Документ 4522264

УДК 658.3
ББК 65.240
Н.В. Персань
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация. В статье рассмотрены основные аспекты, которые
необходимы для формирования кадрового резерва организации.
Рассмотрены этапы формирования кадрового резерва. Ключевые слова:
кадровый резерв.
N.V . Persan
Abstract. The article describes the main aspects that are necessary for the formation of personnel reserve of the organization. The stages of formation of a personnel reserve. Keywords: personnel reserve.
Главный фактор, определяющий успешность современной компании и ее
эффективность подразумевают наличие лучших сотрудников. Несмотря
на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных
специалистов явно прослеживается. Сейчас все больше российских
бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности
должны быть дополнены умением развивать и удерживать талантливых и
перспективных сотрудников, только это даст им шанс преуспеть в глобальной
конкуренции и построить по-настоящему великие компании.
Кадровый резерв – группа работников, потенциально способных к
руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную подготовку.
Фактически, а не формально, кадровый резерв существует лишь в
немногих компаниях.
Как правило, руководству некогда заниматься его формированием –
хватило бы времени на выполнение основных задач.
Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу
преимуществ:
- сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается
вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва
проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое
время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее;
- своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность;
- мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к
повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать
гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
Можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.
Внешний резерв составляют кандидаты, которые не числятся в компании,
но представляют для нее потенциальную ценность.
Внутренний резерв формируется из тех работающих в компании
специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще
всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих
сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.
Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:
- оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более
высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они
уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются
только в минимальном инструктаже;
- среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в
вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы
сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо
развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;
- стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие
значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую
должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.
Формирование кадрового резерва основывается на следующих
принципах:
- актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна
быть реальной;
- соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к
квалификации кандидата при работе в определенной должности;
- перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост,
требование к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва
- это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва,
также важно определить основные правила и принципы формирования
кадрового резерва, определяющих всю последующую деятельность.
Принципы формирования кадрового резерва:
- принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей
должна быть реальной;
- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования
к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
- принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный
рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Важно понимать, что кадровый резерв это реальный инструмент в руках
руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему
управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых
сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных
сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому
ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва
должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и
доведены впоследствии до сведения всех сотрудников компании.
Формирование кадрового резерва предполагает такие этапы, как:
Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки
резерва. На данном этапе необходимо проанализировать организационную
структуру и штатное расписание предприятия. Выявить наиболее критичные
менеджерские позиции с точки зрения срочности подготовки резерва;
Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую
позицию. С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить,
сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности;
Этап 3. Профилирование целевых должностей. Определить основные
требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам,
которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной
должности;
Этап 4. Подготовка и проведение мероприятий по информационному
сопровождению программы подготовки кадрового резерва;
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. Важно определить и
закрепить в соответствующих кадровых регламентах основные правила и
принципы формирования кадрового резерва компании;
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).
Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя
способами:
1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или
несколько организационных уровней);
3. Самовыдвижение сотрудника;
Для определения круга резервируемых специалистов существуют
различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия
руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие
методы:
- интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование
профессиональных и личностных качеств;
- аттестация, по итогам прохождения аттестации принимается решение о
продвижении того или иного сотрудника;
- ассесмент-центр (от англ. assessment - оценивание) - специально
разработанная методика, состоящая из целого комплекса упражнений для
выявления лиц, обладающих качествами, необходимыми для успешного
выполнения работы;
- KPI - Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) разработка в области управления эффективностью. Это система показателей, с
помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников;
- "360 градусов" - методика оценки персонала, при которой каждый
сотрудник оценивается своими коллегами по работе (по отделу,
подразделению, группе, сектору...) и наоборот: каждый сотрудник оценивает
своих коллег - можно сравнить этот принцип с углом в 360 градусов, который
описывает всю плоскость вокруг точки;
Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития
профессиональных и управленческих компетенций). Подготовка специалиста к
занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет. Данный
этап включает в себя: разработку общей и индивидуальной программы развития
резервистов, закрепление за каждым резервистом наставника из числа более
опытных коллег/вышестоящего руководителя, а также мониторинг
эффективности подготовки резервистов;
Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. На этом этапе
проводится комплексная оценка качества подготовки резервистов.
Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом. При наличии на
предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на
замещение из числа успешных резервистов, если же на предприятии нет
открытых вакансий, необходимо планировать мероприятия по удержанию
перспективных сотрудников на предприятии.
Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:
- создание кадрового резерва необходимо для более качественного
обеспечения компании подготовленными сотрудниками готовыми в случае
необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по
смежным направлениям. Работа с кадровым резервом носит целенаправленный,
системный и плановый характер. Наличие в кадровом резерве подготовленных
специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и
адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в
развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает
нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в
компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет
значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников
или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Список использованной литературы
1. Рудавина Е., Екомасов В. Книга директора по персоналу СПб.:
Питер, 2008. - 368 с. ISBN: 978-5-91180-752-8.
2. К. Фокин, П. Баранов Зачем управлять кадровым резервом
руководителей организации? Журнал "Управление персоналом" N11 2008
год Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?1620.
3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих
кадров /Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
4. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я.
Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. —
(Высшее образование).
5. Проблемы и порядок формирования кадрового резерва на
предприятии в современных условиях / Н. М. Москвитина // Вестник
Амурского государственного университета. ­ 2012. ­ Вып. 57 : Сер.Естеств. и
экон. науки. ­ С. 172­175. ­ Библиогр.: с. 175 . ­ ISSN 2073­0268.
6. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод;
пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272
с.
Информация об авторе
Персань Наталья Валерьевна-студентка, Байкальский государственный
университет экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail:
[email protected].
Author
Natalia V. Persan – student, Baikal State University of Economics and
Law, 11 Lenin St., 664003, Irkutsk, Russian Federation, e-mail: [email protected].