Валиева О.В. к.э.н., с.н.с. ИЭОПП СО РАН доцент ЭФ НГУ

Валиева О.В.
к.э.н., с.н.с. ИЭОПП СО РАН
доцент ЭФ НГУ
Рутинизация управленческих практик: эволюция и инновации
в российском контексте
Аннотация. В статье представлены результаты первого этапа исследований,
проведенных в 2012-2013 гг., связанных с изучением трансформационных процессов
внутрикорпоративных
управленческих
практик
и
их
институционализацией. Предварительные результаты показали, что
последующей
в зависимости от
времени существования предприятия меняются только практики, связанные с адаптацией
предприятия к условиям внешней среды. Внутрикорпоративные формы взаимодействия
при этом остаются неизменными.
Ключевые
слова.
Управленческие
практики,
институциональные
элементы,
внутрикорпоративные взаимодействия, внешняя среда
Теоретические подходы
Институциональный подход к исследованию сложившихся управленческих практик
обеспечивает более полное представление о функционировании организации как
открытой системы в постоянно меняющейся институциональной среде.
В исследованиях по теории организации можно условно выделить три подхода к
изучению влияния институтов на внутриорганизационные изменения и взаимодействия.
Первый подход рассматривает организации как зависимые от внешней среды. По мнению
исследователей, такие организации встраивают формальные и неформальные нормы,
инкорпорированные из институциональной среды, в свод собственных корпоративных
правил и выступают неким пассивным звеном или проводником в цепочке передачи
институтов с макро- на микроуровень [Meyer, Rowan, 1977; Meyer, 2008]. В другом
случае, институционалистами рассматривается реакция организаций на изменение
трансакционных издержек в результате влияния внешней среды [Coase, 1937; Коуз, 2007;
Williamson O., 1985, 2000; Уильямсон 1996]
Второй тип исследований акцентирует внимание на том, что институциональные
элементы обычно возникают внутри самой организации, а не по причине внешних
процессов принуждения [Zucker, 1983, 1987; Tolbert, Zucker, 1983].
Как утверждает
Цукер: «…организации являются важным источником институционализации нового
действия. Уже институционализированые элементы могут «заразить» другие организации
1
новыми легитимными практиками» [Zucker, 1987, c.444]. Авторы вышеперечисленных
подходов утверждают, что вновь возникшие институциональные элементы, легко
передаются компаниям-новичкам и сохраняются в течение длительного периода времени,
обладая высокой устойчивостью к изменениям [Nelson, Winter, 1990].
Цукер выделяет три базовых принципа организационной институционализации
[Zucker, 1987, с.446)]:
1. Институциональные элементы возникают главным образом в небольших группах
или в организациях на уровне процессов;
2. Формализация организационной структуры и процессов, как правило, становятся
источником новой институционализации;
3. Институционализация увеличивает стабильность существования организации за
исключением случаев, когда игнорируются более эффективные альтернативы.
Третий тип исследований отмечает двойственную природу организаций, считая, что
«…они являются компонентами институтов и в тоже время сами образуют институты»
[Грейф, 2013, с.57]. Организация может являться самостоятельным институтом для своего
собственного персонала, поскольку формирует внутрикорпоративные нормы поведения и
практики, свойственные именно данной организации. Подход А.Грейфа уникален тем, что
в центр исследования природы институтов он помещает мотивацию, которая побуждает
акторов следовать определенным правилам.
Понятие «рутины как памяти организации» было введено Р.Нельсоном и С.Дж.
Уинтером. Они отмечали, что «рутинизация отражает достижения координации и
формирование памяти организации, поддерживающей эту координацию» и рутинное
функционирование является самоподдерживающимся [Нельсон, Уинтер, 2002, с.151,157].
Вместе с тем, авторами были выделены аспекты «рутинизации инноваций», согласно
которым
организации
должны
располагать
рутинами,
которые
поддерживают
инновационные усилия и практики.
Методология исследования
Институциональное пространство российского бизнеса и его ландшафт достаточно
разнообразны. С одной стороны – это формальные нормы, оказывающие значительное
влияние на принятие управленческих решений и институциональная среда в целом,
отражающая суровую российскую действительность. С другой – неформальные практики,
являющиеся
от
части
производными
от
внешнего
воздействия
факторов
институциональной и бизнес-среды, а от части складывающиеся под влиянием динамики
социокультурных изменений.
2
Наше исследование было построено на
допущении, что с течением времени
определённые организационные практики трансформируются и подвергаются коррекции
в соответствии с требованиями изменяющейся институциональной среды. Мы пытались
понять, какие именно организационные элементы подвергаются изменениям в большей
или меньшей степени, как эти изменения зависят от функциональных характеристик
предприятий. За основу нашего исследования была взята работа Д. Лестера, Дж. А.
Парнелла и Ш. Каррахера, которая увязывала управленческие практики со стадиями
жизненного цикла исследуемых компаний [Lester, Parnell, Carraher, 2003].
Исследование ставило своей целью изучить влияние факторов внешней и
внутренней среды на структурные изменения в компаниях, выявить общие и
отличительные особенности организационных изменений, сопоставить выявленные
особенности со стадиями жизненного цикла организации.
Анкета содержала двадцать вопросов, и охватывала семь групп:
1.
Размер предприятия;
2.
Структура собственности и формальная власть;
3.
Организационная структура управления;
4.
Контроль, специализация и дифференциация;
5.
Обработка информационных потоков в организации;
6.
Процессы принятия решений;
7.
Влияние трансакционных издержек.
Основными задачами исследования являлись:
•
Идентификация факторов внешней среды, влияющих на выбор стратегических
приоритетов компании;
•
Выявление внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на
процессы принятия решений
в организации («ловушка основателя», обработка
информации и пр.);
•
Выявление преобладающего типа организационной структуры по типам
компаний (размер, отрасль, формы собственности и принятия решений);
•
Классификация организаций по стадиям жизненного цикла;
•
Сопоставление стратегии развития организации с типами организационных
структур и стадиями жизненного цикла;
•
Выявление проблемных зон и их влияние на различных стадиях жизненного
цикла организации.
В нашем исследовании мы опирались на опросы, проведенные с руководителями 94
компаний г. Новосибирска и Новосибирской области. При разработке критериев
3
измерения ЖЦ была использована пятистадийная модель жизненного цикла. Первый этап
опроса проводился с октября 2012 по октябрь 2013. Опросы охватывали:
•
Региональные подразделения международных компаний;
•
Крупные федеральные компании, являющиеся филиалами или региональными
представительствами;
•
Крупные новосибирские предприятия;
•
Предприятия среднего и малого бизнеса.
Отраслевая направленность компаний была выделена на основании кодов ОКВЭД.
Из 94 опрошенных компаний основная масса занята в сфере услуг – 28,7%, в оптовой и
розничной торговле – 18%, в производстве пищевых продуктов – 8,5%, транспорте и связи
– 5,3%. Также в опросе участвовали руководители компаний из сфер производства машин
и оборудования,
электрооборудования, распределения электроэнергии, сельского
хозяйства, финансовой деятельности и пр.
Для выделения высокотехнологичных компаний (ВТ-компаний) мы использовали
подход
ОЭСР.
В
ВТ-сектор
вошли
27
опрошенных
компаний
из
отраслей
металлургического производства, производства машин и оборудования, производства и
распределения электроэнергии, производства электрооборудования, транспорта и связи и
др.
Поскольку для ответов на вопросы мы использовали интервальную шкалу от 1 до
5 (где 1 – совершенно не согласен, 2 – не согласен, 3 – нейтрален, 4 – согласен, и 5 –
полностью согласен.), подчиняющуюся нормальному распределению, то в качестве
основной характеристики использовали среднее значение. В таблице 1 приведены средние
значения ответов респондентов на вопросы анкеты.
Таблица 1
Значения ответов респондентов, распределенные в соответствии с возрастными
особенностями компаний
Компании, созданные
до 1993г.
Малые
Средние и крупные
Власть акционеров
Власть основателя
Власть нескольких владельцев
Простая линейная
Функциональная
Дивизиональная /матричная
В 19931998
В 19992003
Размер организации
1,57
2,00
2,07
3,36
3,84
3,33
Власть-собственность
2,43
2,26
2,00
2,86
3,53
4,27
2,57
3,37
2,73
Организационная структура
3,07
3,21
3,47
4,07
3,26
3,33
2,71
2,58
2,27
В
20042008
В
20092013
В
среднем
по всем
комп.
2,27
3,14
3,04
2,88
2,28
3,28
2,52
3,00
1,68
3,68
2,14
1,63
3,92
3,08
1,95
3,68
2,79
2,44
3,37
3,41
3,50
3,14
2,23
4,13
2,92
1,92
3,53
3,28
2,30
3,67
3,48
2,30
ВТкомпании
4
Контроль
Централизация,
немногочисленные системы
контроля
Наличие специализации и
постепенная дифференциация
Простая устная форма
Простые, направлены на
внутрикорпоративные
коммуникации
Формализованы и сложны,
направлены на улучшение
внутренних процессов
Сложны, направлены на
быструю реакцию на внешние
изменения
Централизация принятия
решений на верхнем уровне
Решения принимаются
группой ведущих менеджеров
Решения принимаются
менеджерами, проектными
командами и целевыми
группами
Решения принимаются
ограниченной группой
менеджеров, с
консервативным подходом
Налоговое законодательство
Коррупция
3,50
3,21
3,33
3,14
Специализация и дифференциация
3,46
3,32
3,33
4,14
4,05
4,20
3,36
Обмен и обработка информации
2,29
2,74
3,00
3,14
3,92
3,89
4,19
3,13
2,90
2,85
3,29
3,68
2,87
2,82
3,29
3,19
3,19
3,36
3,42
2,80
2,86
2,58
2,97
2,93
2,91
2,71
2,83
2,81
2,93
2,79
2,87
Принятие решений
4,00
3,79
3,67
3,95
3,92
3,87
3,89
2,64
2,84
2,47
2,27
3,29
2,73
3,33
2,64
2,42
2,07
2,73
3,42
2,72
3,22
2,21
2,60
2,50
Трасакционные издержки
2,86
2,84
2,73
3,23
2,93
2,32
2,60
2,45
2,42
2,49
2,48
2,71
2,17
2,88
2,45
2,48
2,41
2,86
Из ответов респондентов видно, что в более «возрастных» компаниях меньше
выделена составляющая «власти основателя», но с другой стороны ярче проявляется
вертикально выстроенная организационная структура (функциональная и дивизиональная)
и, чаще, чем в других компаниях используются горизонтальные связи (матрицы).
Вертикальные иерархии в «старых» компаниях в большей степени поддерживают
контроль и вводят специализацию и дифференциацию. Однако выстроенные иерархии
концентрируют принятие решений на верхнем уровне и остаются равнодушными к
использованию более демократичных способов управления.
Качественная обработка и обмен информацией как внутри самой организации, так и
с
внешними
контрагентами
позволяет
правильно
интерпретировать
сигналы,
передаваемые внешней и внутренней средой и в дальнейшем организовать эффективные
коммуникации и координацию. Информационные рутины служат в этом случае
механизмом, позволяющим своевременно и правильно реагировать на эти сигналы. И в
компаниях старше 15 лет эти рутины выражены сильнее.
5
Еще одной особенностью, отличающей старые компании от более молодых, является
то, что они больше подвержены влиянию коррупционной составляющей. Как отмечает
респондент одного из крупнейшего и старейшего в России машиностроительного завода:
«…по итогам 2012 года пятьдесят процентов тендеров было проиграно из-за того, что
необходимо было дополнительно «стимулировать» участие завода в этих тендерах».
Надо сказать, что выделение компаний ВТ-бизнеса в отдельный сегмент для анализа
ставило своей целью показать разницу в подходах к управлению и организационных
рутинах этого сегмента по сравнению с традиционными отраслями. Однако на практике
оказалось, что за некоторым исключением: распределение собственности среди
нескольких владельцев и формами принятия решений, организационные рутины и
управленческие практики в них ни чем не отличаются от других компаний. Для более
глубокого рассмотрения условий, влияющих на деятельность компаний, нами в
дальнейшем был проведен корреляционный и факторный анализ.
Результаты
Корреляционный анализ показал, что небольшие компании имеют простую
организационную структуру с выраженной централизацией принятия управленческих
решений и немногочисленными системами контроля, при этом обмен информацией в
компаниях принимает простую и устную формы. Коэффициенты корреляции составили
0,469, 0,634 и 0,437 соответственно при 1% уровне значимости. Это подтверждает тезис о
том, что эволюция компаний происходит по заданной траектории: от небольших
размеров и простых форм коммуникаций до сложных с разветвленной системой
управления и принятия решений.
Факторный анализ, проведенный Методом главных компонент (Principal Component
Analysis) при использовании метода вращения Varimax выявил шесть групп независимых
переменных. Кумулятивный процент объясненной дисперсии составил 62, 513%.
Таблица 2
Типы рутин и управленческие практики
Малые компании
Средние и крупные компании
Власть акционеров
Власть основателя
Власть нескольких владельцев
ОС: Простая линейная
ОС: Функциональная
Инф.Р
Иннов.Р
-0,724
0,482
0,362
0,200
-0,364
-0,108
0,131
-0,799
0,181
0,294
Факторы
Ловушка
Генет.
Осн.
рутины
0,223
-0,224
0,374
-0,666
0,785
-0,353
0,165
-0,124
-0,185
0,669
ТИ
Орг.
рутины
-0,125
0,198
0,157
-0,435
0,542
0,144
6
ОС: Дивизиональная /матричная
Централизация, немногочисленные
системы контроля
Наличие специализации и постепенная
дифференциация
ОИ: Простая устная форма
ОИ: Простые, направлены на
внутрикорпоративные коммуникации
ОИ: Формализованы и сложны,
направлены на улучшение
внутренних процессов
ОИ: Сложны, направлены на быструю
реакцию на внешние изменения
Централизация принятия решений на
верхнем уровне
Решения принимаются группой
ведущих менеджеров
Решения принимаются менеджерами,
проектными командами и целевыми
группами
Решения принимаются ограниченной
группой менеджеров, с
консервативным подходом
Налоговое законодательство
Коррупция
-0,205
0,814
-0,632
-0,217
0,102
-0,743
-0,241
0,359
0,318
0,674
0,233
0,531
0,467
0,238
-0,232
0,239
0,156
0,131
0,403
-0,207
0,249
0,214
-0,149
0,331
0,523
0,292
0,165
0,163
0,492
-0,412
0,236
0,784
0,216
0,186
0,762
0,787
-0,161
0,101
-0,211
-0,295
0,141
0,112
0,177
0,645
0,842
-0,430
0,145
Где: Инф.Р. – Информационные рутины; Иннов. Р. – Инновационные рутины; «Ловушка
Осн. – «Ловушка основателя»; Генет. Рутины – Генетические рутины; ТИ – Трансакционные
издержки; Орг.рутины – Организационные рутины.
Факторный анализ позволил выделить шесть типов рутин (табл.2), с которыми
приходится сталкиваться всем опрошенным компаниям. В первую группу рутин, которую
мы обозначили как «Информационные рутины», вошли переменные, характеризующие
формы обработки информации и связанные с достаточно сложными организационными
структурами. Во вторую группу вошли «Инновационные рутины», включающие
современные стили и методы принятия управленческих решений. В третью группу –
«Ловушка
основателя»,
вошел
только
один
показатель,
характеризующий
законсервированное состояние предприятия, запертого на стадии роста и находящееся в
режиме «ручного управления» [Адизес, 2008]. Четвертая группа – «Генетические
рутины», рутины, которые свойственны всем компаниям на начальных этапах развития.
Пятая – «Трансакционные издержки», издержки которые включили как налоговую, так и
коррупционную
составляющие.
Шестая
–
«Организационные
рутины»,
рутины,
позволяющие предположить ход дальнейшего развития компании: от распределения
власти среди нескольких учредителей/акционеров до внедрения специализации и
последующей дифференциации.
7
Литература
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб, Питер, 2008
Грейф А. Институты и путь к современной экономике. Уроки средневековой
торговли / пер. с англ. И.Кушнаревой; вступит. сл. М.Юдкевич; Нац. исслед. ун-т
«Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
Коуз Р. Природа фирмы // Коуз Р. Фирма, рынок и право. – М.: Новое издательство,
2007.
Нельсон Р.Р., Уинтер С.Дж. Эволюционная теория экономический изменений / Пер
с англ. – М.: Дело, 2002.
Уильямсон О. Экономические институты капитализма. – СПб..: Лениздат, 1996
Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica. 1937. Vol. 4. P. 386-405.
Lester D.L., ParnellJ.A., Carraher S. Organizational Life Cycle: a five-stage empirical
scale. / The International Journal of Organizational Analysis. 2003. Vol.11 (4). P. 339-354.
Meyer J.W., Rowan B. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and
Ceremony / American Journal of Sociology. 1977. Vol. 83 (2). P. 340-363.
Meyer J.W. Reflections on Institutional Theories of Organizations / The SAGE Handbook
of Organizational Institutionalism - SAGE Publications Ltd., 2008.
Nelson R. R., Winter S.G. An Evolutionary Theory of Economic Change.- Cambridge
University Press, 1990.
Tolbert, P. S., Zucker, L. G. Institutional sources of change in organizational structure: The
diffusion of civil service reform, 1880-1935. / Admin. Sci. Q. 1983. Vol. 28. P.22-39;
Williamson O.E. The Economic Institutions of Capitalism - N.Y.: Free Press, 1985.
Williamson O.E. The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead //
Journal ob Economic Literature. 2000. Vol. 38 (Sept.). P. 595-613.
Zucker L. G. Institutional Theories of Organization. / Ann. Rev. Sociol. 1987. Vol. 13. P.
443-464;
Zucker L. G. Organizations as Institutions. / In Advances in Organizational Theory and
Research, ed. S. B. Bacharach. – Greenwich, 1983. Vol. 2. P. 1-43.
8