и А. Маслоу, К.Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в различные группы. Однако в отличие от Маслоу, он выделяет три таких группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста, которые достаточно четко соотносятся с группами потребностей по Маслоу. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности. Потребности связи отображают по Альдерферу социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных, поэтому к ним можно отнести потребности принадлежности, причастности, признания, самоутверждения и групповой безопасности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и включают такие же потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п. Эти три группы потребностей тоже расположены иерархически, однако принципиальное различие состоит в том, что по Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня - перешел к следующей и т. д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер полагает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека именно на этот уровень. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Знание теории Альдерфера является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, даже если и не были удовлетворены потребности более высокого уровня. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда В соответствии с идеями теории приобретенных потребностей Д.МакКлелланда потребности, если они достаточно сильно развиты, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак - Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Теория Мак-Клелланда предполагает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать её. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребность причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью причастности стремятся занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии с другими людьми. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных, чтобы правильно и своевременно вносить коррективы в организацию работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности причастности. Анализ уровня этой потребности полезно проводить при приеме человека в организацию. Модель Мак - Клелланда не осталась вне критики. Некоторые авторы считают, что высокая потребность в дружеских отношениях может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Оспаривается, в частности, методология исследования и слишком упрощенная классификация мотивов и так далее. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая) Ф. Герцберг на основании проведенных исследований установил, что процесс обретения удовлетворенности, и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какойлибо фактор способствовал росту удовлетворенности никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. Результатом исследований Ф. Герцберга явилась теория двух факторов, которая предполагает наличие «гигиенических факторов» (иногда их называют факторами здоровья) и «мотивации». «Гигиенические факторы» связаны с окружающей средой и включают в себя политику фирмы и администрации, условия работы, заработную плату, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. «Мотивации» связаны с самим характером и сущностью работы и включают в себя успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, а также возможность творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточной степени присутствия «гигиенических факторов» у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность «мотиваций» не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Критики двухфакторной модели Ф. Герцберга упрекают его в повторении гедонизма (искать удовольствия, избегать огорчений), нечеткости формулировок и отсутствии экспериментального подтверждения предпосылки «удовлетворение ведет к действию». Таблица 5.1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (Ф. Герцберг) «Мотиваторы», вызывающие «Гигиенические факторы», положительные по отношению к вызывающие негативные эмоции и работе эмоции и связанные с имеющие отношение к деятельностью, которую обстоятельствам, сопутствующим выполняют индивиды: работе: Достижения; Политика компании и Признание; администрирование; Работа сама по себе; Инспекции и контроль; Ответственность; Заработная плата; Продвижение по карьерной Межличностные отношения; лестнице. Условия работы. Анализ рассмотренных теорий показывает, что каждая из них имеет чтото особенное, отличное от других, что привело к достаточно широкому их признанию и использованию. Однако при этом все эти теории имеют некую общность, позволяющую установить определенные параллели между ними. Подводя итоги, можно отметить: - данные теории мотивации наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный определенными эмпирическими исследованиями и использовавшийся в практике управления достаточно продолжительное время; - эти теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процессов мотивации. Именно второй вывод и указывает на главный недостаток содержательных теорий мотиваций, что привело к разработке процессуальных теорий. В процессуальных теориях поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ею типа поведения. Выделяют три основных процессуальных теории мотивации: теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Д.Адамса и модель Портера – Лоулера, а так же теория «X» и «Y» Д. МакГрегора Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты вознаграждение; удовлетворенность вознаграждением, то есть валентность. Тогда модель мотивации может быть представлена на рисунке 5.3. Теория справедливости С. Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Мотивация Ожидаемая ценность вознаграждения, т.е. валентность Рисунок 5.3 – Теория ожиданий В. Врума Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера. В их модели показанной на рис. 5.4 , фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а так же внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Ценность вознаграждения Способности и характер Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые у д о Результаты (выполненная работа) Усилия Внешние вознаграждения в л е Оценка вероятности связи усилия – вознаграждения Оценка роли работника Внутренние вознаграждения т в о Рисунок 5.4 – Модель Портера-Лоулера Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда. Теория «X» и теория «Y» Д. МакГрегора Дугласом МакГрегором были предложены теория, рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y». 5.3 Стимулирование труда Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Стимулирование труда – это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Оно выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы – это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет китайской стены. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. Стимулы могут быть (рисунок 5.5): 1. Материальные: денежные (заработная плата, премии и т.д.) неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) 2. Нематериальные: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) творческие (возможность самосовершенствования самореализации). и СТИМУЛИРОВАНИЕ Материальное Денежное Нематериальное Неденежное Заработная плата Социальные: Социально– – медицинское психологические: обслуживание – общественное Доплаты –страхование признание – путевки Надбавки – повышение – питание престижа Премии – оплата Творческие: транспортных Компенсации расходов – повышение Функциональные: Ссуды квалификации – улучшение – стажировка Льготные организации труда – командировки кредиты – улучшение условий труда Рисунок 5.5 – Виды стимулирования Существуют определенные требования к организации стимулирования труда: комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия; дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам; гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование труда базируется на определенных принципах. К ним относятся: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятны ми и демократичными. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.
