SWOT теория

SWOT-анализ
Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического анализа среды
фирмы является SWOT-метод (SWOT - первые буквы английских слов Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает, соответственно, силы, слабости,
возможности, угрозы), обеспечивающий комплексность стратегического анализа. SWOTанализ предложен в 1971 году Кеннетом Эндрюсом.
На основе SWOT -анализа можно ответить на следующие вопросы:
1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются
наилучшими?
2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?
3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
4. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при
использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации
- иллюзия)?
5. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
6. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных
преимуществ; если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими
стать?
7. Увеличивают ли слабые стороны уязвимость компании в конкуренции?
8. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде,
использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться
существенного роста прибыли.
Потенциальными внешними возможностями могут быть:
 высокий спрос;
 низкие барьеры входа на рынок;
 способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки,
использовать ноу-хау и навыки;
 ослабление позиций конкурентов;
 привлечение новых технологий и пр.
Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут
вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозами могут быть:
 медленный рост рынка и собственных продаж;
 неблагоприятное изменение валютных курсов;
 появление мощных конкурентов с низкими издержками;
 рост спроса на товары-заменители;
 общий спад в экономике;
 изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во
вкусах и предпочтениях уровне требований потребителей;
 высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;
 неблагоприятные демографические тенденции и т.п.
Возможности и угрозы в рамках SWOT - анализа целесообразно выявлять в трех
направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование,
распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие
вопросы:
Каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?
Какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?
Насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?
В какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании,
направления кардинальных изменений.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут
превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные
угрозы - создать дополнительные возможности.
Для установления особенно значимых факторов внешней среды предлагается
использовать модификацию известного метода АВС-анализа, предусматривающего
построение кривой Лоренца, которая свидетельствует, что 75-80% изменений
критериального показателя объясняется воздействием около 15% факторов и что
примерно 50% факторов изменяет критериальный показатель не более чем на 5%.
Первая группа факторов относится к категории А и содержит существенные
факторы, требующие скрупулезного учета и контроля, характеризуемые достаточно
высоким уровнем неопределенности. Вторая группа относится к категории С,
включающей значительное число малосущественных факторов. Остальные факторы
относятся к категории В. Такая классификация позволяет сосредоточиться на анализе
наиболее существенных факторов (категории А и В), тем самым сократить размерность
задачи стратегического планирования и повысить эффективность управления.
Недостаток данного метода в том, что на практике достаточно сложно разделить
факторы А и В. Необходимо дополнительное условие группировки, в качестве которого
выступает информация об исследуемых факторах, разделяемая на группы X, Y и Z в
зависимости от ее характера. К группе Х относят факторы, которые позволяют обеспечить
высокую точность прогнозирования, к группе Y - факторы, характеризуемые известными
тенденциями изменения (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями
определения прогноза, к группе Z - факторы, отличающиеся высоким уровнем
неопределенности, что делает невозможным точное прогнозирование. При этом:
- высокая определенность обусловливают немногочисленные, стабильные, схожие
прогнозные факторы;
- умеренная неопределенность имеет место, когда есть много не схожих, но
стабильных факторов;
- умеренно высокая неопределенность порождает малое количество схожих и
постоянно меняющихся факторов;
- высокая неопределенность связана с множеством несхожих, постоянно
меняющихся факторов.
Совместный анализ АВС и XYZ отражается в следующей матрице (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Определение наиболее значимых факторов внешней среды
АХ
AY
AZ
высокий уровень
высокий уровень
высокий уровень
релевантности, высокая
релевантности, средняя
релевантности, низкая
степень надежности
степень надежности
степень надежности
прогноза,
прогноза, вероятностнопрогноза, вероятностнодетерминированный
определенный характер
неопределенный характер
характер информации
информации
информации
ВХ
BY
BZ
средний уровень
средний уровень
средний уровень
релевантности, высокая
релевантности, средняя
релевантности, низкая
степень надежности
степень надежности
степень надежности
прогноза,
прогноза, вероятностнопрогноза, вероятностнодетерминированный
определенный характер
неопределенный характер
характер информации
информации
информации
СХ
СY
CZ
низкий уровень
низкий уровень
низкий уровень
релевантности, высокая
степень надежности
прогноза,
детерминированный
характер информации
релевантности, средняя
степень надежности
прогноза, вероятностноопределенный характер
информации
релевантности, низкая
степень надежности
прогноза, вероятностнонеопределенный характер
информации
Для выяснения отрицательных (угрозы) и положительных (возможности)
воздействий внешней среды на будущую деятельность фирмы используют различные
методы оценки информации, среди которых одним из наиболее распространенных
является метод "5 х 5", включающий в себя пять вопросов о пяти факторах внешней
среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5
из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы
стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений,
которые могли бы стать благоприятными для вас.
Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо
собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать
прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов,
включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на
будущее организации.
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на
положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В
ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Сила - это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные
возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются:
 наличие крупных финансовых ресурсов;
 эффективные функциональные стратегии;
 благоприятный имидж, лидерство на рынке;
 приверженность потребителей;
 низкие издержки;
 гибкость, обладание уникальными технологиями;
 высокая техническая оснащенность;
 запас производственных мощностей;
 надежная система управления;
 большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;
 удачная реклама;
 надежные поставщики;
 развитая система сервиса и пр.
Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования
стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно,
необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для
преодоления слабостей.
В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых
сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее
ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относят:
 низкую прибыльность;
 отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых
средств;
 узкий ассортимент продукции;
 неудовлетворительный имидж;
 плохую организацию маркетинговой деятельности;
 ненадежные каналы сбыта;
 высокие производственные и сбытовые затраты;
 устаревшее оборудование;
 отставание в НИОКР;
 незначительную долю на рынке;
 нездоровые трудовые отношения;
 высокие цены на факторы производства и пр.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно
исправлять.
Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой
применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц,
включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие
решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей
организации
(например,
бухучет,
маркетинг, производство
и
продажи),
производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. Он
«работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения
прибыли, так и благотворительных, некоммерческих организациях. Кроме того, этот
вид анализа достаточно прост в понимании и является прекрасным методом быстрой
организации и приведения в порядок организационного понимания ключевых факторов,
которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей
среды.
SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его
можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора
многих данных. Бесспорно, рассматривая комплексную ситуацию, в которой оказалась
организация, невозможно обратиться ко всем стратегическим факторам и тщательно их
проанализировать. Напротив, аналитики должны сконцентрировать все свое внимание
на тех проблемах и трудностях, которые оказывают на фирму наибольшее и наиболее
ощутимое влияние и которые возможно устранить, используя те ресурсы и
возможности, которыми располагает данная организация. SWOT-анализ предоставляет
эффективную основу для выявления этих важнейших факторов.
Он может дать толчок к анализу ситуации. Этот анализ также предлагает
отличный способ мышления с помощью ряда жизнеспособных тактик или стратегий,
которые отвечают динамике конкурентной окружающей среды организации. В
дополнение, он также может служить в качестве эффективного средства оценки
основных возможностей, способностей и ресурсов организации.
SWOT-анализ может быть эффективным методом создания рабочих групп, если
его проводят практикующие специалисты в области маркетинга, производства,
финансов и т. п. Эти эксперты исследуют окружающую среду согласно своей
специализации и предлагают свои меры, которые следует предпринять их коллегам в
других областях, а также генеральным управляющим, ответственным за общий или
интегрированный SWOT-анализ. Создаваясь в условиях совместных усилий многих
специалистов, SWOT иногда предлагает необходимые решения для стимулирования
организационных изменений. Он эффективен при достижении консенсуса между
отдельными административными группами по поводу проведения требуемых
изменений и является своего рода катализатором организационной активности.
SWOT-анализ может пролить свет на причины успешности и неудач той или иной
организации, проводящей в жизнь свою стратегию. Процесс сбора, интерпретации и
организации многих источников данных в схему SWOT также представляет собой
отличную основу для проведения последующего стратегического анализа. Было бы
уместно провести следующую параллель сравнения: SWOT только выявляет свободные
клетки шахматной доски и возможные ходы противника. А дело аналитика уже состоит в
том, чтобы просчитать те варианты ходов, которые определенно ведут к выигрышу
партии в мире бизнеса — то есть к получению конкурентного преимущества.
Вместе с тем, модель SWOT — это определенно описательная модель, не дающая
аналитику ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций. SWOTанализ не даст специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Напротив,
он является способом организации информации и определяет вероятности
потенциальных событий — как позитивных, так и негативных — как основу для
разработки бизнес-стратегии и операционных планов. Обычно в результате анализа
предлагаются только слишком обобщенные, явно проявляющиеся рекомендации:
уберечь компанию от угроз, привести в соответствие сильные стороны компании с ее
возможностями, или защитить компанию от слабостей с помощью отторжения части
собственности или стимулирования роста занятости, например.
Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги
ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и
интерпретировать огромное количество информации о наиболее значительных силах
окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что предпринять в
ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего,
интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других.
Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря
международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность
расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие
усилившейся конкуренции в лице новых соперников.
Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает:
1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых
сторон организации.
2. Определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании
использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа.
3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию.
4. Определение степени значимости каждой из:
 сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных
возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;
 слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на
перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий
реализации каждой угрозы.
На основе использования численных оценок указанных выше параметров
проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой
из возможностей и угроз.
Матрица сопоставления (таблица 2.1) размерности (i +j) x (k + m) имеет вид,
представленный в таблице, где приняты следующие обозначения:
i и j – количество выявленных сильных и слабых сторон организации,
соответственно;
k и m – количество потенциальных возможностей и угроз, соответственно.
XSI/ OK - степень значимости i-той сильной стороны для использования k-той
возможности (XSI/ OK =1…5);
XSI/TM - степень значимости i-той сильной стороны для противодействия m-той
угрозе (XSI/TM =1…5);
XWJ/OK - степень влияния j-той слабой стороны на перспективы использования k-той
возможности (XWJ/OK =1…5);
XWJ/TM - степень влияния j-той слабой стороны на усугубление возможных
последствий реализации m-той угрозы (XWJ/TM =1…5);
YOK - «вероятность» возникновения k-той возможности (YOK =1…5);
ZOK - степень значимости k-той возможности для развития бизнеса (ZOK =1…5);
YTM - «вероятность» возникновения m-той угрозы (YTM =1…5);
ZTM - степень влияния тяжести возможных последствий при реализации m-той
угрозы (ZTM =1…5).
В таблице 2.2 представлен пример SWOT-матрицы для случая , когда в результате
анализа выявлены: 3 сильные стороны, 5 слабых сторон, 4 возможности и 2 угрозы.
Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты
матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок.
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность
стратегии на получение максимальной отдачи последних.
Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование
последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет
использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой
стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и
предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Таблица 2.1
Слабые стороны (W)
Сильные стороны (S)
SWOT-матрица
S1
(XS1/O1...OK )
(XS1/T1...TM )
S2
(XS2/O1...OK)
(XS2/T1...TM )
...
Si
(XSi/O1...OK)
(XSi/T1...TM )
W1
(XW1/O1...OK)
(XW1/T1...TM )
W2
(XW2/O1...OK)
(XW2/T1...TM)
…
WJ
(XWJ/O1...OK)
(XWJ/T1...TM)
Возможности (O)
O1
O2
…
(YO1;ZO1)
(YO2;ZO2)
S1 O1
S 1 O2
…
(X S1/O1;YO1;ZO1) (X S1/O2;YO2;ZO2)
S2 O1
S 2 O2
(X S2/O1;YO1;ZO1) (X S2/O2;YO2;ZO2)
Угрозы (T)
T2
…
(YT2;ZT2)
S1 T2
...
(X S1/T2;YT2;ZT2)
OK
(YOK;ZOK)
S 1 OK
(X S1/OK;YOK;ZOK)
T1
(YT1;ZT1)
S1 T1
(X S1/T1;YT1;ZT1)
TM
(YTM;ZTM)
S 1 TM
(X S1/TM;YTM;ZTM)
…
S 2 OK
(X S2/OK;YOK;ZOK)
S2 T1
(X S2/T1; YT1;ZT1)
S2 T2
(X S2/T2;YT2;ZT2)
...
S 2 TM
(X S2/TM;YTM;ZTM)
...
...
…
...
...
...
...
...
S2 O1
(X Si/O1;YO1;ZO1)
Si O2
(X Si/O2;YO2;ZO2)
…
Si OK
(X Si/OK;YOK;ZOK)
Si T1
(X Si/T1; YT1;ZT1)
Si T2
(X Si/T2; YT2;ZT2)
...
S i TM
(X Si/TM;YTM;ZTM)
W1 O1
(XW1/O1;
YO1;ZO1)
W2O1
(XW2/O1;
YO1;ZO1)
…
W1 O2
(XW1/O2;
YO2;ZO2)
W2 O2
(XW2/O2;
YO2;ZO2)
…
…
W1 OK
(XW1/OK;YO2;ZOK)
W1 T1
(XW1/T1;YT1;ZT1)
W1 T2
(X W1/T2; YT2;ZT2)
...
W1 TM
(XW1/TM;YTM;ZTM)
…
W2 OK
(XW2/OK;YO2;ZOK)
W2 T1
(XW2/T1;YT1;ZT1)
W2 T2
(X W2/T2; YT2;ZT2)
...
W2 TM
(XW2/TM;YTM;ZTM)
…
…
…
…
...
…
WJ O1
(XWJ/O1;
YO1;ZO1)
WJ O2
(XWJ/O2;
YO2;ZO2)
…
WJ OK
(XWJ/OK;YO2;ZOK)
WJ T1
(XWJ/T1;YT1;ZT1)
WJ T2
(X WJ/T2; YT2;ZT2)
...
WJTM
(XWJ/TM;YTM;ZTM)
Таблица 2.2
Пример. В результате анализа выявлены: 3 сильные стороны; 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы
Слабые стороны (W)
Сильные стороны (S)
O1
Выход на
новый рынок
(4;4)
S1
Наличие
подготовленного
кадрового резерва
S2
Широкая корпоративная
культура
S3
Опыт в оптимизации
издержек
S1 O1
(5;4;4)
Возможности (O)
O2
O3
Получение
Получение
доступа к
выгодного
новой
кредита
технологии
(3;5)
(2;4)
S1 O2
S1 O3
(3;2;4)
(2;3;5)
Угрозы (T)
O4
Увеличение
доли рынка
(5;2)
T1
Падение
спроса
(3;3)
T2
Повышение
налогов
(1;5)
S1 O4
(4;5;2)
S1 T1
(2; 3;3)
S1 T2
(2;1;5)
S2 O1
(4;4;4)
S2 O2
(5;2;4)
S2 O3
(4;3;5)
S2 O4
(3;5;2)
S2 T1
(4;3;3)
S2 T2
(4;1;5)
S3 O1
(3;4;4)
S3 O2
(2;2;4)
S3 O3
(2;3;5)
S3 O3
(5;3;5)
S3 T1
(2;3;3)
S3 T2
(5;1;5)
W1
Низкая эффективность
коммуникаций
W1 O1
(5;4;4)
W1 O2
(4;2;4)
W1 O3
(3;3;5)
W1 O4
(4;5;2)
W1 T1
(5;3;3)
W1 T2
(2;1;5)
W2
Недемократичность
процедуры принятия
решений
W3
Негибкость
организационной
структуры
W2O1
(4;4;4)
W2 O2
(5;2;4)
W2 O3
(2 ;3;5)
W2 O4
(1;5;2)
W2 T1
(5;3;3)
W2 T2
(1;1;5)
W3O1
(4;4;4)
W3O2
(5;2;4)
W3O3
(2;3;5)
W3O4
(4;5;2)
W3 T1
(3;3;3)
W3 T2
(1;1;5)
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью
сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от
внешних угроз (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Возможные стратегические решения для различных квадрантов SWOT- матрицы
Возможности (O)
Сильные стороны Получение максимальной
отдачи от использования
(S)
возможностей (ориентиры
стратегического развития)
Слабые стороны
(W)
Использование
возможностей для
преодоления недостатков
(ориентиры системы
внутренних
преобразований)
Угрозы (T)
Борьба с опасностями за счет
использования внутренних
резервов
(потенциальные стратегические
преимущества)
Укрепление потенциала для
предотвращения внешних
опасностей (существенные
ограничения стратегического
развития)
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на
организацию (от 1 до 5 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится
обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих
матрицах позиционирования (таблицы 2.4 и 2.5).
В квадрантах матриц позиционирования возможностей и угроз приводятся
необходимые действия.
Возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по
каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила
характеризуется степенью воздействия на эффективность работы предприятия.
Таблица 2.4
Матрица позиционирования возможностей
Вероятность
реализации
возможностей
Предполагаемая степень влияния открывающихся
возможностей на положение дел в организации
Сильное
Умеренное
Слабое
Высокая
Обязательно
реализовывать
Обязательно
реализовывать
Средняя
Обязательно
реализовывать
Низкая
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Не
рассматривать
Реализовывать
при наличии
ресурсов
Не
рассматривать
Не
рассматривать
Таблица 2.5
Матрица позиционирования угроз
Вероятность
возникновения
Возможное состояние организации при осуществлении
угрозы
угрозы
Полное
разрушение
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Критическое
состояние
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Тяжелое
состояние
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
«Лёгкие
ушибы»
Следить
за ситуацией,
с действиями не
спешить
Средняя
Немедленное
устранение
вследствие
большой
опасности
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
Следить за
ситуацией,
готовиться к
действиям
Следить за
ситуацией,
готовиться к
действиям
Низкая
Опасность
средняя,
устраняется
во вторую
очередь
Следить за
ситуацией,
готовиться к
действиям
Следить
за ситуацией,
с действиями
не спешить
Следить
за ситуацией,
с действиями не
спешить
Высокая