4) Показатели производственной мощности предприятии.

Тема 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
План лекции:
1.1 Сущность, функции и задачи рыночного планирования
1.2 Методы планирования деятельности предприятия
1.3 Классификация планирования деятельности предприятия
1.4. Процесс планирования на предприятии, его этапы
Планирование–упорядоченный, основанный на обработке информации
процесс по разработке проекта, который определяет параметры для
достижения целей в будущем. В современных рыночных отношениях
планирование является важной предпосылкой свободного производства и
предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В
мире ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их
использования служит основой экономической свободы производителей
товаров и услуг и потребителей материальных благ.
Сущность внутрихозяйственного планирования в свободных рыночных
отношениях
заключается
в
научном
обосновании
предстоящих
экономических целей развития предприятий и форм хозяйственной
деятельности, в выборе наилучших способов их осуществления на основе
наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков
выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких
показателей производства, распределения и потребления, которые при
полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут
привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и
количественных результатов.
Задачи
планирования
определяются
каждым
предприятием
самостоятельно в зависимости от деятельности, которой оно занимается. В
целом же задачи планирования любого предприятия сводятся к следующему:
• Планирование роста прибыли.
• Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их
уменьшение.
• . Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
• Улучшение социальной политики фирмы.
Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году
выделил 4 ключевых принципа планирования:
- единство;
- непрерывность;
- гибкость;
- точность.
Позже Расел Акофф обосновал ещё один принцип планированияпринцип участия.
К основным методам планирования относятся:
3
- балансовый;
- опытно-статистический;
- нормативный;
- экономико-математический.
Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни
разновидностей, приемов и способов расчета.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают:
директивное и индикативное планирование.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени
детализации плановых расчетов принято различать: долгосрочное
(перспективное) – более 10 лет; среднесрочное – 3-5 лет; краткосрочное
(текущее) планирование – обычно до 1 года.
По содержанию плановых решений (по горизонту планирования)
выделяют: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное
планирование.
В зависимости от степени неопределённости планирования выделяют
детерминированную и вероятностную системы планирования.
Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к
планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи
планирования в прошлое, настоящее или будущее:
- реактивный;
- инактивный;
- преактивный;
- интерактивный.
Технология планирования деятельности предполагает выделение
нескольких этапов.
1. Организационно-подготовительный этап.
2. Этап разработки проекта плана.
3. Этап согласования и утверждения плана.
2.
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРЕДПРИЯТИИ
ПЛАНОВОЙ
РАБОТЫ
НА
План лекции:
2.1 Функции и структура плановых служб на предприятии
2.2 Организация планирования на предприятии
2.3 Анализ и оценка планов
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия
тесно связаны между собой следующими общими функциями
производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов,
организация процессов, контроль исполнения, координация работы,
корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их
выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех
уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.
4
Основные функции высшего руководства предприятия состоят в
установлении единой стратегии развития или в обосновании цели
планирования, выборе основных способов ее достижения, определении
методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев
управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все
текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ
внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития
своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых
показателей и т.д. Руководство планово-экономических служб предприятий
осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции
по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью.
Персонал службы планирования совместно с высшим руководством
принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании
экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и
оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности. Вместе
с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития
производства, обучении персонала предприятия новым методам разработки
различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и
функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов
или их отдельных разделов.
В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия,
как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах
организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы.
Структура планово-экономических служб предприятий (фирм) зависит
прежде всего от размеров производства, характеристики продукции,
положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и
т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются
экономистами-менеджерами
высшего
звена.
Каждое
предприятие
самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.
Согласно классической науке организации производства, с выводами
которой взаимодействует теория менеджмента, структура управления
предприятием должна разрабатываться по принципу «сверху вниз».
Структура управления предприятием может строиться по принципам как
линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений.
При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим
руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам
применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения
экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы
последовательные структурные звенья:
генеральный директор – главный экономист – планово-экономическое
управление – планово-финансовый отдел – планово-расчетное бюро.
5
При функциональной подчиненности право принимать решения и давать
руководящие указания предоставляется применительно к конкретным
функциям независимо от того, кто их осуществляет (рис. 2.1)
Руководитель организации
(главный менеджер)
Функциональный
руководитель А:
функция
планирования.
Отдел-плановый
Функциональный
руководительБ:
функция
финансирования.
Отдел-финансовый
И с п о л н и т е л и
Рис. 2.1. Функциональная структура управления планово-экономической
службы
В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее
распространенной является линейно-функциональная структура управления
организацией, построенная по признакам функциональной специализации
служб или подсистем (рис. 2.2).
Линейно-штабная структура управления также широко известна в
отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному
признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных
служб предприятия (рис. 2.3). Основная задача линейных руководителей
состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с
целью достижения высоких конечных результатов как в плановой, так и в
производственной деятельности.
В условиях свободных рыночных отношений существует множество
организационных структур управления, которые могут быть использованы
как в производственной, так и в плановой сферах деятельности предприятия,
например дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и другие,
рекомендованные современным менеджментом.
Существуют три принципиальные схемы организации планирования на
предприятии:
1) планирование «снизу вверх» (децентрализованное) осуществляется в
направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству.
Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы
предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству.
6
Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений
в рамках единого (сводного) плана.
И с п о л н и т е л и
Рис. 2.2. Линейно-функциональная структура управления плановоэкономической службы
Руководитель организации
(главный менеджер)
Линейная
служба А
А1
А2
Линейная
служба Б
А3
Б1
Б2
Функциональный
штаб
Б3
И с п о л н и т е л и
Рис. 2.3 Линейно-штабная структура управления организацией
7
2) планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в
направлении от руководства предприятия и централизованной плановой
службы к подразделениям предприятия.
Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а
также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии.
В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме
задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.
3) планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное
планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в
процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и
оперативными подразделениями.
В зависимости от степени централизации предприятия существует три
варианта организации процесса составления планов.
1. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия
единолично принимает большинство решений, касающихся планирования
деятельности не только организации
в целом, но и отдельных
подразделений.
2. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает
только
основополагающие
решения,
которые
впоследствии
децентрализуются плановыми органами подразделений.
3. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются
цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют
уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает
и на их базе составляет сводный план предприятия.
Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая
экономические возможности предприятия.
1. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление
дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия
ставятся цели, которые оно может реально достичь.
2. Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать
такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию
дополнительные средства, излишками которых они располагают.
3. Предприятие со значительными ресурсами может использовать
оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из
поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения
средства всегда есть
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Проводятся исследования внешней и внутренней среды
организации. Определяются главные компоненты организационной среды,
выделяются те из них, которые действительно имеют значение для
организации, проводятся сбор и отслеживание информации об этих
компонентах, составляются прогнозы будущего состояния этой среды.
производится оценка реального положения фирмы.
8
Второй этап. Устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей
деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления
целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые
показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней
среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет
разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа
формируют различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных
стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план
деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные
планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов
среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные, оперативные
планы и проекты.
На последнем восьмом этапы, который собственно не является стадией
непосредственного процесса планирования, учитывают качество составления
плана и степень его реализации, определяют предпосылки для создания новых
планов.
Показатель плана – это количественно-качественная характеристика,
свойства явления или процесса экономического объекта.
1 Группа: натуральные показатели (тонны, метры), стоимостные
(денежные), трудовые показатели (нормо-час, человеко-час);
2 Группа: количественные (объемные), качественные (характеризуют
качество работ и экономическую эффективность работ: рентабельность,
коэффициент сменности и т.д.);
3 Группа: абсолютные (выражаются суммой: выручка, прибыль и т.д.),
относительные (характеризуют отношение одного показателя к другому:
рентабельность);
4 Группа: конечные (характеризуют продукцию выходящую за пределы
предприятия), промежуточные (характеризуют продукцию не выходящую за
пределы предприятия);
5 Группа: директивные (обязательны к исполнению: бюджет, госзаказ и
т.д.), расчетные (не обязательны к исполнению), информационные (дают
дополнительную информацию: плотность населения, средняя зарплата и
т.д.).
Анализ и оценка планов являются важным условием поставленных в них
целей и задач, с точки зрения их реализации и совершенствования. Конечные
результаты плановой деятельности во многом определяются двумя
взаимосвязанными факторами:
1) качество составления экономистами-менеджерами первоначальных
плановых показателей социально-экономической деятельности предприятия;
9
2) уровень выполнения принятых высшим руководством предприятия
первоначальных планов всеми категориями персонала.
Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей,
характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и
оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д.
Тема 3. НОРМАТИВНАЯ БАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ
План лекции:
3.1 Понятие плановых норм и нормативов
3.2 Классификация плановых норм и нормативов
3.3 Трудовые нормативы, их виды и применение
3.4 Материальные нормативы, их виды и применение
3.5 Методы разработки плановых нормативов и норм
Точность и обоснованность принимаемых на всех уровнях управления
решений во многом зависит от качества используемых на различных этапах
планирования экономических нормативов и норм.
Термин «норма» в переводе с латинского означает руководящее начало,
правило, образец. Норма – это научно обоснованная величина расхода тех
или иных экономических ресурсов в конкретных производственнотехнических условиях.
Норматив – это расчетная величина затрат рабочего времени,
материальных и денежных ресурсов, применяемых в нормировании труда,
планировании производства и хозяйственной деятельности предприятия.
Расчетные нормы и нормативы одновременно могут быть как
абсолютными, так и относительными величинами. Так при планировании
трудовых затрат исходными чаще всего служат нормативы времени, а
производными – расчетные нормы времени. При установлении плановых
показателей материальных затрат, наоборот норма расхода различных видов
сырья служит основой для получения производственного норматива
оборотных средств и т.д.
В соответствии с существующими в рыночных условиях экономическими
процессами и механизмами все многообразие нормативных материалов
классифицируют по следующим признакам:
1. По видам ресурсов необходимо различать нормативы и нормы,
регулирующие величину затрат средств производства, предметов труда,
рабочей силы на изготовление единицы продукции, выполнение работы или
оказание услуги.
2. По стадиям производства следует иметь нормативы текущих,
страховых, технологических, транспортных и производственных запасов
материалов, а также незавершенное производство, полуфабрикаты,
комплектующие изделия и готовую продукцию.
10
3. По выполняемым функциям нормативы могут быть плановые,
экономические, технические, организационные, социальные, трудовые,
управленческие и т.д.
4. По времени действия нормативы бывают перспективные, годовые,
текущие, условно-постоянные, временные, разовые и сезонные.
5. По сфере распространения выделяют нормативы межотраслевые,
отраслевые, внутрипроизводственные, международные, республиканские,
федеральные, региональные, муниципальные.
6. По методам установления различают:
- научно-обоснованные нормы;
- расчетно-аналитические нормы;
- опытно-экспериментальные нормы;
- аналитически-исследовательские нормы;
- отчетно-статистические нормы.
7. По форме выражения своих значений различают табличные,
графические и статистические нормативы.
8. По степени детализации нормативы подразделяются на
индивидуальные и групповые, дифференцированные и укрупненные,
частные и общие, специфические и сводные.
9. По численным значениям нормы и нормативы могут быть
оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные и средние.
10. По целевому назначению нормативы бывают расходными, которые
определяют величину затрат ресурсов, оценочные – определяют
эффективность их использования, оперативные – определяют их
продолжительность и порядок использования.
Система трудовых нормативов – это совокупность регламентированных
затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы
персоналом предприятия.
В планово-экономической деятельности используются разнообразные
трудовые показатели, в состав которых входят следующие нормы и
нормативы.
Нормы времени
Нормы выработки
Нормы обслуживания
Нормы управляемости
Нормированные производственные задания
С целью планирования и рационального использования ресурсов
необходимо дальше выражать нормы труда в двух объективно
существующих формах затрат: рабочего времени и рабочей силы. Первые
устанавливают величину затрат рабочего времени на выполнение единицы
работы. Вторые определяют величину расхода физической и умственной
энергии человека в единицу рабочего времени или на одно изделие. К
нормам затрат рабочего времени относятся:
- нормативы длительности;
11
- нормативы трудоемкости.
Материальные нормативы — это важная составная часть плановоэкономической нормативной базы предприятий и фирм, характеризующая в
условиях рынка величину расхода основных производственных ресурсов на
изготовление продукции, выполнение работ и услуг с учетом действующих
законов спроса и предложения. В соответствии со структурой процесса
производства к основным экономическим ресурсам отнсятся:
Нормы затрат предметов труда
Нормативы использования ресурсов
Нормативы затрат средств труда и производства
Нормативы запасов материалов.
Основные методы разработки норм и нормативов по степени убывания их
точности и обоснованности:
Метод научного обоснования норм и нормативов
Аналитически-расчетный метод
Аналитически-исследовательский метод
Экспериментальный, или опытный, метод
Отчетно-статистический метод
Тема 4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
План лекции:
4.1 Сущность и задачи сетевого планирования
4.2 Правила составления сетевых графиков
4.2. Пример реализации задачи сетевого планирования
Сетевое планирование - это одна из форм графического отражения
содержания работ и продолжительности выполнения стратегических планов
и долгосрочных комплексов проектных, плановых, организационных и
других видов деятельности предприятия. Наряду с линейными графиками и
табличными расчетами сетевые методы планирования находят широкое
применение при разработке перспективных планов и моделей создания
сложных производственных систем и других объектов долгосрочного
использования. Сетевые планы работ предприятий по созданию новой
конкурентоспособной продукции содержат не только общую длительность
всего комплекса проектно-производственной и финансово-экономической
деятельности, но и продолжительность осуществления отдельных процессов
или этапов, а также потребность необходимых экономических ресурсов.
Под сетевым планированием принято понимать графическое изображение
определенного комплекса выполняемых работ, отражающее их логическую
последовательность,
существующую
взаимосвязь
и
планируемую
продолжительность, и обеспечивающее последующую оптимизацию
разработанного графика на основе экономико-математических методов и
компьютерной техники с целью его использования для текущего управления
12
ходом работ. Сетевая модель комплекса называется ориентированным
графиком. Он представляет множество соединенных между собой элементов
для описания технологической зависимости отдельных работ и этапов
предстоящих проектов. Сетевые модели или графики предназначены для
проектирования сложных производственных объектов, экономических
систем и всевозможных работ, состоящих из большого числа различных
элементов. Для простых работ обычно используется линейные или цикловые
графики.
Сетевое планирование может успешно применяться в различных сферах
производственной и предпринимательской деятельности, таких как:
- выполнение маркетинговых исследований;
- проведение научно-исследовательских работ;
- проектирование опытно-конструкторских разработок;
- осуществление организационно-технологических проектов;
- освоение опытного и серийного производства продукции;
- строительство и монтаж промышленных объектов;
- ремонт и модернизация технологического оборудования;
- разработка бизнес-планов производства новых товаров;
- реструктуризация действующего производства в условиях рынка;
- подготовка и расстановка различных категорий персонала;
- управление инновационной деятельностью предприятий и т.п.
Применение сетевого планирования в современном производстве
способствует достижению следующих стратегических и оперативных задач:
- обоснованно выбирать цели развития каждого подразделения
предприятия с учетом существующих рыночных требований и планируемых
конечных результатов;
- четко устанавливать детальные задания всем подразделениям и службам
предприятия на основе их взаимоувязки с единой стратегической целью в
планируемом периоде;
- привлекать к составлению планов-проектов будущих непосредственных
исполнителей
основных
этапов
предстоящих
работ,
имеющих
производственный опыт и высокую квалификацию;
- более эффективно распределять и рационально использовать
имеющиеся на предприятии ограниченные ресурсы;
- осуществлять прогнозирование хода выполнение основных этапов
работ, сосредоточенных на критическом пути, и своевременно принимать
необходимые плановые и управленческие решения по корректировке сроков;
- проводить многовариантный экономический анализ различных
технологических методов и последовательных путей выполнения работ, а так
же распределение ресурсов с целью достижения запланированных
результатов;
- производить необходимую корректировку планов-графиков выполнения
работ с учетом изменения внешнего окружения, внутренней среды и других
рыночных условий;
13
- использовать для обработки больших массивов справочно-нормативной
информации, выполнения текущих расчетов и построения сетевых моделей
современную компьютерную технику;
- оперативно получать необходимые плановые данные о фактическом
состоянии хода работ, издержек и результатах производства;
- обеспечивать в процессе планирования и управления работами
взаимодействие долгосрочной общей стратегии с краткосрочными
конкретными целями предприятия.
Тема 5. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БИЗНЕС СРЕДЫ
План лекции:
5.1 Сущность и понятие деловой среды предприятия
5.2 Типы прогнозирования
5.3 Виды прогнозов
5.4 Методы прогнозирования деловой среды
5.5. Метод составления сценариев.
Деловая среда любого предприятия состоит как из внутренней, так и
внешней среды. Деловая среда является непосредственным окружением
организации - цели, структура, задачи, технология, люди, потребители,
продукции услуг, поставщики сырья, материалов, энергии, конкуренты,
партнеры, организации, инфраструктуры и т.д.
Управляя процессами взаимодействия, менеджеры сталкиваются как с
проблемами неопределенности деловой среды, так и с проблемами
рутинности используемых технологий.
В зависимости от этих двух переменных используются механический или
органический подходы к построению организационных систем, которые
обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и
неопределенности окружающей среды.
Для предсказания будущего фирмы используются следующие типы
прогнозирования.
1. Прогнозирование, основанное на творческом видении
2. Поисковое прогнозирование
3. Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование.
Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в
словесной, математической, графической или другой форме суждения о
возможном состоянии фирмы и ее среды в будущий период времени
Во-первых, прогнозы разделяют в зависимости от их временного охвата.
Различная длительность прогнозов определяется существованием различных
горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного.
Во-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые,
нормативные и основанные на творческом видении.
В-третьих, в связи с возможностью воздействия фирмы на свое будущее
прогнозы делятся на пассивные и активные,
14
В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариантные в
зависимости от степени вероятности будущих событий.
В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представления
результатов на точечные и интервальные.
Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные
группы:
• методы экспертных оценок;
• методы экстраполяции трендов;
• методы регрессионного анализа;
• методы экономико-математического моделирования.
Сценарий- это описание (картина) будущего, составленное с учетом
правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации характерно
существование определенного количества вероятных вариантов развития.
Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В
большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический
и средний - наиболее вероятный.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев
содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому
состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих
решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит
описание возможных последствий для организации, если она достигнет
прогнозируемого желаемого образа.
Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.
Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.
Третий этап. Установление показателей будущего развития критически
важных факторов среды организации.
Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов
предположений.
Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего
состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие - это внезапно слоившийся инцидент, который
не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление
тенденции.
Седьмой этап. Установление последствий.
Восьмой этап. Принятие мер.
Тема 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
План лекции:
6.1 Сущность и функции стратегического планирования
6.2 Миссия и видение организации. ценности и цели высшего
руководства
6.3 Оценка и анализ внешней среды
15
6.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
организации
6.5 Анализ стратегических альтернатив
6.6 Выбор, реализация и оценка стратегии
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь
организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим обеспечивать основу для менеджмента предприятием. Его
проблема состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения
и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического планирования:
Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и
представляет собой замкнутый цикл.
Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и
анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ
стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии
> Оценка стратегии.
Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть
отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее
целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.
Практика
эффективного
планирования
обладает
следующими
особенностями:
- за осуществление функции стратегического планирования отвечает
небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним
отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;
- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях
высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще,
например, ежеквартально;
- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым
планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является
инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.
Миссия организации - это основная общая поставленная проблема
организации, ясно выраженная Причина ее существования.
Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных
ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и
целей организации.
16
Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей
ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате
которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.
Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение
эффективности производства, то есть направленные на практическую
полезность результатов деятельности.
Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема
капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом
достижения которых является политическая элита, признание, уважение и
т.д.
Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность
относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации,
результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в
организации, хорошие человеческие отношения.
Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и
привлекательности изделия более того с ущербом для прибыли, результатом
достижения которых является гармоничное развитие личности,
формирование правильной культуры и этики.
Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических
и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых
является согласие в организации и мире в целом.
После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство
организации
должно
начать
диагностический
период
процесса
стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и
анализ внешней среды.
Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии.
2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей
стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.
3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для
достижения целей путем корректировки плана.
Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством
которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и
угрозы для фирмы.
Факторы внешней среды можно анализировать в следующие областях:
1. Экономика.
2. Политика.
3. Рынки.
4. Технологии.
5. Международные экономические отношения.
6. Конкуренция.
7. Социальное поведение и социальные ожидания.
17
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой
среде.
Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер
деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее
стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в
обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и
бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и
образ организации.
Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Исследования и разработки.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
7. Прибыль.
Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового
состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние
слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и
слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Производство. В ходе обследования надобно ответить на следующие
вопросы:
1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более
низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли
предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков?
Почему?
3. Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли
оно обслуживается?
4. Можно ли снизить материальные запасы и час реализации заказов?
5. Существует ли система менеджмента и контроля запасов и заказов?
6. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится
ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить
данную ситуацию?
7. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут
обслуживать конкуренты?
8. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система
регулирования и контроля качества?
Человеческие ресурсы. Основные проблемы, связанные с человеческими
ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:
1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?
3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?
18
4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
6. Имелись ли ущерб ведущих специалистов? Если так, то почему?
7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем
использования кружков качества или участия работников в управлении?
9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
10. Насколько действенно организован труд?
Культура и образ организации. Атмосфера или климат в организации
называются культурой организации.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с
внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию,
которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед
руководством предприятия стоят четыре основные стратегические
альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание
этих трех стратегий.
После того как руководство предприятие проанализирует существующие
альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии
означает отбор средств, с помощью которых организация будет решать
стоящие перед ней задачи.
Наиболее распространенным формализованным методом выбора
стратегий является использование матрицы предложенной бостонской
консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ
портфеля продукции в зависимости от двух показателей:
1. Темпов роста объемов продаж;
2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.
Окончательный
отбор
варианта
хозяйственной
деятельности
осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:
1) вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами
максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности
продаж и активов, платежеспособности;
2) вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами
максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и
удовлетворительном уровне платежеспособности.
Основными компонентами формального планирования являются тактика,
политика, процедуры и правила.
Руководство
должно
разрабатывать
краткосрочные
планы,
согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные
стратегии и называют тактикой.
Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы
избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры
часто формулируют как политику организации.
Политика представляет собой общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно
19
формулируется высшим руководством на продолжительный срок времени.
Политика включает принципы и нормы, которые определяют в каком
направлении могут осуществляться действия.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в
конкретной ситуации. Работник, работающий согласно процедуре, обладает
малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на
пять вопросов:
1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов
предприятия?
Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают
возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты
работы.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство
должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы
узнать, способствует ли она достижению целей.
7. ТЕКУЩЕЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
План лекции:
7.1 Текущее планирование на предприятии. Разработка годового плана.
7.2 Оперативно-производственного план, его содержание и задачи
7.3 Виды оперативно-производственного планирования
7.4 Разработка проекта оперативных планов производства
7.5 Диспетчирование производства
Планирование на предприятии заключается в установлении целей его
деятельности на заданный период, определении путей их реализации, а также
в дальнейшем контроле выполнения намеченного плана. Планирование
предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих
последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей
наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным
подразделением и предприятием в целом.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки
(обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных
подразделений. Главная задача текущего планирования-разработка плана
реализации продукции и на его основе системы планов: производства,
движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных
20
мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и
разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.
Основными звеньями текущего плана производства являются
календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые
представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы
производства составляют на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных
сроков исполнения каждого заказа.
Наиболее распространенной формой текущего планирования является
годовой план, который в прежние годы носил название техпромфинплана. На
предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат,
планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во
внебюджетные фонды.
Если раньше годовой план предприятия составлялся на основе наличных
производственных ресурсов, то в современных условиях он разрабатывается
исходя из прогнозов сбыта продукции и анализа наличных и перспективных
потребностей рынка. Помимо этого, при составлении годового плана
опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем
периоде, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на
продукцию.
Составление годового плана предприятия осуществляется плановоэкономическим отделом до начала планируемого года.
Все показатели, используемые в планировании деятельности
предприятия, а именно финансовые, структурные и качественные, находят
свое применение в годовом плане организации.
К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных
ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении (по видам
продукции), прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская
задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд
оплаты труда и пр.
Структурные показатели: доля средств юридических лиц в привлеченных
ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений
в ценные бумаги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и
пр.
Качественные
показатели:
рентабельность,
ликвидность,
производительность труда, показатели использования производственных
мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации,
оснащенности электронной техникой и пр.
Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой форме,
которая включает следующие разделы и показатели.
Производство продукции.
1.1 Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
21
1.2 Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
Ресурсное обеспечение.
2.1 Основные производственные фонды (обновление и использование).
2.2 Оборотные производственные фонды (нормативная потребность и
использование).
2.3 Оборотные средства (собственные и заемные).
2.4 Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда,
отчисления на социальное страхование).
Оценочные показатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
Финансовые обязательства.
4.1 Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
4.2 Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5. Социальное развитие.
5.1 Развитие непроизводственной сферы.
5.2 Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3 Подготовка и переподготовка кадров.
6. Природоохранные мероприятия.
6.1 Влияние производства на окружающую среду (последствия
производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
6.2 Безопасность продукции для человека и внешней среды.
В годовых планах производства и реализации готовой строительной
продукции решаются следующие детализированные задачи:
- определение основных плановых заданий каждым подразделением
предприятия;
- выявление и устранение возникающих нестыковок в планах
специализированных подразделений;
- взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов
производства;
- распределение производственных ресурсов между подразделениями
строительной организации.
Оперативно-производственное планирование является завершающим
этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать
конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное
ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также
достижение слаженной работы всех подразделений объединения или
предприятия. Основными функциями оперативно-производственного
планирования являются:
- разработка календарно-плановых нормативов движения производства
(длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий
деталей и т.д.);
22
- объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);
- составление оперативных программ выпускающих и заготовительных
цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их
выполнения;
- контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и
межцеховых складах;
- оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений
и осуществление мер по их устранению;
- контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами,
инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом; подготовка и
проведение диспетчерских совещаний и др.
Оперативное планирование производства заключается в разработке
важнейших объемных и календарных показателей производственнохозяйственной деятельности предприятия.
Главная задача оперативно-производственного планирования состоит в
обеспечении на предприятии слаженного и ритмичного хода всех
производственных процессов, в организации слаженной работы всех
подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного,
ритмичного выпуска продукции в установленных объемах и номенклатуре
при полном и рациональном использовании имеющихся экономических и
производственных ресурсов с целью наибольшего удовлетворения основных
потребностей рынка, и максимизации получаемой прибыли.
В процессе оперативно-производственного планирования:
- разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам
года;
- выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
- выбираются календарно-плановые нормативы;
- разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики
производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам,
сменам (а иногда и часовым графикам);
- организуется сменно-суточное планирование.
Оперативное планирования на предприятии способствует решению
следующих организационно-экономических задач:
- достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе
единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт
товаров;
- совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за
счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения
трудоемкости;
- повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного
планирования на основе более полного учета требований потребителей и
последующей корректировки годовых планов;
23
- обеспечение непрерывности в процессе производственного
планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических,
тактических и оперативных планов;
- создание на каждом предприятии системы оперативного планирования
производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню
развития конкретного предприятия.
Оперативно-календарное планирование - это детализация годового плана
производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и срокам
выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых
заданий по производственным подразделениям, а также своевременное
доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его - до
каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных
исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные
задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными
исполнителями.
Исходными данными для разработки календарных панов служат:
- годовые объемы выпуска продукции;
- трудоемкость выполняемых работ;
- сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социальноэкономических планов предприятия.
Основной целью оперативно-календарного планирования является
выполнение производственной программы по критериям количества,
качества, сроков и затрат.
В зависимости от сферы применения (или по месту его выполнения),
оперативное планирование на большинстве предприятий различных отраслей
подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и
контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми
цехами предприятия, а также координирует работу основных и
вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических
и других функциональных служб.
Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение
участками и их рабочими местами заданной месячной программы.
Оперативное планирование производства заключается в разработке
важнейших объемных календарных показателей производственнохозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного
планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами
таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия,
обоснование формы организации производства, определение логистической
схемы движения материальных потоков, разработка основных календарноплановых нормативов, оперативное планирование работы производственных
подразделений организационная подготовка производства, непосредственная
организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода
производства.
24
В оперативном планировании производства в зависимости от
разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как
объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и
объемно-динамический.
В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды
оперативного планирования производства: календарное, объемное и
смешанное.
Одним из важных показателей эффективности системы оперативного
планирования является коэффициент непрерывности производственного
процесса:
Крит = Тобр/Тпц,
где Крит- коэффициент ритмичности производства;
Тобр- длительность технологического цикла обработки партии изделий;
Тпц-общая длительность производственного цикла.
Коэффициент ритмичности характеризует степень использования
рабочего времени в процессе производства продукции.
Диспетчирование - это система непрерывного контроля и оперативного
регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в
соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчирование
представляет собой заключительный этап оперативного управления
производством, его цель - оперативное руководство работой всех
подразделений предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной
деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются
следующие виды работ:
- непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения
разработанных и принятых к исполнению календарных графиков
производства; выявление отклонений от установленных плановых заданий и
анализ их причин;
- принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему
предупреждению отклонений от плана;
- координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для
обеспечения четкого ритма производства в соответствии с календарным
графиком;
- руководство оперативной подготовкой производства.
Исходя из вышеизложенного задачи диспетчирования следующие:
- обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска
продукции;
- обеспечение выполнения работ в соответствии с производственными
программами, договорными обязательствами, календарными графиками и
сменно-суточными заданиями;
максимальное
использование
производственных
мощностей
предприятия.
Основой для диспетчерского контроля и регулирования является
своевременная и точная оперативная информация о ходе возникающих
25
неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества,
своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений.
Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми
формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь
типом и характером производства.
Тема
8.
ПЛАНИРОВАНИЕ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
План лекции:
ПРОИЗВОДСТВА
И
8.1 План производства и его роль в системе планов предприятия
8.2 Показатели плана производства
8.3 Методика разработки производственной программы
8.4 Планирование производственной мощности предприятия
8.5 Планирование сбыта продукции
План производства определяет генеральное направление перспективного
роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой,
организационной и управленческой деятельности предприятия, а также
главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления
производством. Планирование производства продукции, товаров и услуг
должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные
потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно
связанным с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением
маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной
продукции, организацией ее производства и реализации, а также с
выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.
В годовом плане производства каждого предприятия содержится
взаимосвязанная система следующих плановых показателей:
- основная цель производственной деятельности фирмы и ее отдельных
подразделений на плановый период;
- объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием
конкретных количественных и качественных показателей по всей
номенклатуре товаров;
- расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков,
подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами
производства, равновесие спроса и предложения;
определение
потребности
ресурсов
выполнение
годовой
производственной программы предприятия и его подразделений, расчет
баланса полуфабрикатов и комплектующих;
- распределение планируемых работ по основным цехам – исполнителям
рыночных заказов, а также сроком изготовления и поставки продукции на
рынок;
- выбор средств и методов достижения запланированных показателей,
расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки
технологического оборудования и производственных площадей;
26
- обоснование методов и форм организации производства
запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов
производства и реализации продукции.
Производственная деятельность предприятий характеризуется системой
показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений
являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина
предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены
на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий
доход.
Чтобы величины спроса имели существенное экономическое значение в
ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку
времени – дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.п. Поэтому следует
различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели спроса,
необходимые для планирования соответствующих объемов производства и
продажи продукции.
Объем производства характеризует количество и номенклатуру
выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени.
При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в
годовой план производства необходимо учитывать величину существующего
спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой
прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства,
возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы
и условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура
выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и
предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с
производственной мощностью соответствующего подразделения или всего
предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана
необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители
продукции.
В плане определяется, сколько и какой продукции надо производить. В
производственном плане рассчитываются:
1) Объем производства в натуральном выражении:
- готовая продукция (прошедшая все стадии обработки, отвечающая
стандартам, техническим условиям и международным стандартам);
- полуфабрикат (продукция отдельных технологических установок,
прошедшая часть стадии обработки и требующая дальнейшей обработки;
является конечным продуктом для данной стадии, представляет собой
исходный материал для последующей стадии);
- незавершенное производство (находится в стадии обработки, продукт
который не прошел все стадии обработки в пределах цеха или предприятия);
- продукция вспомогательных цехов (электроэнергия, пар, вода,
отпущенная на сторону и собственные нужды).
Объем производства характеризует количество и номенклатуру
выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени.
27
Применение натуральных измерителей основано на использовании физикотехнических свойств предметов и процессов. Хлебная продукция может быть
измерена в массовых единицах — килограммах или тоннах.
2) Объем производства в условно-натуральном выражении. Условнонатуральные показатели - показатели, которые предназначены для отражения
однородных по назначению, но разных по качественным характеристикам
объектов учета (например, на консервных заводах используется такой
показатель, как тысячи условных банок).
3) Объем производства в денежном выражении:
- Товарная продукция.
Объем товарной продукции (ТП) в плане включает стоимость готовой
продукции (ГП), предназначенной для реализации на сторону, своему
капитальному строительству или непромышленным хозяйствам своего
предприятия, полуфабрикатов своей выработки, а также продукции
вспомогательных производств, предназначенных к реализации на сторону
(Пф); стоимость тары, которая должна быть изготовлена данным
предприятием для его собственных нужд (если стоимость тары не включена в
оптовую цену предприятия единицы данного вида продукции (m); стоимость
услуг и работ промышленного характера, которые, должны быть выполнены
по заказам со стороны или для нужд непромышленных хозяйств данного
предприятия) (Р):
ТП = ГП + Пф + m + Р
В стоимость товарной продукции включается также стоимость
переработки сырья и материалов заказчика при условии, что сырье будет ему
оплачено. Если сырье заказчику оплачено не будет, то в объем товарной
продукции включается только та сумма, которая определяет собой выручку
за переработку сырья заказчика.
- Валовая продукция.
Валовая продукция – это стоимость товарной продукции и изменение
остатков незавершенного производства и полуфабрикатов собственной
выработки).
- Реализованная продукция.
Реализованной считается оплаченная заказчиком продукция, деньги за
которую поступили на расчетный счет предприятия-поставщика.
4) Показатели производственной мощности предприятии.
Производственная мощность – максимально возможный объем выпуска
продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при
наиболее полном использовании оборудования и площадей.
5) Показатели качества продукции.
Независимо от вида продукции показатели качества согласно
международным стандартам ИСО делятся на следующие группы:
- свойства, определяющие область использования (потребления)
продукции;
- надежность;
28
- технологичность (удобство в изготовлении и использовании);
- патентно-правовые показатели (патентная защита, беспрепятственная
реализация продукцию в стране и за рубежом);
- эстетичность;
- безопасность, экология и другие.
Большое значение в обеспечении качества имеет сертификация
продукции. Под сертификацией продукции понимается документированное
подтверждение ее качества
Производственная
программа
определяет
необходимый
объем
производства продукции в плановом периоде, соответствующий по
номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж.
В производственной программе устанавливается ряд номенклатурноколичественных заданий:
1) объем выпуска продукции в стоимостном выражении по укрупненным
группам изделий и общий объем выпуска продукции, если имеется
возможность соизмерить различные виды продукции;
2) номенклатура и ассортимент продукции, т.е. перечень конкретных
типов, сорторазмеров, моделей продукции на основе заключенных договоров
с потребителями, заказчиками с учетом спроса на отдельные виды изделия;
3) каждое предприятие с производственно-хозяйственной точки зрения
заинтересовано в сокращении номенклатуры и ассортимента выпускаемых
изделий с целью увеличения серийности отдельных типоразмеров изделий, а
следовательно, сокращения производственных затрат;
4) сроки выпуска отдельных изделий, которые предприятие определяет с
учетом заключенных договоров на поставку продукции;
5) объем кооперированных поставок сторонним организациям с учетом
строгого соблюдения ассортимента и качества полуфабрикатов и в заданные
сроки;
6) разработка производственной программы предприятия включает
планирование кооперации работы цехов, хозяйств и служб предприятия;
7) значительное место в производственной программе занимают
показатели качества продукции;
8) основой производственной программы является продукция в
натуральном выражении, определенной номенклатуры и ассортимента.
Разработка плана производства и реализации продукции осуществляется
в следующей последовательности:
1) определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции,
потребности в ней и соответственно объема поставок;
2) на основе объема поставок определяется объем производства каждого
изделия в натуральном выражении;
3) объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается
производственной мощностью;
4) исходя из натуральных объемов производства и поставок
рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении.
29
Производственная программа предприятия составляется обычно на год, с
разбивкой по кварталам и месяцам.
На основе квартальной составляется месячная производственная
программа предприятия по выпуску продукции.
Номенклатура или ассортимент производимой продукции занимают
важное место в производственной программе.
Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом
заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал
определенную совокупность товаров, которые бы соответствовали в целом
профилю его производственной деятельности.
Формирование ассортимента — проблема конкретных товаров, их
отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми»
товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и
«обычными» товарами, овеществленными товарами и (или) лицензиями и
«ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен,
качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера
в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать
за другими изготовителями.
Система формирования ассортимента включает следующие основные
моменты:
- определение текущих и перспективных потребностей покупателей,
анализ способов использования данной продукции и особенностей
покупательского поведения на соответствующих рынках;
- оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям;
- критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же
ассортименте, но с позиций покупателя;
- решение вопросов: какие продукты следует добавить в ассортимент, а
какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности;
следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений
производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля;
-рассмотрение
предложений
о
создании
новых
продуктов,
усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях
применения товаров;
- разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в
соответствии с требованиями покупателей;
- изучение возможностей производства новых или усовершенствованных
продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
- проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом
потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по
основным показателям;
- разработка специальных рекомендаций для производственных
подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены,
наименования, упаковки, сервиса и т.д. в соответствии с результатами
30
проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик
изделия или предопределивших необходимость их изменения;
- оценка и пересмотр всего ассортимента.
Очень важный элемент ассортимента и в целом товарной политики —
изъятие из программы неэффективных товаров.
Конкретным выражением производственных возможностей каждого
предприятия служит его производственная мощность. Она характеризует
максимально возможный годовой объем выпуска продукции, работ и услуг в
запланированной номенклатуре при полном использовании всех имеющихся
экономических ресурсов на основе применения прогрессивной технологии,
передовых форм и методов организации труда и производства.
Верхний предел производственной мощности предприятия обусловлен
наличием производственных площадей, технологического оборудования,
трудовых ресурсов, материала и капитала. Производственная мощность
может быть выражена в единицах продукции, массы товаров, линейных и
стоимостных величинах, рублях, человеко-часах и других показателях.
Принято различать теоретическую, практическую, нормальную и другие
виды производственной мощности.
Производственная мощность устанавливается на начало планового
периода (входная) и конец этого срока (выходная). Входная мощность
определяется с учетом имеющихся на начало года производственных фондов,
рабочей силы и других ресурсов, а выходная – на конец года с последующей
корректировкой при соответствующем изменении техники и технологии.
В плановых расчетах применяется показатель среднегодовой мощности,
определяемый по формуле
Мвв Тп Мвыб Тп
Мср = Мвх +
−
,
12
12
где Мср – среднегодовая мощность, шт./год;
Мвх – входная мощность;
Мвв – вводимая мощность;
Мвыб – выбывающая мощность;
Тп – период времени (число месяцев) соответственно ввода и выбытия
мощности.
В общем виде годовая величина производственной мощности
предприятия
или
его
подразделения
определяется
отношением
соответствующего фонда времени работы оборудования к трудоемкости
единицы продукции по формуле
Мп = Мэф / Тшт,
где Мп – производственная мощность, шт./год;
Фэф – эффективный годовой фонд времени работы оборудования, мин;
Тшт – трудоемкость единицы работы или продукции, мин/шт.
Основными задачами планирования сбыта являются:
31
- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями
продукции;
- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих
требованиям потребителей;
- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;
- контроль за ходом реализации продукции в целях снижения
коммерческих
(внепроизводственных)
издержек
и
ускорение
оборачиваемости оборотных средств.
Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта,
рассчитывают рыночные доли предприятия. Показатели оборота и рыночных
долей и тем самым физических объемов сбыта образуют важнейшую часть
плана целей сбыта.
В ходе разработки плана продажи на первом этапе на основе плановых
показателей производства устанавливаются объемы потребности в ресурсах,
а также основные их поставщики. Второй этап разработки плана продаж
предусматривает составление программы движения потоков изделий по всей
распределительной логистической сети: от производственных подразделений
предприятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдельных
потребителей продукции. На заключительной стадии разработки плана
продаж составляется: программа массовых перемещений товаров,
оптимизируется схема размещения складских помещений и транспортных
потоков, создаются календарные планы-графики подготовки товаров к
отгрузке и выполнения поставок продукции потребителям.
Тема 9 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДА И СОЦИАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ
План лекции:
9.1 Сущность и задачи планирования труда на предприятии
9.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах
9.3. Планирование производительности труда
9.4 Планирование заработной платы
9.5 Планирование социального развития предприятия
Планирование трудовых ресурсов в современных условиях основано на
свободном выборе вида и места экономической деятельности работников, их
перемещении по рабочим местам, предприятиям и территориям с учетом
рыночных законов спроса и предложения. Использование человеческих
ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой
непосредственно потребляется рабочая сила человека или расходуется
способность персонала к труду.
Основной задачей внутрифирменного планирования социально-трудовых
показателей является обеспечение полной и эффективной занятости всех
категорий работников на каждом предприятии.
32
К задачам внутрипроизводственного планирования труда на
предприятиях относится также:
- установление трудоемкости производственной программы по выпуску
продукции (оказанию услуг, выполнению работ);
- определение необходимой численности персонала предприятия, в том
числе рабочих, специалистов, руководителей и прочих служащих по
специальностям, профессиям и уровню квалификации;
- установление заданий для проведения набора, подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;
- расчет суммы средств на оплату труда персонала в целом по
предприятию и подразделениям;
- установление заданий по повышению эффективности труда, росту его
производительности, снижению трудоемкости продукции (работ), экономии
рабочего времени, повышению уровня организации труда и др.
Выделяют три формы планирования труда:
1) оперативное когда при необходимости предприятия планируют
показатели труда по декадам и на сутки;
2) текущее — становление показателей на год, с разбивкой по кварталам
и месяцам;
3)
перспективное
—
планирование
численности
персонала,
производительности труда и средней заработной платы на два-три года и
большее количество лет вперед.
Планирование по труду на предприятии отражается в плане по труду и
кадрам. Основные разделы данного плана:
1. План по численности.
2. План по производительности труда.
3. План по ФЗП.
4. Обеспечение потребности в трудовых ресурсах, подготовка кадров,
социальное развитие.
Исходными данными для составления плана по труду и и кадрам
являются: 1) Задания по росту производительности труда, по численности
работающих, задание по сокращению ручного труда, фонд заработной платы
и норматив заработной платы на один рубль продукции. 2) План
производства и реализации продукции. 3) Плановые нормы затрат труда. 4)
Расчетные условия по заработной плате. 5) Отчетные данные о выполнении
плана его труду. 6) Нормативные и справочные материалы.
В рыночных отношениях потребность персонала на различных
предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую
ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Годовые
объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета
потребности всех категорий работников.
Определении потребности персонала предприятий происходит в разрезе
его структуры.
33
Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом
предприятии включает определение количества и структуры работников,
расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ
использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д. При
планировании потребности персонала, как правило, используются
прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и
фонды времени эффективной работы и др. Например, численность отдельных
категорий персонала можно рассчитать по нормам времени, обслуживания,
управления, подчиненности и другим нормативным показателям,
устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы
или услуги. Потребное количество рабочих – наладчиков оборудования
рассчитывается на основе соотношения числа обслуживаемых станков к
норме времени их обслуживания, число руководителей – по нормам
управляемости или подчиненности. На одного мастера – менеджера низшего
звена управления в зависимости от условий производства может приходиться
от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя – 10 специалистов
и т.д.
Производительность труда – производство продукции в единицу
времени.
Производительность труда определяется в натуральных ( не характерны
для машиностроения), стоимостных и трудовых единицах( н/ч, НЧП).
Уровень производительности труда характеризуют показателями:
1) товарной (иногда валовой) продукции приходящейся на одного
среднесписочного работающего за единицу времени (год);
2) трудоемкостью единицы продукции;
3) объемом нормативно-чистой продукции, приходящейся на одного
среднесписочного работающего.
При разработке планов планируется рост производительности труда к
базисному периоду и предыдущему году.
Заработная плата – часть прибыли, поступающая в личное пользование
трудящегося в соответствие с качеством и количеством затраченного труда.
Планирование ФЗП (ФОТа) необходимо для регулирования доходов и
расходов населения, количества денежных средств в обращении;
регулирования цен; регулирования потребительского рынка.
Состав ФЗП:
1. оплата по сдельным расценкам
2. оплата по тарифным ставкам
тарифный фонд
3. премии( в соответствии с существующим положением)
4. доплата за бригадирство
5. доплата за сверхурочное время
6. доплаты за вечернее и ночное время
часовой ФЗП( основная заработная плата)
7. доплаты подросткам
34
8. доплаты кормящим матерям
9. оплата внутрисменных потерь рабочего времени
дневной ФЗП
10. оплата очередных отпусков
11. оплата академических отпусков
12. оплата государственных обязанностей
13. оплата целодневных потерь рабочего времени.
Месячный ФЗП ( квартальный, годовой
Заработная плата в себестоимости составляет 30-35% (и более), поэтому
необходимо стремится к более рациональному использованию ФЗП.
При планировании фонда заработной платы различают два вида
источника выплаты заработной платы:
- фонд заработной платы ( отражается в себестоимости);
- из прибыли.
Существуют следующие методы расчета фонда заработной платы (ФЗП):
1. Укрупненный.
ФЗПП=ФЗПБ I0 (РЗП) , где
I0 – индекс изменения объема производства;
Р – изменение численности.
ФЗПП=ЧЗП
2. Нормативный.
ФЗП=НЗПQ
Н ЗП 
ФЗП Б З П

QБ
q
Расчет ФЗП по категориям работающих:
Рабочие. Он определяется на основе трудоемкости, тарифных ставок,
сдельных расценок и доплат до часового ФЗП, дневного ФЗП, месячного
ФЗП.
Расчет доплат осуществляется по каждому элементу в соответствии с
существующими нормативными документами.
Руководители, служащие. Определяется в соответствии со штатным
расписанием, установленных должностных окладов, персональных надбавок.
Ученики. Определяется на основании их численности, срока обучения и
ставки месячного оклада одного ученика.
После определения ФЗП по категориям определяется ФЗП в целом по
промышленно-производственной группе.
ФЗП по непромышленному персоналу определяется в соответствии с
численностью и установленных должностных окладов.
Так же рассчитывается ФЗП не списочного состава, который планируется
по целевому назначению (погрузочно-разгрузочные работы, сезонные работы
и т.п.).
35
Общий ФЗП определяется как сумма ФЗПППП, ФЗПНЕПРОМЫШ.,
ФЗПНЕСПИСОЧН. СОСТ.
План социального развития современного предприятия содержит такие
человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества
жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной
структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых
условий работников, обеспечение высокой работоспособности и
продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение
потребностей всех категорий персонала, развитие персональных и
творческих способностей работников и т.д. Планирование социального
развития коллектива предприятия выступает как метод управления
социальными процессами в жизни коллектива.
Тема 10. ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА
И ЦЕН
План лекции:
10.1. Классификация внутрипроизводственных издержек
10.2 Планирование себестоимости продукции
10.3 Методы калькулирования себестоимости
10.4 Составление сметы затрат на производство продукции
10.5 Планирование и регулирование рыночных цен
С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость
всех видов затрачиваемых материалов и выполняемых услуг. Все затраты
ресурсов представляют собой альтернативные или вмененные издержки.
Альтернативные издержки использования ресурсов представляют собой
стоимость применяемых ресурсов в лучшем из других худших способов их
потребления. Альтернативные издержки принято называть экономическими.
В теории внутрифирменного планирования производственные издержки
также подразделяются на постоянные и переменные, общие и средние,
валовые и удельные, кратковременные и долгосрочные и др.
Себестоимость продукции представляет собой суммарную стоимостную
оценку используемых в процессе изготовления и сбыта товаров природных,
производственных, трудовых, финансовых и других ресурсов.
В общем виде плановую себестоимость продукции можно выразить
суммой следующих затрат, сгруппированных по их экономическому
содержанию:
Сп = М3 + Зо + Ос + Ао + Пр
где Сп – себестоимость продукции, руб.;
М3 – материальные затраты;
Зо – затраты на оплату труда;
Ос – отчисления на социальные нужды;
Ао – амортизация основных фондов;
36
Пр – прочие затраты.
В соответствии с действующим Положением о составе затрат по
производству и реализации продукции, работ и услуг в планируемую
себестоимость выпускаемой продукции (смету затрат) включаются
следующие виды расходов:
- материальны затераты
- затраты на оплату труда
- затраты на социальные
- амортизация основных фондов
- прочие затраты.
При планировании себестоимости выпускаемой продукции, выполняемых
работ и услуг все издержки, связанные с их производством и реализацией,
группируются по отдельным статьям затрат.
При планировании себестоимости продукции принято классифицировать
калькуляционные статьи затрат по следующим признакам:
1) по способу отнесения на себестоимость единицы продукции – прямые
и косвенные;
2) по характеру зависимости от объема производства – переменные и
постоянные;
3) по составу (степени однородности) – простые (элементные) и
комплексные;
4) по степени участия в производственном процессе – основные
(технологические) и накладные.
Методы определения себестоимости единицы продукции по статьям
затрат называется калькуляцией. Во внутрифирменном планировании
применяются три метода калькуляции или расчета себестоимости:
1) нормативный — на основе действующих в данный период времени
прогрессивных нормативов и норм расхода экономических ресурсов на
единицу продукции и других рыночных показателей;
2) плановый — на основании разработанных на определенный период
(год, квартал, месяц) плановых показателей прямых затрат и комплексных
смет расходов;
3) отчетный — на основе фактических (бухгалтерских) затрат на
производство продукции в отчетный период.
Плановые калькуляции обычно составляются на все виды продукции,
предусмотренные в годовом плане производства и реализации предприятия.
Нормативный метод расчета себестоимости единицы продукции
содержит следующие типовые статьи затрат:
1. Сырье и материалы.
2. Возвратные отходы (вычитаются).
3. Покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги
кооперированных предприятий.
4. Топливо и энергия на технологические цели.
5. Итого материальных затрат.
37
6. Основная заработная плата производственных рабочих.
7. Дополнительная заработная плата производственных рабочих.
8. Отчисления на социальные нужды.
9. Расходы на подготовку и освоение производства новых изделий.
10. Изготовление инструмента и приспособлений целевого назначения.
11. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.
12. Цеховые расходы.
13. Потери от брака.
14. Прочие производственные расходы.
15. Цеховая себестоимость. 1
16. Общехозяйственные расходы.
17. Производственная себестоимость.
18. Внепроизводственные расходы.
19. Коммерческая себестоимость.
Основным методом определения различных издержек на производство
продукции служит нормативный. Нормативные издержки можно рассчитать
по формуле
И = МЗ + ТЗ + HP,
где И — нормативные издержки производства на единицу продукции;
МЗ — нормативные материальные затраты;
ТЗ — нормативные трудовые затраты;
HP — нормативные накладные расходы.
Нормативные накладные расходы выражаются в процентах от
нормативных прямых трудовых затрат. Нормативные трудовые затраты
используются для планирования затрат рабочей силы, величина которых
рассчитывается по формуле
PC = ТЗ * Чс,
где PC — планируемые затраты рабочей силы;
Чс — часовые ставки оплаты труда (без премий).
Во внутрипроизводственном планировании, как правило, возникает
необходимость определения полных и удельных издержек.
Полная себестоимость Спол=S+V+Nr,
где S — постоянные затраты;
V — переменные затраты;
Nr — годовой объем выпуска.
Удельная себестоимость. Как видно из формул, полная себестоимость —
это сумма постоянных и переменных затрат на выпуск годового объема
продукции, удельная — сумма этих же затрат на единицу.
Смета затрат представляет собой сводный план всех расходов
предприятия на предстоящий период производственно-финансовой
деятельности. Она определяет общую сумму издержек производства по
видам используемых ресурсов, стадиям производственной деятельности,
38
уровням управления предприятием и другим направлениям расходов. В
смету включаются затраты основного и вспомогательного производства,
связанные с изготовлением и продажей продукции, товаров и услуг, а также
на содержание административно-управленческого персонала, выполнение
различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основную
производственную деятельность предприятия. Планирование видов затрат
осуществляется в денежном выражении на предусмотренные в годовых
проектах производственные программы, цели и задачи, выбранные
экономические ресурсы и технологические средства их выполнения.
В процессе разработки сметы затрат на производство в отечественной
экономической науке и практике широко применяю три основных метода:
1) сметный метод — на основе расчета затрат в масштабах всего
предприятия по данным всех других разделов плана;
2) сводный метод — путем суммирования смет производства отдельных
цехов, за исключением внутренних оборотов между ними;
3) калькуляционный метод — на основе плановых расчетов по всей
номенклатуре продукции, работ и услуг с разложением комплексных статей
на простые элементы затрат.
Сметный метод является наиболее распространенным на промышленных
предприятиях. Порядок определения сметных затрат обычно следующий.
1. Затраты на основные материалы, полуфабрикаты и комплектующие
устанавливаются на основе плана годовой потребности материальных
ресурсов.
2. Затраты на вспомогательные материалы также принимаются на
основании годовых планов их потребности.
3. Стоимость топлива в смете затрат планируется безотносительно к его
использованию в технологических процессах или в хозяйственно-бытовых
службах.
4. Стоимость энергии включается в смету затрат отдельным элементом
только в том случае, если предприятие покупает ее у внешних поставщиков.
5. Основная и дополнительная заработная плата всех категорий персонала
определяется по действующим тарифным ставкам и окладам с учетом
сложности и трудоемкости выполняемых работ, численности и
квалификации работников.
6. Амортизационные отчисления предназначены для возмещения износа
технологического оборудования, промышленных зданий, производственных
сооружений и других основных фондов за счет себестоимости выпускаемой
продукции.
7. Прочие денежные расходы включают затраты, не предусмотренные в
предыдущих статьях сметы производства. По каждой из статей прочих
расходов необходимо обосновать величину соответствующих затрат по
существующим нормам или опытным данным
Сводный метод составления сметы затрат на производство
предусматривает предварительную разработку и свод в единую систему
39
общих затрат по цехам основного и обслуживающего производства. В
цеховую смету затрат включаются две группы расходов:
1) прямые издержки данного цеха на материальные ресурсы и
комплектующие детали, основная и дополнительная заработная плата,
начисления на зарплату, амортизационные отчисления и прочие денежные
расходы;
2) комплексные расходы на услуги других цехов, а также цеховые
расходы и пр.
В рыночной экономике цена представляет собой количество денег,
уплачиваемых или получаемых за единицу товара или услуги. В
цивилизованных странах рынок сам регулирует уровень цен на все товары и
ресурсы, обеспечивая равновесие спроса и предложения.
В условиях рынка действует множество различных видов цен на товары,
работы и услуги. В зависимости от способа установления и назначения
принято различать такие виды цен, как номинальные, средние,
контрактные, мировые, паритетные, справочные, прейскурантные,
оптовые,
розничные,
скользящие,
временные,
постоянные,
корпоративные, государственные, рыночные и т.д. В конечном счете в
рыночных отношениях всякую цену на тот или иной товар можно
наилучшим образом выразить единым измерителем – суммой уплаченных
денежных средств или других затраченных экономических ресурсов или
человеческих услуг. Расчетную, или номинальную, цену любого товара в
денежном измерении принято представлять суммой средних издержек и
планируемой прибыли:
Цр = Си + Пн,
где Цр – расчетная цена единицы продукции или услуги;
Си – средняя себестоимость изделия;
Пн – планируемая нормальная величина прибыли.
Приведенная формула теоретической рыночной цены считается
универсальной и может быть использована на каждом предприятии. Вместе с
тем наиболее сложным в обосновании величины цены на свою продукцию
является для всех фирм правильное определение ее основных слагаемых.
Планирование оптимальных рыночных цен на различные виды
продукции, работы и услуги основывается на сопоставлении валовых и
предельных издержек на их осуществление. В основе метода оптимизации
издержек и цен лежит ряд допущений:
1) предприятие производит и реализует один товар или вид услуг;
2) основная цель предприятия заключается в максимизации прибыли или
минимизации издержек;
3) взаимодействие объема производства и уровня цен оказывает
наибольшее влияние на размер прибыли;
4) объем производства товаров и услуг в планируемый период равен
объему реализации;
40
5) все показатели деятельности предприятия, кроме оптимизируемых,
остаются неизменными.
Тема 11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
План лекции:
11.1 Сущность и задачи финансового планирования
11.2 Формы и принципы финансового планирования
11.3 Система финансовых планов
11.4. Баланс доходов и расходов предприятия и его составление
11.5. Бюджетирование как вид финансового планирования
11.6 Прогноз продаж, методы его составления
Под
финансовым
планированием
понимают
подсистему
внутрифирменного планирования направленную на разработку финансовых
планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития
предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению его
финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Целью финансового планирования является создание системы
ориентиров для наиболее эффективного финансового обеспечения
деятельности предприятия.
Объектами финансового планирования являются:
- финансовые ресурсы-денежные доходы и поступления, находящиеся в
распоряжении коммерческой организации и предназначенные для
финансирования затрат по расширенному воспроизводству, экономическому
стимулированию,
выполнению
обязательств
перед
государством,
финансирования прочих расходов;
- финансовые отношения;
- денежные отношения, возникающие в процессе расширенного
воспроизводства;
стоимостные
пропорции-пропорции,
формирующиеся
при
распределении финансовых ресурсов. Данные пропорции должны быть
экономически обоснованными, поскольку влияют на эффективность
деятельности коммерческой организации.
Основная особенность финансового планирования состоит в том, что все
планируемые показатели приводятся в стоимостном выражении. Результатом
финансового планирования служат финансовые планы. Основой финансовых
планов являются долгосрочные цели, определяемые руководством
коммерческой организации в ходе стратегического планирования.
К целям финансового планирования коммерческой организации
относится максимизация продаж, прибыли, собственности владельцев
компании и т.д.
Основные задачи финансового планирования:
41
обеспечение
необходимыми
финансовыми
ресурсами
производственной, инвестиционной, финансовой деятельности организации;
- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени
его рационального использования;
- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет
экономного использования денежных средств;
- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом,
банками, контрагентами;
- соблюдение интересов инвесторов;
- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и
кредитоспособностью организации.
Формами планирования называют, как правило, конкретные способы
осуществления финансового планирования на предприятия. Формы
финансового планирования определяются сроками, на которые составляются
планы.
В настоящее время существуют две основные классификации видов ФП:
1) по периоду времени, на которые составлены планы:
- краткосрочное финансовое планирование (до 1 года, месяц, квартал)
- среднесрочное финансовое планирование на 1 год
- долгосрочное финансовое планирование на срок более 1 года.
2) по задачам, решение которых должно быть обеспечено:
- стратегическое (перспективное)
- текущее
- оперативное.
Финансовое планирование основывается на следующих принципах:
1. Принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих
активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных
источников.
2. Принцип постоянной потребности в собственных оборотных
средствах.
3. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе
планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения
надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из
плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж.
4. Принцип рентабельности капиталовложений-для капиталовложений
необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый
лизинг, инвестиционный кредит).
5.
Принцип
сбалансированности
рисков-особенно
рисковые
долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет
собственных средств.
6. Принцип приспособления к потребностям рынка-для предприятия
важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления
кредитов.
42
7. Принцип предельной рентабельности-целесообразно выбирать те
капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную)
рентабельность.
Взаимосвязанные между собой во времени и пространстве
многочисленные финансовые планы составляют систему финансовых
планов, которая развивается и совершенствуется в соответствии с
требованиями каждого этапа экономического развития.
Все финансовые планы, объединенные в определенную систему,
подразделяются на две основные группы:
- централизованные (общегосударственные);
- децентрализованные планы.
В рыночных условиях нет единых требований относительно содержания,
формы и видов финансовых планов, которые разрабатывают предприятия.
Поэтому на каждом из них могут быть свои особенности в финансовом
планировании. Но к наиболее распространенных видов финансовых планов
можно отнести:
- прогноз (план) финансовых результатов;
- плановый баланс;
- баланс доходов и расходов;
- план денежных потоков (cash-flow);
- платежный календарь.
Предприятия и организации, работающие на коммерческой основе,
независимо от формы собственности составляют финансовые планы в виде
баланса.
Баланс доходов и расходов – основной финансовый документ
предприятия. Он представляет собой сводную характеристику его
финансового состояния, раскрывающую источники формирования капитала
предприятия и средства его размещения и использования в текущем или
плановом периоде. Баланс состоит из двух частей:
I. Доходы и поступления (прибыль, выручка от реализации имущества,
доходы от выпуска акций и облигаций, амортизационные отчисления);
II. Расходы и отчисления (на капитальные вложения, капитальный
ремонт, на покрытие убытка, на содержание зданий, сооружений и объектов
социально-культурной сферы и т.д.).
Эти две части должны иметь равновесное состояние своих значений на
тот или иной календарный срок. Понятие «баланс» означает в данном случае
полное равенство доходов и расходов предприятия. Основными факторами,
определяющими
равновесное
финансовое
состояние
всякой
производственной или коммерческой фирмы, являются выполнение плана
производства и реализации продукции и пополнение за счет полученной
прибыли собственного капитала, а также ускорение оборачиваемости своих
активов, повышение эффективности производственной деятельности.
Следовательно, прибыль, или доход, представляет собой основной
финансовый результат не только производственной, но и плановой
43
деятельности каждого предприятия. На отечественных предприятиях
прибыль от реализации продукции, работ и услуг планируется как разница
между выручкой от их продажи в действующих ценах без налога на
добавленную стоимость, специального налога и акцизов и суммой затрат,
включаемых в себестоимость продукции. Выручка определяется либо по
мере оплаты работ, либо по срокам отгрузки продукции и предъявления
расчетных документов. Перечень статей расходов, образующих
себестоимость проданной продукции, устанавливается действующим
Положением о составе затрат по производству и реализации продукции
(работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов,
учитываемых при налогообложении прибыли. Доход от выбытия основных
фондов представляет собой превышение их продажной цены над остаточной
стоимостью. Финансовый результат от реализации иных активов (акций,
материалов, денежных документов, ценных бумаг) определяется также
разностью между продажной ценой и первоначальной или остаточной их
стоимостью.
При планировании баланса доходов и расходов каждое предприятие или
фирма должно правильно определить рыночную стоимость своих активов и
пассивов на соответствующий плановый период.
Активы баланса состоят из двух основных частей: оборотные средства и
основной капитал. Оборотные средства называются текущими активами,
которые в течение года превращаются в наличность или оборачиваются по
схеме «ресурсы – деньги – товар» и т.д. Главными элементами оборотных
средств являются денежные ресурсы и материальные запасы. Основные
средства, или фиксированные активы, служат длительное время и
оборачиваются через несколько лет. Нематериальные активы складываются
из стоимости патентов, лицензий, торговых марок, репутации компании и
других неосязаемых ценностей, которые в условиях рынка становятся
предметом купли-продажи.
Пассивы баланса включают обязательства фирмы перед своими
кредиторами и собственный или акционерный капитал фирмы.
Обязательства в свою очередь делятся на текущие, или краткосрочные,
которые выплачиваются в течение года, и долгосрочные, распределяемые на
более длительный срок выплат. Собственный капитал включает уставный
фонд, привилегированные и обычные акции, прибыль и резервы. Уставный
капитал представляет собой сумму вкладов учредителей предприятия.
Величина уставного капитала соответствует зафиксированной в
учредительных документах денежной сумме и может изменяться по
решению учредителей. В качестве вкладов в уставный фонд предприятия
могут быть внесены не только денежные средства, но и любые материальные
ценности: здания, сооружения, оборудование, сырье, ценные бумаги и
нематериальные активы. Сумма вклада составляет долю учредителей в
уставном капитале предприятия. В соответствии с этими долями или акциями
происходит распределение прибыли между учредителями.
44
Новым видом финансового планирования на наших предприятиях стало в
настоящее время бюджетирование. В общем виде бюджет представляет
собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и
функциональных служб предприятий и организаций. С учетом действующих
стратегических целей и оперативных задач каждая фирма разрабатывает
обычно несколько основных видов текущих финансовых бюджетов:
материальный бюджет, в котором отражается потребность фирмы в
определенных видах и количествах сырья и материалов, планируемых для
выполнения годовой производственной программы;
бюджет закупок, где конкретизируются все расходы денежных средств,
необходимых для приобретения запланированных на соответствующий
период производственных ресурсов;
трудовой бюджет, содержащий плановые потребности трудовых
ресурсов и рабочей силы на осуществление всех видов производственной
деятельности предприятия;
бюджет административных расходов, включающий планируемые
затраты фирмы на выполнение основных управленческих функций во всех
службах и подразделениях.
К важнейшим финансовым бюджетам на действующих предприятиях
относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений
капитала. Первый из них предназначен для обеспечения необходимого
уровня ликвидности фирмы, второй – требуемых денежных ресурсов на
обновление выпускаемой продукции, расширение сферы деятельности,
приобретение производственных фондов, замену изношенных капитальных
активов и т.п. Бюджет наличности определяет движение потоков денежных
средств предприятия, его доходов и расходов за определенный плановый
период.
Прогнозирование продаж – предположение о том, какой товар, в каком
количестве, на какой территории может продать компания за определенный
период времени.
Прогнозирование продаж выражается в денежных или натуральных
единицах (тенге, штуках, литрах).
Цель прогнозирования продаж – описание будущих тенденций на
определенный промежуток времени и создание основы для планирования
продаж. Прогнозирование подразумевает, что за ним последуют действия по
бюджетированию, планированию и воплощению прогнозов в реальность.
Прогнозирование продаж предполагает, каким будет избирательный
спрос – спрос на конкретный вид товара. Поэтому при прогнозировании
нужно учитывать деятельность ближайших конкурентов – рост сети их
розничных магазинов, рекламную активность, акции по стимулированию
продаж.
Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три
основные группы:
- методы экспертных оценок;
45
- методы анализа и прогнозирования временных рядов;
- казуальные (причинно-следственные) методы.
Тема 12. ДЕЛОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БИЗНЕС-ПЛАН
ПРЕДПРИЯТИЯ)
План лекции:
12.1 Предназначение бизнес-плана, его место в системе планирования
12.2 Этапы разработки бизнес-плана
12.3 Структура и содержание бизнес-плана
12.4. Реализация бизнес-плана на предприятии
Бизнес-план – это структурированный плановый документ, описывающий
направления развития бизнеса; это удобная, общепринятая форма
ознакомления потенциальных кредиторов (инвесторов) с проектом, в
котором им предлагается принять участие.
Бизнес-план необходим когда:
1. Фирме требуется финансовые ресурсы для дальнейшего развития.
Чаще всего это является главным доводом для составления бизнес-плана, так
как банк или иной кредитор требует бизнес-план (внешнее предназначение
бизнес-плана).
2. Создается новая фирма или меняется собственник существующего
бизнеса, поэтому разрабатывается стратегия его развития. Либо фирма хочет
показать партнерам перспективы своего развития (бизнес-план для целей
коммуникации).
3. Происходят (планируются) значительные изменения в бизнесе:
реконструкция производства, приобретение нового оборудования, переход на
выпуск новой продукции и т.д. (бизнес-план как план деятельности).
Целями бизнес-плана могут быть:
- получение кредитов или привлечение инвестиций;
- прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния
фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
- определение степени реальности достижения намеченных результатов;
- доказательство целесообразности реорганизации работы уже
существующей фирмы или создание новой;
- оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта
развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
- убеждение сотрудников компании в возможности достижения
качественных или количественных показателей, намеченных в проекте;
- безопасность управления – обеспечения информацией о возможных
рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или
предотвращению отрицательных последствий;
- контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана,
выявление ошибок и возможной корректировки;
46
- документирование – представление действий в документальной форме,
что может быть доказательством успешных или ошибочных действий
менеджеров фирмы.
Разработку бизнес-плана проводят главным образом в четыре этапа:
На первом подготовительном (организационном) этапе определяют
цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных
исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других
организаций, график работы, бюджет.
Второй этап-этап разработки плана по разделам, их компановка и
сведение в единый взаимосвязанный документ. Этот этап также можно
разбить на ряд шагов:
Третий этап-этап обсуждения бизнес-плана руководителями и
ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и
консультантами сторонних организаций.
Четвёртый - заключительный этап, на котором выполняют
окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства
предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам
(акционерам, потенциальным инвесторам и др.)
Последовательность работы над составлением бизнес-плана происходит в
порядке его содержания:
1. Резюме
2. Проектируемый продукт или вид услуг
3. Оценка рынка сбыта
4. Конкуренция
5. Стратегия маркетинга
6. План производства
7. Организационный план
8. Юридический план
9. Оценка риска и страхование
10. Финансовый план
11. Стратегия финансирования
Титульный лист имеет следующее содержание:
- заголовок плана;
- дата его подготовки;
- кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя
предпринимателя и его домашний телефон;
· для кого подготовлен план.
Этап реализации бизнес-плана охватывает обычно период времени от
принятия решения об инвестировании проекта до начала коммерческой
деятельности фирмы. Реализация делового плана означает выполнение
проектных предложений и достижение положительных экономических
результатов.
Список использованной литературы
1. Бенке И.Ю. Стратегическое планирование в деятельности фирмы:
47
учебное пособие / И.Ю. Бенке.-Алматы: ТОО Издательство ЛЕМ, 2010.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебное пособие / М.И.
Бухалков 4-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010.
3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебное пособие / В.А.
Горемыкин. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2010.
4. Котляров И.Д. Планирование на предприятии: учебное пособие / И.Д.
Котляров. М.: Эксмо, 2010.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и
статистика, 2004.
6. Ильин А.А. Планирование на предприятии. –М.: «Новое знание», 2004.
7.Смагулова Н.Т. Внутрифирменное планирование предпринимательской
деятельности. Алматы, 2007.
8. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование. Москва, альфаПресс,2008.
9.Дугалова Г.Р. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие / Г.Р.
Дугалова.-Алматы: Алматыкитапбаспасы, 2008.
10. Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий
сферы сервиса: практикум / З.И. Панина. – М.: Дашков и К, 2010.
11. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
учебное пособие / Л.Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2010.
12. Бизнес планирование: учебник / ред.: В.М. Попов-2-е , изд., перераб. и
доп. - М.: Финансы и статистика, 2009.
13. . Бизнес планирование: учебнно-практ. пособие / В.М. Попов и др. М.:
КНОРУС, 2009.
14. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.:
Финансы и статистика, 2007.
15. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.:
Экономикс, 2008.
16. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005.
17. Лисичкин В.А. Отраслевое научно- техническое прогнозирование
(вопросы теории и практики). - М.: Экономика, 2008.
18. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.Ш. Волкова. - М.:,
2009.
19. Экономreftика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2006.
20. Экономика предприятия / Под ред. В.Я Хрикача - Мн.: Экономпресс. 2005.
21.Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова - М.: Финансы и
статистика, 2006.
22. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - СПб:
Специальная литература, 2009.
23. http://reftrend.ru/632136. htm1
48