Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников в организации» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы №243: Советова Е.Н. Научный руководитель: Доцент департамента менеджмента Сатикова С.В. Санкт-Петербург 2015 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..…4 Глава 1. Современные теоретические подходы к пониманию лояльности персонала………………………………………………………………………….….6 1.1 Основные определению понятия лояльности персонала …….….…….6 1.2 Типология видов лояльности персонала………………….………....…11 1.3 Модели лояльности сотрудников…………………….…………….…..17 1.4 Управление лояльностью сотрудников……………………....………..22 1.4.1 Методы диагностики уровня лояльности персонала…………22 1.4.2 Изучение имеющихся подходов к управлению лояльностью сотрудников …………………………………………………………..24 1.5 Уровень лояльности персонала в России и за рубежом………….…....29 Глава 2. Опыт работы с персоналом в организации «Путёвочка»……….……..34 2.1 Описание деятельности компании и особенностей работы с персоналом…………………………………………………………….……..34 2.2 Структура и методы исследования уровня лояльности в организации «Путёвочка»……………………………………………………………….…39 2.3 Результаты исследования лояльности персонала организации «Путёвочка»………………………………………………………………….42 Глава 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования……………….50 3.1 Выбор наиболее эффективного современного подхода методом анализа иерархий ……………………………………………………...…….50 3.2 Разработка подхода к управления лояльностью сотрудников в организации «Путёвочка»……………………………………….…………..58 3.3 Разработка и внедрение программы совершенствования лояльности с учетом рекомендаций………………………………...………………….62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….….65 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………67 ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….71 Приложение 1. Анкета…………………………………………………..…..71 2 Приложение 2. Интервью………………………………………...…………75 Приложение 3. Типы характеры и их связь с лояльностью………………76 Приложение 4. Результат подсчета индексов по критериям опроса……..77 3 ВВЕДЕНИЕ Люди являются основным ресурсом любой компании, они выполняют основную работу, реализуют основные бизнес-процессы внутри организации. Однако работа с человеческими ресурсами требует особого внимания и руководства, правильной организационной политики управления. Для любой компании отличительной особенностью, ведущей ее к успеху, будет сплоченный коллектив, который способен действовать быстро и качественно. На сегодняшний день вопрос о лояльности сотрудников актуален в любой организации. Нелояльные сотрудники способствуют понижению уровня конкурентоспособности организации на рынке. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, в которой они работают, иначе такой персонал приведёт организацию к потерям, а не к успеху. Повысить эффективность деятельности компании поможет умение руководителей управлять уровнем лояльности их подчиненных. Компания, которая нацелена на долгосрочную перспективу, должна заботиться об уровне лояльности своих подчиненных. В первую очередь это связано с тем, что высокий уровень лояльности у персонала способствует образованию профессиональной мотивации. Мотивированный персонал всегда готов к переменам и временным трудностям компании, таким сотрудникам очень ценно их рабочее место, поэтому они стремятся к качественному выполнению своих задач. Также, лояльные сотрудники способны ради успеха своей компании брать ответственность на себя за многие цели предприятия и прикладывать больше усилий к их осуществлению. Для достижения максимальных результатов, такие сотрудники готовы проявлять свою инициативу, заниматься самообразованием. Важно отметить, что лояльность — это также важное условие безопасности в компании. Возникает проблема, как подобрать подход к управлению сотрудниками и воспитать в них лояльность. Таким образом, формирование и управление лояльным персоналом является одной из ключевых задач современного руководителя любого звена. 4 Исследование лояльности персонала является актуальной темой по множеству причин. В первую очередь, руководитель получает возможность предсказывать текучесть кадров в компании. Также лояльные сотрудники более выгодны для компаний. Человек является основным и наиболее важным ресурсом любой современно организации, соответственно данный фактор является ведущим элементом управления. Целью работы является изучение уровня лояльности и разработка рекомендаций по управлению лояльностью сотрудников в организации «Путёвочка». Задачи исследования: 1. Анализ и обобщение теоретических представлений о лояльности персонала организаций; 2. Раскрытие особенностей влияния лояльности персонала лояльности в на эффективность деятельности компании; 3. Исследование уровня и состояния организации «Путёвочка»; 4. Выработка рекомендаций по формированию лояльности персонала в организации «Путёвочка». Объектом исследования в данной работе является непосредственно персонал организация «Путёвочка», а предметом - уровень лояльности персонала внутри компании и его влиянии на эффективность деятельности. 5 Глава 1. Современные теоретические подходы к пониманию лояльности персонала 1.1. Основные определения понятия лояльности персонала В литературе существует неисчислимое количество мнений и точек зрения о том, что такое лояльность сотрудников. Общее понятие лояльности также трактуется по-разному: 1. В толковом словаре русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой лояльность понимается, как благожелательно-нейтральное отношение, держащееся формально в пределах законности к кому или чему-нибудь; [57] 2. Также, толковый словарь В.И. Даля дает следующее определение лояльный является синонимом к милосердный, приветливый и доброжелательный. Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу; [58] 3. С.С. Баранская утверждает, что «лояльность» представляет собой законопослушность, принятие правил и условий, возникающих в процессе договорных отношений; [2] Стоит отметить, что происхождение данного слова французское и оно означает верность действующим законам, корректное отношение к кому-либо, чему-либо. Из перечисленных определений видно, что лояльность может быть двух типов — правового и психологического. В данной работе лояльность персонала понимается, как качество, которое сопровождается добровольными действиями сотрудников в интересах компании. Сотрудник, соблюдающий закон не всегда является лояльным. Также понятие лояльности тесно связано с таким аспектом, как кадровая безопасность, что, соответственно энциклопедии по государственному управлению в России, является процессом, который выявляет риски и угрозы, 6 связанные с персоналом. [12] Некоторые управленцы исследуют уровень лояльности в своей компании в первую очередь из соображений безопасности. Целью такого исследования является избавление от нелояльного персонала в организации на изначальном этапе отбора. Но согласно А. В. Коврову на начальном этапе невозможно выявить лояльность сотрудника. Ведь с его точки зрения, данное качество зарождается у сотрудников после работы в компании и знакомства с коллективом и культурой организации. А. Ковров также упоминает, что к числу нелояльных действий относятся хищения, утечка информации прогулы и опоздания. [15] К.В. Харский в своей работе говорит, что лояльность персонала — это не просто отсутствие вреда компании, но и потенциальная польза для деятельности любой организации. С точки зрения данного автора, лояльность является некоторым чувством преданности работника и его желанием подчиняться руководителям. [39] Л. Г. Почебут дает следующее определение лояльности: качество сотрудника, которое подталкивает его соблюдать закон и уважать компанию, в которой он работает. Лояльное отношение подразумевает верность целям и ценностям организации, мотивацию сотрудника работать на благо компании, ее интересов в самых различных сферах деятельности. [27] Согласно И. Г. Чумарину лояльный сотрудник добровольно следует правилам компании, а уровень его лояльности измеряется степенью его добровольности. [44] А. В. Соловейчик пишет, что лояльность персонала — это некоторая его характеристика, которая определяется его приверженностью к одной организации и ее целям, такие сотрудники открыты в своих намерениях для компании. Такой персонал уважает своих коллег и руководство, соблюдает предписанные ему нормы и правила. [33] Конфликтологи Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко говорят о том, что лояльный персонал, это такой персонал, который идентифицируют себя с 7 компанией, на которую он работает. Лояльный сотрудник всегда готов пережидать проблемы компании, выполнять договоренности и принимать нужные ценности. Поведение такого сотрудника проявляется в верности и преданности своему руководству и своей компании. [45] Еще одно определение лояльности сотрудников дает О. С. Дейнека. Автор под лояльностью подразумевает приверженность деятельности компании, соответствие личных интересов с интересами компании, некую связь меду руководством и его подчинёнными. В данном случае и у работников, и у руководства существуют взаимные обязательства. Управленцам следует удовлетворять личные нужды своих подчиненных, заботиться о их благосостоянии. Сотрудники в ответ становятся лояльными и преданными. О. С. Дейнека вводит понятие групповой лояльности, что предполагает лояльность одному коллективу и отчуждение от других. [8] Ю. Ю. Милешкина рассмотрела несколько аспектов лояльного поведения. К ним относятся такие качества сотрудника, как добросовестность и ответственность, исполнение принятых норм, нацеленность на действия, которые приносят выгоду для организации. [20] Существует также множество зарубежных научных работ по лояльности персонала в организации. Почти все зарубежные авторы упоминают, что с понижением лояльности увеличивается и вероятность ухода работников. Наиболее распространённым определением лояльности сотрудников в зарубежной научной литературе является приверженность персонала («commitment personal»). Что в свою очередь также означает желание сотрудника работать в одной компании и достигать успеха в ней. Согласно зарубежной литературе, лояльность появляется, когда работник удовлетворен своими вознаграждениями и в том случае, когда работник потеряет слишком много покинув компанию. В случае, когда расходы при уходе из компании слишком высоки, сотруднику приходится становиться лояльным. Также в зарубежной литературе лояльность рассматривают как некую социальную установку. Используется термин 8 установочной лояльности (attitudinal commitment). В данном случае лояльность является чувством сотрудника к фирме, когда он или она волнуется за своих коллег и за будущее своей компании. Линда Джуэлл упоминает, что лояльность сотрудников является переменной, которая отражает взаимоотношения между предприятием и человеком. Данный подход предполагает, что при соединении следующих трех факторов формируется лояльность: 1. опыт работы; 2. понимание ценностей организации; 3. личностные качества человека. [11] Бучанан и Кантер упоминают, что лояльность является положительной реакцией на компанию и выделяют следующие три составляющие: 1. идентификация (identification), когда цели и ценности организации совпадают с целями и ценностями персонал; 2. вовлеченность (involvement), когда сотрудник психологически погружается в свою деятельность в компании; 3. лояльность (loyalty), когда сотрудник испытывает привязанность к компании. [47] Лиман Портер предложили определение лояльности, которое получило распространение в западной литературе. Данное определение предполагает, что лояльность — это желание остаться в одной организации и вкладывать все свои силы ради ее успеха. [51] М.И. Магура связывает такие понятия как лояльность и приверженность персонала и дает им следующее определение: «это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней». [12] Обобщая все вышесказанное предложим следующее определение лояльности персонала – характеристика, свойственная доброжелательному 9 сотруднику, относящемуся с уважением к своему руководству и коллегам, а также привязанному и преданному компании и ее целям. Можно сделать следующие выводы, что лояльность включает в себя: 1. преданность компании и принятие ее ценностей и целей; 2. проявление усилий для процветания компании; 3. желание быть неотъемлемой частью организации. Лояльность персонала зависит от того, в какой мере данный персонал знает положение дел своей компании, насколько схожи ценности сотрудника и самой организации. Лояльный работник гордится своим местом в компании и ценит труд организации. Такой сотрудник вовлечен в деятельность фирмы и желает внести свой личный вклад в ее успех. Именно лояльный персонал готов на дополнительные усилия в интересах компании и несет ответственность за результаты своих действий. Таким образом, можно сказать, что лояльность это некоторые чувство привязанности к одной организации, желание помогать ей на пути к успеху. После рассмотрения основных подходов к понятию лояльности, следует разобраться, что же влияет на ее формирование и поддержание. Существует три основных фактора, которые формируют лояльность сотрудников. К ним относятся: 1. материальное стимулирование. Данный фактор оказывает влияние только тогда, когда работник понимает, что за дополнительные действия он получает дополнительную премию; 2. принцип обратной связи, когда работники с разных уровней имеют возможность высказаться руководству по эффективности их работы и общей политике, и культуре компании, возможно даже дать рекомендации по улучшению; 3. нематериальное стимулирование. В данном случае речь идет о социальном пакете, тренингах, корпоративных праздниках. Также речь идет об индивидуальном вознаграждении работника за старания. В 10 таком случае сотрудник чувствует свою значимости для компании и стремится оправдать доверие. [22] Из вышеперечисленного видно, что успех при правильном поощрении сотрудников они платят руководителям своей преданностью и лояльностью. 1.2. Типология видов лояльности персонала В современном обществе лояльность достаточно изучена и в данной сфере достигнуто множество значительных исследовательских успехов. Например, существует большое количество типологий лояльности. Существует классификация лояльности, которая разделяет данное понятие на аффективную и нормативную лояльность. [10] Первый тип является эмоциональной привязанностью работника к своей организации. Такие сотрудники хотят остаться в одной компании. Это связано с тем, что на данной работе они испытывают множество положительных эмоций. Однако данная лояльность тесно связана с результативностью работников. Для создания у определенный работника такого психологический вида лояльности климат в офисе необходимо и создать положительную корпоративную культуру. Нормативная лояльность проявляется в ощущениях обязанности у работника, которые связаны с давлением на него со стороны начальства. Такие сотрудники зависят от мнения своих коллег и руководителей, беспокоятся о том, что те могут подумать об их увольнении. Нормативный работник беспокоится о расходах, которые потратила на его обучение и тренинги компания.[13] Второй классификацией является типология по Д. Мейеру. Автор выделяет следующие виды лояльности: 1. эмоциональный — привязанность к коллегам и месту работы; 2. текущий — зависимость от выгоды, получаемой на работе; 3. нормативный — чувство долга перед компанией. [48] 11 Эта классификация подробно рассмотрена ниже, в разделе о моделях лояльности. А. Бедненко, утверждает, что лояльность разделяется в зависимости от того, как она проявляется. Первый эмоциональный аспект является некоторым чувством гордости за организацию, в которой работает человек. Когнитивный аспект — это некоторое выражение преданности и честности к компании. [54] Разделение уровней лояльности предложил К. В. Харский. Ниже представлена классификация данного автора (рис. 1). Рисунок 1. Разделение уровней лояльности К. В. Харского [39] Видно, что существуют лояльные и нелояльные сотрудники. Существует ряд признаков нелояльности работника: 1. обман руководства; 2. пренебрежение к ценностям компании; 3. потребительское отношение; 4. нарушение достигнутых договоренностей. Для компании важно вычислять нелояльных сотрудников, так как они имеют влияние на своих коллег, могут привести к разрушению ценностей и ухудшению деятельности всей организации в целом. 12 Существует скрытая нелояльность. Такие работники на виду руководства исправно выполняют требования, опасаясь наказания, но со своими коллегами ведут себя потребительски и нарушают договоренности пока не видит руководитель. Такие работники сплетничают, порождают слухи, провоцируют других на возмущение. На организационном уровне нелояльный персонал негативно влияет на текучесть персонала. В связи с чем компания страдает, от увеличения затрат на поиски и обучение новых работников. Именно поэтому компаниям стоит уделять внимание различным программам по удержанию работников, с целью повышения количества лояльных сотрудников. Однако нулевое значение на шкале не говорит, о том, что отсутствие лояльности и нелояльность являются различными понятиями. лояльность образуется у человека, который не имеет Нулевая отношения к определенному объекту, например, потенциальный сотрудник. Стоит описать лояльных сотрудников. Такие работники не стесняются носить фирменные знаки компании на одежде или других предметах. К. В. Харский подчеркивает, что лояльность на уровне поступков, проявляется в соблюдении традиций и правил в определенной компании. Лояльные сотрудники с удовольствием посещают корпоративные мероприятия и выполняют свои требования. Лояльные работник стремится к дополнительные профессиональным знаниям и навыками, которые могут привести к повышению в определенной сфере и похвале со стороны начальства. Лояльные сотрудники зачастую обучаются дополнительно и самостоятельно. [39] Достигнуть лояльности на уровне убеждений является очень сложным процессом, как отмечает К. В. Харский. По статистике, компании достаточно, лишь 10–15% лояльных на уровне убеждений работников. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». [40] Такие сотрудники полностью отдаются своей работе, не приемлет нарушение ценностей и правил компании как со своей, так 13 и со стороны коллег. Работники с таким уровнем лояльности активно проявляют себя являются во много инициаторами различной деятельности компании. Однако такая лояльность может привести и к некоторым сложностям. Например, такие работники при смене ценностей компании могут сопротивляться. Руководство должно найти подходы, чтобы переубедить такого работника в том, что перемены необходимы и они приведут организацию к успеху. Наивысшим уровнем лояльности является идентичность. Такой вид лояльности полностью зависит от вознаграждения и бонусов, которые получит сотрудник. Однако, такие работники меньше подвержены негативному влиянию своих коллег, так как связывает свою жизнь только с организацией. В связи с этим такой работник очень сильно мотивирован на успех. В основе типологии К. Харского лежат два критерия оценки лояльности: локус контроля личности и время. Первый критерий рассматриваются как причина мотивации человека (внешние и внутренние качества). Сотрудник, считающий, что источником его активности являются внешние причины, является экстернальным типом, а в случае, когда работник основными причинами видит внутренние признаки – интернальным. [41] Такое качество, как лояльность изменяется, поэтому время также оказывает на него эффект. Данные критерии автор объединил в схеме (рис.2), на которой отмечены четыре типа лояльности: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби. 14 Рисунок 2. Типы лояльности по К. Харскому [49] 1. Ветеран Данный тип зависит от прошлого времени и внутреннего локуса контроля. Такая лояльность достаточна прочная и подкреплена личным выбором. Ветераном становится тот работник, который провел в компании много времени и уже привык к ней и не хочет ее покидать. 2. Мечтатель Данный тип лояльности отличается от предыдущего тем, что он ориентируется на будущее и основан на ожиданиях от своей работы в определенной компании. Чаще всего таким типом обладают сотрудники, которые были причастны к основанию компании. Как отмечает К. Харский главным плюсом такого сотрудника является то, что он обладает ответственностью и мотивацией. 3. Наследник Такой работник уверен, что внешние факторы являются основным причинами его успехов или неудач. Недостатком такого типа лояльности является то, что он подвержен чужому мнению своих коллег и не способен принимать самостоятельные решения. 4. Зомби К. Харского отмечает, что такой тип лояльности наиболее уязвим, так как формируется за счет привлекательных картин будущей работы в компании. 15 В том случае, когда мечты и реальность не совпадают такой сотрудник, перестает быть лояльным. Т. О. Соломанидина предложила еще одну классификацию лояльности. В своем учебном пособии автор разделила лояльность по типу культур: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая. [29] 1. Иерархическая культура Лояльность проявляется в преданности и следовании правилам и регламентам компании. Такой работник никогда не нарушает дисциплину, выполняет все задания в сроки, уважает свое руководство. 2. Рыночная культура Такая лояльность зависима от рыночных ценностей самих сотрудников. Проявляется в желании повысить прибыли компании и рост конкурентоспособности. Такой работник необщителен, самоуверен и не всегда подчиняется правилам, но его производительность очень высока. 3. Клановая культура В данной культуре работники положительно относятся к ценностям и целям компании. Коллектив сличённый, когда коллеги проявляют преданность к общему делу. 4. Адхократическая культура Сотрудник в такой культуре является творческой личность, он/она не подчиняется правилам. Результативность такого сотрудника повышается, когда он ощущает себя двигателем процесса целой компании. Н. А. Зайцева в своей работе разделила лояльность персонала следующим образом: 1. В зависимости от вида лояльности – профессиональная лояльность (положительная эмоциональная связь с работой) и организационная лояльность (положительные отношения с определённым руководителем); 2. В зависимости от объекта лояльности; 3. В зависимости от уровня лояльности – уровень внешних атрибутов (поведение и поступки), уровень способностей и уровень убеждений; 16 4. В зависимости от причин лояльности – нормативная (чувство долга), текущая (опасение остаться без работы) и эмоциональная (привязанность к компании и коллегам). [34] П. Мучински отмечает, что бывают работники, преданные не компании, а своей профессии. Как правило, такие сотрудники меняют организации, но не должность.[21] Подводя итог можно сделать следующие выводы. Для выявления уровня лояльности своих сотрудников руководству стоит проводить наблюдения за персоналом. Однако всегда стоит помнить о скрытой нелояльности, когда работник своим поведением показывает лояльность, но не является таким. Таким людям нужно более тщательное наблюдение. Все авторы согласны, что уровень лояльности сотрудника зависит от следующих факторов: 1. Внешних (рабочие условия, и зарплата); 2. Внутренних (обязанности и возможности развиваться). Проанализировав несколько подходов к лояльности, мы выделили несколько ее составляющих: 1. Эмоциональное отношение к организации; 2. Принятие и разделение организационных ценностей и норм; 3. Желание и готовность действовать определенным образом. 1.3. Модели лояльности сотрудников На данный момент существует большое количество моделей лояльности персонала в компании. Однако почти все подходы рассматривают такой показатель как многомерную рабочую установку или аттитюд. О’Рейли и Чатмен в своих работах упоминали, что согласие является некоторым направлением на вознаграждение, а поведение является поддержанием отношений с организацией. Авторы ввели понятие интернализации, иными словами поведения, которое управляет личными целями работника и 17 ценностями организации.[50] Исследователь К. Элиот ввел свою модель и понятие «драйвер». Под драйверами лояльности рассматривается привлекательность миссии и цели компании для работника, а также распределение власти и успеха в организации и внутренние взаимоотношения. Примером драйверов лояльности может быть доверие к руководителю организации, возможность развиваться, безопасность рабочего процесса, отсутствие стресса. Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной лояльности, которая включается преданность сотрудника компании, коллегам и самому себе. Сотрудник осознающий целостность своего я и собственные перспективы является наиболее ценным работником для компании. [31] Модель Мейера и Аллен и модель Портера являются наиболее распространёнными. Согласно Модели Портера, лояльность является некоторой силой вовлеченности работника в деятельность определенной компании. Таким образом, лояльность характеризуется такими факторами, как желание быть членом коллектива компании, готовность приложить больше усилий чем требуется и преданность целям и ценностям организации. Основой организационной лояльности является обмен. Все авторы пишут, что работник, который приходит в компанию обладает собственными желаниями и потребностями и готов делиться своими знаниями и способностями ради удовлетворения своих потребностей. Компания, которая сможет обеспечить сотрудника подходящими условиями, имеет большую возможность воспитать лояльность в своих работниках. Однако, в случае, когда нет возможности удовлетворить ожидания работников общий уровень лояльности снижается. [51] Портер и другие авторы под лояльностью понимают некоторую социально-психологическую установку. Лояльность к организации является психологической реакцией работника на всю компанию в целом. Процесс 18 развитие лояльности у сотрудников проходит достаточно медленно и постепенно. [51] В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен есть три подхода, которые объясняют сущность связи между сотрудником и компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы. К ним относятся: эмоциональная привязанность, осознание затрат, связанных с увольнением, ощущение долга перед компанией. Именно вышеперечисленные три подхода являются основой трехкомпонентной модели и обозначены авторами следующими терминами: 1. аффективная (affective); 2. продолженная (continuous); 3. нормативная (normative) лояльность. При аффективной лояльности работник привязан к компании эмоционально, он предан целям и ценностям организации и рад быть частью ее коллектива. Продолженная лояльность — это некоторое осознание работником того, сколько затрат понесёт компания в связи с его уходом с работы. Такие сотрудники понимают высокую цену их увольнения и зачастую остаются в компании. Нормативная лояльность — это отражением обязательства сотрудника перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому что уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность данной модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга. Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих компонентов: 1. организационной поддержка; 2. личной значимостью; 3. компетентность. Развитие продолженной лояльности основано на понимании сотрудником своего вклада в деятельность и успех компании. Нормативная лояльность развивается за счет социализации и культурной атмосферы внутри компании. 19 Когда компания вкладывается в своего сотрудника у него появляется желание расплатиться со своим руководством. [48] Е. Доценко в своей работе адаптировал данную зарубежную методику к российским условиям. Автор пишет, что эмоциональная и нормативная приверженности связаны со стабильностью сотрудников, с их желанием остаться или вернуться в компанию после временного ухода. Именно данная концепция послужила предпосылкой к адаптации данной модели по оценке персонала в российских компаниях. Можно сделать вывод, что лояльность персонала зависит от: 1. того, как работник воспринимает разные ситуации; 2. предыдущего опыта работа; 3. поведения коллег; 4. установок и ценной сотрудника. П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях. Их отличительной особенностью от трехкомпонентных моделей является то, что в них введены категории трудовых ценностей, которые отражают атмосферу внутри компании и всю ее трудовую культур. [49] При исследовании качественных особенностей лояльности работников, стоит упомянуть о точке зрения П. Морроу. Автор первый создал деление видов лояльности по их направленности на определенный объект. Сотрудники бывают лояльны в разной степени и к разным аспектам, например, к своей профессии или руководство. Автор ввел понятие профессиональной преданности, когда работник эмоционально связан со своей профессией. Организационная лояльность в целом выражается в преданности к конкретному работодателю или компании. Таким образом, работник может быть предан как к своей профессии, так и к самой организации. [49] П. Морроу разработала модель (рис.3), которая демонстрирует взаимосвязь различных видов лояльности. Она состоит из концентрических окружностей. В центре этой модели трудовая этика (один из видов лояльности). По данному критерию видно, какое место в жизни человека занимает его 20 нынешняя работа (неприятная обуза, вынужденные обязанности, полноценное погружение в работу). Вторая окружность показывает, как сильно сотрудник верен своей профессии. Третья и четвертая окружности демонстрируют лояльность по отношению ко всей организации в целом. Два вида лояльности практически соответствует поведенческой и аффективной лояльностями. Последняя внешняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в свою работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности связан с внутренними личностными качествами сотрудника. Формы лояльности, которые обозначены на внешних окружностях определяются ситуационными факторами. Рисунок 3. Модель взаимосвязи видов лояльности П. Морроу [49] Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на создание у работников лояльности может ответная забота и справедливость со стороны компании. Модель Портера говорит о том, что и интенсификация целей и ценностей организации, и готовность действовать в ее является основой лояльности. С нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в поддержании принадлежности к компании. Согласно модели лояльности Джона 21 Мейера и Натали Аллен, компоненты, связанные с уходом из компании и ощущением за это вины являются отражением механизмов формирования лояльности. 1.4. Управление лояльностью сотрудников 1.4.1. Методы диагностики уровня лояльности персонала В современном бизнесе основным преимуществом для компании являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную работу. Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же диагностировать уровень лояльности персонала. Программы по управлению и диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный экономический эффект, однако требуют высоких расходов со стороны компании. Инструменты диагностики лояльности важны в контексте управления самой лояльностью сотрудников и возможности ее изменения. Существует несколько показателей, по которым можно определить уровень лояльности в целом во всей компании. К ним относятся следующие: 1. повышение индекса или уровня лояльности; 2. после увеличение лояльности изменились экономические показатели (производительность труда, текучесть кадров и др.); 3. затраты на определение и управление лояльностью окупились. При оценке финансовой окупаемости для организации сначала надо выявить экономические выгоды, после перевести данные показатели в термины прибыли. [2] Понять какой уровень лояльности в организации можно при помощи оценки расходов на персонал, которые разделяются на следующие типы: 1. Прямые расходы (утечка информации, выполнения обязанностей сотрудником); 22 затраты из-за плохого 2. Издержки на поиск и подбор персонала; 3. Обучение нового сотрудника. [2] На данный момент существует два основных метода оценки результатов работы персонала: 1. опрос сотрудников, который помогает измерить уровень их мотивации и удовлетворенности от работы; 2. Анализ текучести персонала проводится; 3. И все аттестационные методы, прежде всего, оценка фактических результатов (т.е. что делает сотрудник, за что и сколько ему платят). О. Мякинченко выделила следующие методы формирования лояльности сотрудников компании (таб.1). Таблица № 1. Методы формирования лояльности сотрудников О. Мякинченко [2] Методы управления сотрудниками Направленные на удовлетворение материальных потребностей Направленные на удовлетворение потребностей в информационном обеспечении Направленные на удовлетворение потребностей вовлеченности и самореализации Развивающийся тип лояльности Расчетная Эмоциональная Высокая зарплата, Влияющие на премии, бонусы по семью выгоды, результатам работы, обучение, стратегии льготы, обучение за долгосрочной счет компании занятости Корпоративные Воздействие через мероприятия организационную культуру, поддержка и популяризации корпоративных решений Вознаграждения, Единство включающие собственных целей элементы и целей компании, собственности программы по (выплата акциями) участию в управлении и принятии решений, благодарность, статусное вознаграждение, методы организационного дизайна 23 Нормативная Льготы (кредиты процентов) без Неразглашение информации в условиях трудового контракта, распространение формальных и неформальных норма поведения Проведения тренингов по командообразованию, подчеркивание значимости вклада сотрудника, инвестиции в персонал (планирование карьеры, гибкость в работе и др.) Работа по управлению и повышению лояльности является последовательным процессом. Первым этапом служит диагностика и общее изучение уровня лояльности сотрудников. Полученные данные помогают компании принимать необходимые решения по повышению или изменению лояльности и разработке индивидуальной программы по работе с персоналом. 1.4.2. Основные подходы к управлению лояльностью сотрудников В данной работе под управлением лояльностью персонала мы понимаем процесс, который дает организации возможность оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить общую эффективность деятельности компании и ее трудовую этику, воспитать в сотрудниках преданность компании. [22] Лояльность сотрудников можно повысить при помощи мотивации, которая бывает материальной и нематериальной. К материальной относятся премии, опционы, льготные кредитования, оплата обучение, социальный пакет, фитнес-центры и много другое. К нематериальной мотивации относится общий микроклимат в коллективе (признание успехов, возможности для развития, грамотное распределение заданий и т.д.). Также сюда можно отнести: 1. Льготный график работы, например, оплата нерабочего времени при объективной причине; 2. Корпоративные мероприятия; 3. Признательность со стороны начальства. [22] Для эффективной работы данных методов их стоит подкреплять ясностью и справедливостью со стороны начальства, что проявляется в следующем: 24 1. Работники должны чувствовать, что все сотрудники награждаются одинаково за свои заслуги; 2. Поощрения не являются обыденным делом, их надо заслужить; 3. Работники для эффективной деятельности необходимо сочетать индивидуальную мотивацию и лояльность с коллегами. [22] Руководитель является основным мотиватором в компании, его признания заслуг сотрудника повышают желание данного сотрудника работать лучше и тем самым, воспитывают в нем лояльность. Стоит отметить, что проблема лояльности возникла вместе с появлением феномена лидерства. Если рассматривать лояльность персонала, как лояльности к лидеру или руководителю, то стоит рассмотреть личностные характеристики лидера. Американский психолог Р. М. Стогдилл выделил следующие группы факторов, влияющих на стиль управления и уровень лояльности персонала (рис.4). Рисунок 4. Группы факторов, влияющих на лояльность Р. М. Стогдилла [35] Автор также отмечал, что лидер отличается от руководителя способность поддерживать и усиливать лояльность сотрудников, а не только формально выполнять поставленные задачи. Ниже представлена таблица, с качествами руководителя, которые формируют лояльность в сотрудниках (таб.2). Таблица 2. Качества руководителя, формирующие лояльность в сотрудниках 25 [48] Доминантность Умение руководителя управлять подчиненными и подавлять соперников Уверенность в себе Уверенность сотрудникам Самообладание Руководитель стрессу Креатив Творческий потенциал Целенаправленность Лидер способен добиваться поставленных целей и задачи Предприимчивость Умение продумать и просчитать риски Решительность Умение вовремя принимать решение и отвечать за них Надежность в отношениях с подчиненными Руководитель не обманывает своих сотрудников и прислушивается к их мнению Общительность Руководитель должен быть коммуникабелен Способность максимально потенциал сотрудников лидера не должен использовать Грамотная расстановка эффективная мотивация передается поддаваться кадров и Однако сотрудники также обладают различными качествами и у них существуют самые разные типы характера, которые влияют на лояльность поразному (Приложение 3). Согласно данному источнику существует 8 типов характера. Первый из гипертимный тип, который очень общителен и гиперактивен, почти всегда лоялен к руководству. Следующий тип аустический, сотрудник не демонстрирующий свою лояльность, официальный и холодный. Лабильный тип — это достаточно лояльный работник, но склонен к резким переменам в настроении и не поддается контролю. Что касается демонстративного типа, то он лоялен только себе, а на работе лишь притворяется лояльным. Психастенический тип постоянно находится в сомнениях и лоялен к любой компании в которой работает. Застревающий тип эгоистичен и терпеть не может критику. Неустойчивый тип не любит работать, но делает это под давлением руководства. Последний циклоидный тип склонен 26 к перепадам деловой активности, он то стремится к успехам, то абсолютно безразличен к своей компании и ее деятельности. Стоит отметить, что чистые типы редко встречаются, чаще в сотруднике соединяются несколько типажей в зависимости от ситуации. Для того чтобы эффективно управлять лояльностью персонала необходимо понимать не только характер сотрудника, но и понимать мотивы работника. Руководителю нужен комплексный подход по мотивации и управлению персоналом. В современном мире основной акцент делается на самореализацию и возможности карьерного роста. Существует ряд причин, которые не позволят руководителю управлять лояльностью. Речь идет о: 1. неправильно избранном стиле руководства; 2. отсутствии внимания к психологическим особенностям работника; 3. отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания; 4. неправильном позиционировании себя как руководителя. Последняя проблема приводит к нерациональному распределению обязанностей между сотрудниками, а, следовательно, к снижению их мотивации и лояльности. Следует помнить, что работники также делаться на честного исполнителя («рабочую лошадку») и творческую личность («генератора идей») и данные типы требуют различного распределения работы. Творческие личности непредсказуемы, работают по вдохновению, а, следовательно, заставить их работать по какой-то определенной системе трудно. Однако честный исполнитель выполняет все, что ему скажет руководитель, стабилен и гарантирует прогресс. [22] Помимо характера при анализе лояльности конкретного сотрудника стоит принимать во внимание и такие факторы, как: 1. Гендерные различия. Женщины более ответственные и склонны к сопереживанию. В роли подчиненных они лояльнее мужчин. Данную 27 точку зрения разделяли такие исследователи, как Кольбер, Квен, Хенкин; 2. Возрастные различия. Работники с возрастом более склонны к лояльности; 3. Образовательный феномен. Существуют исследования, которые утверждают, что образованный подчиненный всегда менее лоялен, чем его противоположность; 4. Стаж работы. Такие исследователи как Шелдон, Савери, Квон отмечали, что лояльность положительно связана со стажем работы в организации. Можно сделать выводы, что специфика управления лояльностью сотрудников компании заключается в непрерывном анализе потребностей персонала. Сотрудников можно мотивировать как достойной оплатой труда и премированием, так и возможностями для самореализации. Однако в любой системе должны существовать стабильные отношения между сотрудниками и руководителем. Из всей приведенной информации, можно выделить несколько основных тезисов, связанных с управлением лояльности: 1. Лояльность является социальным качеством и ее уровень меняется с течением времени и зависит от множества факторов, которые не всегда поддаются контролю, например, характер сотрудника; 2. Лояльность в первую очередь является отношением сотрудников и руководители, следовательно, руководителю также стоит работать над собой для повышения ее уровня. Изменение отношения приводит к изменению поведения; 3. В случае, когда руководитель сам перестает быть лояльным к компании, сотрудники автоматически склонны к копированию его поведения. Лояльность сотрудников — это очень сложный фактор и его управление требует больших затрат и усилий. Однако не существует какого-то единого 28 подхода по управлению лояльностью и в каждой компании следует разрабатывать индивидуальный подход на основе анализа лояльности сотрудников внутри их компании. 1.5. Уровень лояльности персонала в России и за рубежом На западе исследования лояльности персонала проводятся психологами и руководителями уже более шести десятков лет. Первые опросники лояльности были использованы американцами в годы второй мировой войны для определения мотивов преступления солдата. Уже в середине 1950-х готов в США опросы стали проводиться на собеседованиях о приеме на работу. В настоящее время множество европейских и американских компаний проводят опросы и разрабатывают программы по управлению лояльностью персонала. Что касается России, то методы анализ и оценка лояльности сотрудников еще на этапе развития. Первая подробная анкета из 145 вопросов была разработана топ-менеджерами московской компании «IBS» в 2008 году. Благодаря результатам компания смогла определить основные мотиваторы своего персонала и возможные риски, связанные с кадровой программой. С того момента подобные исследования проводятся каждый год. Уровень лояльности является прямым отражением отношения сотрудника к целям и ценностям организации, поэтому как уже говорилось в предыдущей части данной работы для измерения лояльности следует обращать внимание на поведение сотрудников и проводить периодические тестирования. Kelly Services (международное агентство по подбору персонала) провело исследование рынка труда в 2009 году и сделало вывод, что уровень лояльности работников в России увеличился в зависимости от экономического спада. Однако на данный момент российские работники считаются наименее лояльными в мире. Компания провела исследования 2 тыс. работающих россиян, в ходе которых получила следующие результаты: 1. 21% опрошенных россиян гораздо лояльнее по отношению к своему 29 работодателю из-за экономического кризиса; 2. 64% не поменяли своего отношения; 3. 15% считают, что из-за кризиса их взаимоотношения с работодателем только ухудшились. [56] Основными причинами для лояльности сотрудников в России являются следующие: 1. Хорошее моральное состояние в коллективе (48%); 2. Хорошее руководство/менеджмент (47%); 3. Не изменившийся уровень заработной платы (47%); 4. Возможность для обучения и развития (44%). [56] В России лишь 16% опрошенных сотрудников готовы стараться работая на свою компанию и выполнять ради ее целей работу сверх нормы, но в Европе в среднем 39% готовы на риски ради своей компании. [56] Исследователи отмечают, что возможно низкий уровень лояльности в России связан с тем, что сотрудники не придают своему руководителю важной роли, в отличии от европейских работников. Компания Walker Information в 2009 г. провела исследование, согласно которому 34% сотрудников из 20 тыс. опрошенных во всем мире лояльны и полностью преданны своим компаниям. Данная организация разделила опрошенных на три группы: 1. «Лояльные» (34%) – лояльные сотрудники и желают остаться в компании; 2. «Податливые» (8%) – лояльные сотрудники, но могут поменять работу; 3. «В тупике» (31%) - не хотят, но вынуждены оставаться; 4. «Группа риска» (27%) - готовы уйти в любое время. [28] Из результатов видно, что две трети работников гордятся своей профессии и компанией, однако менее половины из них испытывают искреннюю преданность своему руководителю и лишь шесть из 10 считают, что должны быть лояльны к своей компании. 30 Рассмотрим каждый тип подробнее. Лояльные работники — это такие работники, которые планируют остаться в компании и стараются ради своей работы и руководства. Больше всего таких работников в Колумбии, Корее, Пуэрто-Рико и на Кипре. Следующий тип это «податливых» сотрудники, которых удовлетворяют рабочие условия, но они стремятся найти что-то еще лучше. Таких работников на смену компании подталкивают карьерные возможности или внешние факторы, как переезд. Такие работники также стараются выполнять свои обязанности. Больше всего их в Таиланде, Франции, Боливии, Бразилии и Финляндии. Работники «в тупике» не довольны своей работой и организацией, но остаются на данной работе потому что им больше некуда уходить. Такие сотрудники хуже выполняют свои обязанности и не чувствуют в этом необходимости. Больше всего таких работников в Гонконге, Тайване, Индонезии, Египте, Греции, Италии и Сингапуре. Сотрудники из «группы риска» мысленно уже покинули организацию, они не стараются выполнять свои обязанности и ждут подходящего момента ля увольнения. Больше всего таких работников в Австралии, Японии, Чили и Сингапуре. [45] Компания Taylor Nelson Sofres (TNS) отмечает, что не всегда довольные сотрудники собираются оставаться в компании. В 2010 году в ходе исследования компания выяснила, какие факторы заставляют сотрудника уйти с работы. В ходе исследования было опрошено 20 тыс. чел. из 33 стран мира. В результате было выделено четыре типа сотрудников: 1. энтузиасты – преданы работе и компании; 2. недовольные – с низкой лояльностью к работе и организации; 3. ориентированные на работу (высокая лояльность к работе); 4. ориентированные на компанию (высокая лояльность к компании). Во всем мире преобладает доля «энтузиастов» (43% работников), а вторую по величине группу занимают «недовольные» (35%). Однако согласно 31 статистике в Москве же, большинство сотрудников относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» всего 30%. Основное количество работников в Москве, которые преданны компании, заняты в сфере торговли (16%), в государственной (15%), а также в финансовой (14%). Сотрудники, для которых на первом месте стоит карьера, чаще встречаются в маркетинговых компаниях, а также в институтах права (31%). Наибольшая часть «недовольных» работников встречаются в сфере транспорта (53%), производства (54%) и в государственных организациях (52%). [28] Помимо количества лояльных сотрудников в России отличаются и факторы, по которым сотрудник решает покинуть компанию. Согласно опросам, среди этих причин можно выделить: 1. Недостаток возможностей для развития (37%); 2. Низкая заработная плата/льготы (23%); 3. Слабое руководство — только для 8% российских сотрудников является веской причиной, чтобы сменить работу. [28] Стоит упомянуть статистику в еще одном крупном городе России Санкт-Петербурге. Комитет по занятости населения данного города в 2009 опросил 500 сотрудников о том, что больше всего им нравится на их работе. Причины, по которым работа не нравится представлены на рисунке 5. Рисунок 5. Статистика причин недовольства работой в г. Санкт-Петербург [52] 32 Исходя из схемы, видно, что большая часть всех причин недовольства сотрудником носят больше субъективный характер. Компаниям стоит принимать во внимание данные причины, ведь они что сопровождаются проявлениями нелояльности и причинением вреда организации. Основные выводы по рассмотренным исследованиям: 1. вследствие кризиса лояльность сотрудников возросла во всем мире; 2. роль лидера для русских работников не имеет высокого значения; 3. уровень лояльности сотрудников своему работодателю в России самый низкий по сравнению с зарубежными работниками; 4. в Москве большинство сотрудников обладают низкой лояльностью (42%) и лишь 30% преданы работе; 5. персонал в России в основном мотивируют интересные задачи и содержание их работы, возможности расти по карьерной лестнице и получать хорошее вознаграждение. Суммируя все вышесказанное, стоит отметить в первую очередь, что лояльность - это качество сотрудников, которое выражается в преданности и уважении ценности персонала к компании. Существует множество типологий лояльности. Любой компании стоит помнить о скрытой нелояльности сотрудника, когда сотрудник показывает лояльность, но не является таковым. Такой сотрудник несет угрозу для всей организации в целом. Управление лояльностью требует большого количество затрат и усилий, однако они того стоят. Не смотря на то, что уже существует несколько подходов к управлению лояльностью персонала, в каждой компании следует разрабатывать свой подход к сотрудникам для большей эффективности. По данным исследований, лояльность в нашей время возросла, однако в России данное качество воспитать труднее, чем в Европе или США. В основном русский персонал мотивируют интересные задачи и карьерный рост, а не лидерские качества руководителей. [60] 33 Глава 2. Опыт работы с персоналом в организации «Путёвочка» 2.1. Описание деятельности компании и особенностей работы с персоналом В настоящее время не смотря на возникшие экономические проблемы, туризм все еще является динамично развивающейся отраслью. На данный момент туристический бизнес не уходит на второй план, а лишь меняет свои направления. [54] Сеть туристических агентств "Путевочка" имеет несколько офисов по Санкт-Петербургу, предлагает широкий выбор туров от ведущих туроператоров Москвы и Санкт-Петербурга - более чем в 80 странах мира. Исследования проводились в одном из офисов туристического агентства Путевочка, находящегося по адресу Типанова 21. Основные виды деятельности: 1. Отдых на побережье; 2. Экскурсии; 3. Морские и речные круизы; 4. Детский отдых; 5. Туры на лечение; 6. Экзотика; 7. Экстрим, активный туризм и т.п.; 8. Туры по России, СНГ. Основными направлениями деятельности являются: 1. прием и обслуживание туристов; 2. оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, экскурсионных, транспортных услуг; 3. оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах; 34 4. обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером; 5. размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы; 6. предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами; 7. фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр и т.д. 8. самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации; 9. индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок; 10. оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями. Данная компания имеет сайт и группу «Вконтакте», проводит множество рекламных акций и имеет достаточно активный маркетинг. [59] Что касается организационной структуры компании, то офис фирмы состоит из директора, менеджера по туризму и менеджера по персоналу. В целом в главном офисе компании есть отделы по бухгалтерии, маркетингу и по работе с персоналом, а также административные сотрудники (схема 1). 35 Управляющий компанией Административн ые сотрудники Отдел бухгалтерии Отдел маркетинга Офис компании на Типанова директор Менеджер по туризму Менеджер по персоналу Схема 1. Организационная структура компании «Путёвочка» Организационно-управленческая структура предприятия в соответствии с направлениями работы является линейно-функциональной. Менеджеры по туризму в компании проходят дополнительные курсы по туризму и сервису, необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о турах, имеют представление о правовых основах туристской деятельности. Руководство деятельности офиса осуществляется директором офиса, в обязанности которого входит: 1. организация работы и взаимодействий сотрудников; 2. решение небольших финансовых вопросов; 3. работает с клиентами; 4. контроль техники безопасности. Ежемесячно производится сравнительный анализ текущей деятельности с установленными плановыми показателям и поставленными целями. Менеджер по персоналу в офисе занимается контролем и соблюдением правил и условий компании, поддерживает необходимые для работы условия труда, мотивирует сотрудников. 36 Менеджер по туризму работает с клиентурой и подчиняется директору офиса. Успех в технологиях продаж туристского продукта достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике. Организационная структура упорядочена и все сотрудники четко знают свои обязанности, благодаря чему обеспечивают эффективное функционирование предприятия как единое целое. Миссия компании заключается в том, чтобы «помочь людям посмотреть мир, насладится путешествиями». Профессиональная команда сотрудников обязательно подберет нужный вариант для любого туриста. Данная компания привлекает в первую очередь надежностью, профессионализмом, индивидуальным подходом к каждому клиенту и захватывающей атмосферой. Основная задача турфирмы «Путёвочка» - это качественная консультация клиентов исходя из их желаний и подбор туров по критерию «Цена – Качество». К положительным чертам компании можно отнести следующие: 1. Рационально организованную систему обучения; 2. Традицию отмечать праздники среди коллег; 3. Наличие символики предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок; 4. Все сотрудники знают свои цели и задачи и работают соблюдают структуру компании; 5. Проведение мероприятий по совместному отдыху. Недостатком компании является отсутствие письменно закреплённых правил поведения. В ходе прохождения практики в компании было выявлено, что для деятельности компании характерно следующее: 1. Максимальное доверие коммуникационным технологиям, так как они являются основным инструментом выполнения работы; 37 2. Мобильность работы (бронирование отелей или билетов возможно на расстояние для сотрудников); 3. Отсутствие границ для партнерства (в компании существует очень большое количество сайтов, отелей, авиалиний партнеров); 4. Гибкость деятельности (изменение целей компании в зависимости от их актуальности) Особенностями управления персоналом в фирме являются следующие признаки: 1. Руководители осознают, что работники фирмы являются частью ее товара, именно поэтому компания уделяет внимание окружающим условиям, всему рынку, конкурентам и клиентам, но еще большее внимание своему персоналу. Мастерство и навыки служащих полностью отражаются на эффективности работы целой организации, поэтому изначально компания набирает отзывчивый персонал; 2. Компания разрабатывает и обновляет стандарты обслуживания, с целью улучшения работы компании. Например, внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др.; 3. Обучение персонала психологическим умениям распознать и оценить требования и желания клиента, оперативно скорректировать обслуживание (данные полученные в ходе включенного наблюдения). Таким образом, в компании помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также уделяется внимание психологической подготовке и личностным качествам работников. Также компания уделяет большое внимание привлекательности офиса и внешнего вида своих сотрудников. Именно поэтому главной задачей компании является в первую очередь подбор качественного и лояльного персонала, ведь затраты на персонал в данной сфере очень велики и большая текучесть кадров значительно скажется на финансовых показателях компании. 38 2.2. Структура и методы исследования уровня лояльности в организации «Путёвочка» Целью исследования уровня лояльности в организации «Путёвочка» является сбор необходимой информации для разработки подхода по управлению и повышению уровня лояльности в компании. Задачами являются следующее: 1. Знакомство с сотрудниками офиса компании; 2. Исследование уровня лояльности в компании; 3. Применение теоретических знаний по лояльности на практике; 4. Разработка рекомендаций и подхода к повышению и управлению лояльностью в компании «Путевочка». Предметом исследования является персонал компании «Путёвочка», а объектом непосредственно уровень лояльности данного персонала. В ходе исследования применялись следующие методы: 1. Анкетирование. Респондентами послужили сотрудники офисов компании. В процессе было опрошено 39 человек, из них 32 женщины и 7 мужчин. Их них 30 человек с высшим образованием, 9 со средним образованием, 3 с незаконченным высшим и 2 с неполным среднем. Стоит отметить, что в опросе принимали участие стажеры; 2. Наблюдение за работой и за сотрудниками офиса компании на Типанова 21; 3. Интервью с руководителем офиса на Типанова 21, с целью выявления данных по текучести кадров; 4. Метод анализа иерархий. Оценка лояльности персонала является очень сложной задачей. В первую очередь она проявляется во внешних признаках, отношениях с окружающими коллегами и руководством. Метод исследования фиксирующий внешние проявления лояльности называется наблюдением, однако некоторые сотрудники могут скрывать свою лояльность или нелояльность, поэтому данной метод требует подкрепления другими методами. 39 Исходя из анализа литературы, можно выделить следующие наиболее эффективные методики измерения лояльности сотрудника. Первая из них, разработанная С. С. Баранской. Данная методика выделяет такие факторы, как лояльность к труду, вовлеченность в общее дело, гордость за организацию и оценка нелояльного поведения. [2] Также интересную методику предложил В. Доминяк, автор нацелен на исследование лояльности через удовлетворенность руководством, профессией, оплатой, возможностью расти и общением с коллегами. Данный автор измеряет лояльность методом Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). [39] Адаптацию данной методики к России провели М. Магура и К.В. Харский. Методика Н. М. Мельниковой и Д. М. Полева «Диагностика трудовой деятельности» также является популярной. Данная методика ориентирована на шесть типов потребностей, к которым относятся условия труда, общение, рост по карьерной лестнице, самоактуализация в работе, социальная и личная безопасность. [19] Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale (OCS) адаптировал Д. С. Витман и перевел, как Шкала приверженности организации. [4] На основе рассмотренных методик мы сформировали комплексную методику анализа уровня лояльности в компании «Путевочка» и составили дополнительную анкету. Используемые нами методики анкетирования можно описать следующим образом: 1. Оценка индекса лояльности персонала Данный метод предполагает проведение анкетирования, включающего характерные поведение, показатели. К организационная таким показателям лояльность, относятся: нелояльное профессиональная лояльность, лояльность труду. Оценка проводится по следующим критериям: совершенно согласен, частично согласен, затрудняюсь ответить, больше не согласен, чем согласен, не согласен. Вопросы данной части опроса представлены в 40 приложении 1. Анкета. Отвечающий должен оценить отношение к своей компании с его/ее точки зрения по данным суждениям. Результаты удовлетворенности качественно опроса обрабатываются, персонала критерию их и подсчитывается организацией. присваивается Для этого, следующий индекс каждому коэффициент соответственно: совершенно согласен (+1,0); частично согласен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); больше не согласен, чем согласен (−0,5); не согласен (−1,0). Индекс лояльности по каждому из факторов рассчитывается как средняя оценка по каждому критерию. В том случае, если значение индекса равно от 1,0 до 0,6, то это соответствует высокому уровню удовлетворенности персонала. При значении индекса от 0,59 до 0,2 – это соответствует среднему уровню удовлетворенности, и при значении менее 0,19 – уровень удовлетворенности считается низким. 2. Опросник профессиональных приоритетов А. С. Андреев и О. В. Сокол разработали методику измерения лояльности. [1] В анкету включены вопросы, которые предполагают оценку испытуемым нескольких характеристик идеальной компании. Представленные характеристики предполагается распределить по степени их важности для заполняющего анкету. Выбранные на предыдущем этапе характеристики ранжируются по степени их выраженности в реальной организации. Полученные данные сопоставляются друг с другом. Сотрудники, у которых характеристики идеальной и нынешней организации совпадают в большей степени являются лояльными. 3. Анкета Данная методика позволяет оценить лояльность сотрудника к руководству, коллективу, ко всей организации в целом. При составлении анкеты мы руководствовались следующими правилами: 41 1. простота и ясность языка анкеты; 2. анонимность анкеты для большой искренности отвечающих; 3. для большей точности ответов, анкетирование проводилось, когда сотрудники никуда не торопились (во время рабочего дня, но не обеда и не в последний час рабочего времени); 4. вопросы были составлены так, чтоб отвечающий чувствовал свою важность в решении руководителя. В ходе исследования мы учитывали, что сотрудники во время анкетирования могли демонстрировать большую лояльность, чем на самом деле, поэтому данные опросов были подкреплены наблюдениями. Компания «Путевочка» на данный момент находится в кризисной ситуации, которая связана с экономической нестабильностью в компании, что также может влиять на результаты исследования. Таким образом, исследование состоит из следующих частей: 1. Сбор информации (анкетирование); 2. Интервью с руководителем о текучести кадров; 3. Включенное наблюдение за сотрудниками; 4. Обработка результатов анкетирования и наблюдения. 5. МАИ 6. Рекомендации на основе МАИ. Анкета и ключ к ней представлены в приложении 1. Опрос проводился в онлайн системе «Goggle Forms» [53]. 2.3. Результаты исследования лояльности в компании «Путёвочка» В первую очередь было проведено интервью с руководителем офиса, с целью выявления текучести кадров в компании. План интервью представлен в приложении 2. В результате были получены следующие ответы: 42 1. Руководитель оценивает текучесть персонала как не высокую. Она отмечает, что в основном сотрудники в компании задерживают на долго, повышаются и растут по карьерной лестнице; 2. К сожалению, в компании не принято проводить анкетирование увольняющихся. Однако, если кто-то уходит из коллектива его всегда спрашивают об основных мотивах увольнения; 3. В основном уходят сотрудники, которые пришли на работу в туристическое агентство и поняли через некоторое время, что данная сфера им не интересна и они не делают успехов в продажах; 4. Сотрудники компании «Путёвочка» полностью знакомы с целями компании, принимают их. Данные выводы можно сделать из того, как активно работают сотрудники ради компании и поддерживают ее имидж в глазах потребителей. 5. Судя по работе сотрудников они довольны условиями работы, компания предоставляет множество бонусов. Однако некоторые сотрудники жалуются на не просторное оформление офисов и возможно устаревшую технику. 6. Основными методами мотивации в компании является приятный микроклимат и дружественная атмосфера, а также бесплатная возможность получать продукцию компанию, а именно путешествовать. 7. Сотрудники имеют возможность развиваться, однако в нашей компании не так много ступеней для карьерного роста. Данный фактор сказывается на настрое сотрудников. 8. Подчиненные в компании очень активные продавцы, отлично справляются со своими обязанности, всегда готовы взять дополнительные нагрузки ради своей компании. 9. Персонал достаточно лоялен. Сотрудники стараются не только ради своей зарплаты, но и ради компании, ради ее имиджа. Цели сотрудников и компании совпадают. 43 Итак, на основании интервью можно сказать, что персонал достаточно лоялен к своему руководству, текучесть кадров низкая. При помощи программы Microsoft Excel было подсчитано среднее значение по каждому вопросу (таб.17). Ниже представлены средние значение ответов по каждому суждению (114) с точки зрения к компании «Путёвочка» и к идеальной компании. Таблица 3. Среднее значение результатов по вопросам анкеты Отношение к 1 2 3 4 5 компании «Путевочка» Среднее значение 3 4 4 3 2 Отношение идеальной компании Среднее значение к 1 2 5 3 5 6 7 4 4 5 3 5 6 1 7 4 8 3 9 4 8 4 9 5 4 10 3 10 3 11 12 4 11 4 5 13 1 12 14 4 4 13 1 14 5 5 Также представлены средние значения по 10 тестовым вопросам, где а-1, б-2, в-3, г-4, д-5. Таблица 4. Среднее значение результатов по вопросам анкеты Тестирование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 2 2 2 3 2 2 4 3 2 Среднее значение Сопоставим полученные данные друг с другом. Если характеристики идеальной и нынешней организации будут совпадать в большей степени, то сотрудники компании являются лояльными. Результаты анкетирования сотрудников: Можно сделать следующие выводы по каждому из данных 14 суждений: 1. Вы уверены, что работаете в великолепной организации Большинство респондентов (27) ответили, что затрудняются ответить, что компания «Путёвочка» для них великолепна. Однако, представляя себе 44 идеальную компанию, они хотели бы думать, что она великолепна. Значит, большинство сотрудников компании потенциально склонны к лояльности, так как они хотят, чтобы их компания была одной из лучших. 2. Вы стремитесь совершенствовать свои профессиональные навыки Большая часть отвечающих (40) согласна с данным суждением и считают его важным для идеальной компании. 3. Превосходство организации над другими очевидно для вас Отвечающие в основном соглашались с данным утверждением, а в идеале превосходство компании должно быть для них неоспоримо. 36 респондентов ответили положительно. 4. Самые важные вещи, которые случаются в вашей жизни включают работу Данный фактор полностью совпал для сотрудников как в их компании, так и в компании, о которой они мечтают. Сотрудники не считают, что самые важные вещи в жизни в основном случаются на работе так должно быть. Данный фактор связан со средним возрастом работников компании, который составляет 35 лет и тем, что в основном сотрудники женского пола ориентированы в таком возрасте на свою семью, а не карьеру. 5. Вы легко оставите работу в организации при наличии более выгодного предложения Что касается данного утверждения, 45 работников не согласны с ним и не считают, что должны быть согласны. Можно сделать выводы, что нынешняя работа их полностью устраивает. 6. Вы готовы взять на себя дополнительную нагрузку, если это необходимо организации Также данное суждение совпадает у сотрудников в компании, которой они работают сейчас и хотели бы работать, 44 сотрудника согласны брать дополнительную нагрузку ради успехов своей компании, а значит, их цели и цели организации в большей степени совпадают. 7. Репутация организации в ваших глазах безупречна 45 35 работников затруднялась ответить на данный вопрос, значит, репутация компании для них не является безупречной, возможно их что-то не устраивает, так как в желаемой компании они бы были полностью довольны ее репутацией. 8. Работа – то, чем вы должны заниматься большую часть времени Что касается данного фактора, то 43 работника согласны с тем, что должны большую часть времени заниматься своей профессией и на данный момент так и происходит. 9. Вы чувствуете личную ответственность за все успехи и неудачи организации Большинство работников, а именно 40 чувствуют ответственность за свою работу, за успехи и неудачи компании и уверены, что так должно быть. 10. Счастье в вашей жизни приходит, главным образом, с работой Сотрудники затруднялись ответить на данный вопрос, но при этом в компании, где бы они хотели работать, счастье должно было бы приходить в большей части с их профессией. Лишь 4 работника согласны с данным утверждением. 11. Вы предпочитаете работать исключительно в своей профессиональной области 37 работников в основном желают работать исключительно в своей области. 12. Вы считаете, что компания «Путёвочка» не заслуживает преданности Все сотрудники единогласно не согласны с данным утверждением и не хотят работать в компании, которая не заслуживает преданности с их стороны. 13. Вы стремитесь работать с полной самоотдачей Согласно опросу, большинство сотрудников (45) работает с полной самоотдачей и считают, что именно так и должно быть. 14. Главное в вашей работе – возможность использовать свои профессиональные навыки Опираясь на большинство ответов (41), работники желают полностью 46 использовать свои навыки на деле и у них есть такая возможность в компании «Путёвочка». Итак, исходя из полученных результатов видно, что ответы респондентов по отношению к компании «Путёвочка» в основном совпадают с их представлениями о идеальной компании. Следовательно, большинство сотрудников лояльны к организации и преданны ей. Однако некоторые недостатки не устраивают работников, они будут перечислены ниже в ходе разработки подхода к управлению лояльностью сотрудников компании. Для того, чтобы понять в какой именно сфере сотрудники удовлетворены или же не удовлетворены суждения были разделены на следующие шкалы: 1. Шкала «Организационная лояльность»: «Гордость за организацию» (утверждения N 1, 3, 7), «Вовлеченность в дела организации» (утверждения N 6, 9, 13), «Нелояльное поведение» (утверждения N 5, 12); 2. Шкала «Профессиональная лояльность»: утверждения 2, 11, 14; 3. Шкала «Лояльность труду»: утверждения 4, 8, 10. Подсчитаем индекс удовлетворенности персонала компанией «Путёвочка». Коэффициент по каждому критерию представлен в Приложении 4. На следующем этапе данные числа были сгруппированы соответственно шкалам: 1. Шкала «Организационная лояльность»: 0,4; 2. Шкала «Профессиональная лояльность»: 0,5; 3. Шкала «Лояльность труду»: 0,4. Итак, значения индексов соответствуют среднему уровню удовлетворенности персонала в организации, их профессии и труде. Однако работники не так сильно вовлечены в дела компании, как хотелось бы для лояльного персонала. Данная проблема является основной и на ней будут строиться рекомендации по управлению и повышению лояльности в компании «Путёвочка». 47 Также вопросы теста были направлены на следующие показатели соответственно: 1. Одновременно носят вводный характер и фиксируют эмоциональное отношение к работе; На первый вопрос большинство (46) отвечали, что идут в хорошем настроении или другое. Мало кто из респондентов говорил, что идет на работу потому что надо или в плохом настроении. Эмоциональное отношение у большинства работников к их профессии позитивное. 2. Оценка шансов на карьеру; Большая часть отвечающих (24) считают, что их шансы на карьеру средние. Данный фактор также может быть проблемой лояльности персонала, так как большинство мотивирует карьерный рост, а компания не дает высоких возможностей расти профессионально. 3. Фиксируют эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с начальством; У большинства сотрудников (32) хорошие или отличные отношения с начальством, что также позитивно влияет на микроклимат в компании. 4. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в коллективе; Большинство работников (32) отмечают, что их старания оценивают средне или хорошо, но очень мало кто отвечает, что их труд оценивается высоко или низко. 5. Фиксируют факт и частоту критики; Что касается критики со стороны начальства, то работники отмечают, что их критикуют иногда(18) или редко(13). Что также влияет на отношения с начальством. 6. Отличают эмоциональное отношение работника к оплате его труда; По мнению 29 сотрудников, работа оплачивается нормально, по стандартам. Однако в ходе наблюдения было отмечено, что сотрудникам выплачиваются высокие премии за старания. 48 7. Фиксирует отношение сотрудников к корпоративной культуре; 26 сотрудников довольны корпоративной культурой их компании. 8. Фиксируют продолжительность работы респондента в фирме; Большая часть сотрудников работают в компании около (12) или больше года(17). 9. Фиксирует образовательный уровень респондента; Что касается образования сотрудников, то 30 работников имеет высшее образование в своей сфере, без каких-либо дополнительных степеней. 10.Пол. 32 сотрудника, прошедших опрос были женского пола и 7 работников мужского пола. Итак, на основе полученных результатов мы сделаем рекомендации в следующем разделе. По результатам анкетирования можно сказать, что у 32 сотрудников компании хорошие отношения с руководством, 31 работник редко замечает критику в свой адрес. Сотрудники компании в основном женского пола(32) и с высшим образованием (30). 46 работников из 49 идут на работу в хорошем настроении, а не по тому что надо и находят свои шансы на карьерный рост достаточно высокими (24). Что касается денежного вознаграждения, то большинство (29) довольно своей зарплатой и находят ее стандартной, но не высокой. Однако стоит отметить, что основное большинство считает, что их старания оценивают хорошо (32), но не высоко(5). Выводы по результатам исследования представлены в следующей главе. 49 Глава 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования 3.1. Выбор наиболее эффективного современного подхода к управлению лояльностью методом анализа иерархий На данном этапе работы мы провели анализ нескольких существующих подходов к управлению лояльностью сотрудников организации. Подходы были основаны на теории О. Мякинченко. Целью проведения анализа является выбор наиболее эффективного подхода по 5 критериям. Полученные результаты помогут нам в дальнейшем исследовании, так как мы уже будем понимать, что больше воспитывает в сотрудниках мотивацию, преданность и лояльность. Ниже приведены три выбранных подхода к управлению лояльностью: 1. Направленный на удовлетворение материальных, базовых потребностей: Разработка системы вознаграждения персонала; Разработка системы компенсации (оплаты труда). 2. Направленный на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности: Диагностика системы управления персоналом; Разработка системы подбора персонала; Анализ содержания деятельности и разработка должностных инструкций. 3. Направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности, причастности, самореализации: Разработка системы оценки персонала; Анализ корпоративной культуры; Постановка системы обучения персонала. Критерии оценки подходов: 50 1. Мотивация (Уверенность сотрудников в своих способностях, гордость за компанию); 2. Текучесть кадров; 3. Совпадение целей (сотрудников и организации); 4. Результативность сотрудников (индивидуальная); 5. Дисциплина работников (соблюдение внутренних требований, регламентов и стандартов). Первый этап метода анализа иерархий заключается в принципе декомпозиции. 1. Принцип декомпозиции (рис. 6) Цель – выбор наиболее эффективного подхода управления K1 мотивация сотрудников K2 текучесть кадров 1 подход К3 совпадение целей 2 подход К4 результативнос ть сотрудников К5 дисциплина работников 3 подход Рисунок 6. Принцип декомпозиции МАИ Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев. На следующем этапе анализа мы сравниваем критерии друг с другом. 2. Принцип парных сравнений 51 Если веса элементов V1, V2, V3 … Vn. заранее неизвестны, то сравнение производится с использованием субъективных суждений, оцениваемых по шкале относительной важности (таб.5). Таблица 5. Принцип парных сравнений МАИ Интенсивность относительной важности 0 Определение 1 равная важность 3 умеренное превосходство одного над другим 5 существенное или сильное превосходство 7 значительное превосходство 9 очень сильное превосходство 2,4,6,8 промежуточные решения между двумя соседними суждения варианты не сравнимы Итак, в ходе сравнения мы получаем следующую матрицу парных сравнений (таб. 6): Таблица 6. Матрица парных сравнений Общее удовлетворение работой поставщика Мотивация сотрудников Текучесть кадров Совпадение целей Результативность сотрудников Дисциплина работников Мотивация сотруднико в Текучесть кадров Совпаден ие целей Результативно сть сотрудников Дисциплина работников 1 1/9 3 1/7 3 9 1/3 1 1/7 7 1 1/3 1/9 7 1/7 7 3 9 1 9 1/3 1/7 7 1/9 1 По данной матрице видно, как каждый критерий соотносится по своей важности друг с другом. 3. Принцип синтеза приоритетов 52 Далее необходимо рассчитать собственный вектор матрицы (А) и вектор приоритетов (Х). Компоненты собственного вектора матрицы рассчитываются по формуле средней геометрической. Собственный вектор матрицы показывает общую значимость одного критерия (таб.7). Таблица 7. Принцип синтеза приоритетов МАИ Общее удовлетворение работой поставщика Мотивация сотрудников Текучесть кадров Мотиваци я сотрудник ов 1 Текуче сть кадров Совпаде Результативн ние ость целей сотрудников 1/9 3 1/7 Дисципли на работнико в 3 9 1 7 1/3 7 Совпадение целей 1/3 1/7 1 1/9 1/7 Результативность сотрудников Дисциплина работников ∑ 7 3 9 1 9 1/3 1/7 7 1/9 1 18 4 27 2 20 A 0,677610 913 2,713085 417 0,237513 353 4,427319 485 0,517281 858 8,572811 026 Далее необходимо определить вектор локальных приоритетов, который и будет показывать значимость сравниваемых критериев. Компонента вектора приоритетов определяется как отношение компоненты собственного вектора матрицы к сумме значений его компонент (таб.8). Таблица 8. Вектор локальных приоритетов Общее удовлетворе ние работой поставщика Мотивация сотрудников Мотивац ия сотрудни ков 1 Текуче сть кадров Совпаде ние целей 3 1/9 Результативн Дисципл A ость ина сотрудников работник ов 1/7 3 0, 6776109 13 X 0 ,07904 2 Текучесть кадров 9 1 7 1/3 53 7 2, 7130854 0 17 ,31647 6 Совпадение целей 1 1/3 1/9 1/7 0, 2375133 53 1/7 0 ,02770 5 Результативн ость сотрудников 7 3 9 1 9 4, 4273194 85 0 ,51643 7 Дисциплина работников 7 1/3 ∑ 1/9 1 1/7 18 4 2 2 7 20 0, 5172818 58 8, 5728110 26 0 ,06034 1 Далее определяется согласованность проведенных оценок (таб. 9), путем определения отношения согласованности. Таблица 9. Согласованность проведенных оценок λ= 5,628480506 ИС=(λ-n)/(n-1) 0,15712 CC 1,12 OC=ИС/СС 14,03% Поскольку ОС не превышает 20%, то результаты опроса могут быть использованы в дальнейших расчетах. OC ИС 20% СС ОС – отношение согласованности, ИС – индекс согласованности, СС – величина, соответствующая средней случайной согласованности матрицы такого порядка, определяется по следующей таблице 10: 54 Таблица 10. Соотношение размера матрицы и случайно согласованности Размер матрицы Случайная согласованность 0 0,58 0,9 1,12 1,2 3 4 5 Индекс согласованности может быть определен по следующей формуле: ИC max n , n 1 где n – число сравниваемых элементов, λmax – расчетная величина. На следующем этапе определяются приоритеты подходов по каждому критерию K1- мотивация сотрудников (таб. 11) Таблица 11. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по первому критерию K1 1 подход 2 подход 3 подход ∑ 1 подход 1 0,3 7 8,3 λ= ИС=(λ-n) /(n-1) CC OC=ИС/СС 2 подход 3 1 9 13 3 подход 0,143 0,111 1 1,254 A 0,754198673 0,321722482 3,979057208 5,133808449 X 0,146908222 0,062667411 0,775069278 1 3,005951459 0,00297573 0,58 5,13% K2 - текучесть кадров (таб.12) Таблица 12. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по второму критерию K2 1 подход 1 подход 1 2 подход 9 3 подход 5 55 A 3,556893304 X 0,692837168 2 подход 3 подход ∑ 0,111 0,2 1,311 λ= ИС=(λ-n) /(n-1) CC OC=ИС/СС 1 9 19 0,111 1 6,111 0,230966319 1,216440399 5,339363957 0,044989275 0,236946978 1 3,211088731 0,105544366 0,58 18,20% K3- совпадение целей (таб.13) Таблица 13. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по третьему критерию 1 подход 1 5 9 15 K3 1 подход 2 подход 3 подход ∑ λ= ИС=(λ-n) /(n-1) CC OC=ИС/СС 2 подход 0,2 1 7 8,2 3 подход 0,111 0,143 1 1,254 A 0,281050476 0,894201404 3,979057208 5,362914617 X 0,054745026 0,174178958 0,775069278 1 3,221379712 0,110689856 0,58 19,08% K4-результативность сотрудников (таб.14) Таблица 14. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по четвертому критерию K4 1 подход 2 подход 3 подход ∑ 1 подход 1 5 7 13 λ= ИС=(λ-n) /(n-1) CC OC=ИС/СС 2 подход 0,2 1 7 8,2 3 подход 0,143 0,143 1 1,286 3,119298729 0,059645 0,58 10,28% K5-дисциплина сотрудников (таб. 15) 56 A 0,305812578 0,894201404 3,65930571 5,15623526 X 0,059568366 0,174178958 0,71278579 1 Таблица 15. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по пятому критерию K5 1 подход 2 подход 3 подход ∑ 1 подход 1 5 7 13 λ= ИС=(λ-n) /(n-1) CC OC=ИС/СС 2 подход 0,2 1 0,143 1,343 3 подход 0,143 7 1 8,143 A 0,305812578 3,27106631 1,000333222 5,21916788 X 0,059568366 0,637161737 0,194852074 1 3,216777401 0,1083887 0,58 18,68% На последнем этапе анализа данные обрабатываются. Результаты исследования представлены в таблице 16. Строка X представляет значения, взятые из матрицы парных сравнений. P глоб. – показывает эффективность каждого подхода (сумма X подхода* X общий). Таблица 16. Результаты МАИ мотиваци текучесть я кадров сотрудник ов совпадени е целей X 0,0790418 58 0,3164755 89 0,02770542 0,516437312 3 0,060339818 1 0,1469082 22 0,6928371 68 0,05474502 0,059568366 6 0,059568366 0,26675 2354 2 0,0626674 11 0,7750692 78 0,0449892 75 0,2369469 78 0,17417895 0,174178958 8 0,77506927 0,71278579 8 0,637161737 0,15241 5793 0,53759 0989 3 Результативность сотрудников Дисциплина работников 0,194852074 P глоб. Из полученных данных видно, что наиболее эффективным является третий подход, направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности, 57 причастности, самореализации, так как его показатель является наибольшим. Также полученные данные представлены в схеме 2. Схема 2. Приоритет подходов по результатам МАИ Таким образом, в ходе разработки подхода к управлению лояльностью мы будем ориентироваться на мотивацию сотрудников через карьерный рост и возможность обучаться и расти в профессиональном плане. 3.2. Разработка подхода к управления лояльностью сотрудников в организации «Путёвочка» Для того, чтобы эффективно управлять лояльностью сотрудников должна существовать последовательная система по оценке уже существующего уровня, а также его формирование и правильный подход к управлению. 1. Стоит отметить, что наиболее важным элементом лояльности работника является его совпадение жизненных и профессиональных ценностей с организацией, поэтому оценку готовности к лояльности стоит проводить уже на этапе собеседования. Для этого, мы разработали несколько вопросов, рекомендуемых для компании «Путевочка»: 1. Что такое хороший коллектив? 2. Как выглядит хороший руководитель? 58 3. Что такое успех? 4. Что представляет собой хорошая работа? Чем больше совпадают ответы кандидата с ценностями компании, тем больше вероятность его дальнейшей лояльность к руководству. Стоит отметить, что ценности компании сотрудникам объясняются на тренингах. Основной ценностью компании Путёвочка является соотношение цены и качества услуг, а также предоставление индивидуальному подхода к каждому покупателю. Необходимо обращать внимание и узнать больше о прошлом опыте работы кандидата, так как велика вероятность, что на новой работе он будет использовать предыдущую модель поведения. Сотрудник, имевший положительный опыт лояльности более склонен к лояльности на новой работе. Именно поэтому мы рекомендуем во время собеседования задавать вопросы, позволяющие хотя бы частично оценить лояльность на предыдущей работе. В таком случае могут помочь следующие вопросы: 1. Расскажите о взаимоотношениях на предыдущей работе? 2. Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему? 3. Что для Вас было важно и положительно в отношениях с коллегами в предыдущей компании? 4. Какими для Вас идеальные отношения между сотрудниками компании? 5. Могут ли быть взаимные обязательства у сотрудника и компании? 2. Также в ходе наблюдения было замечено, что в компании «Путёвочка» нет документации, в которой подробно описаны обязанности работников и информация по организационным мероприятиям. Таким образом, с целью всестороннего влияния на формирование лояльности сотрудников, рекомендуется разработать комплекс мероприятий по обучению и тренингам и создать для данных мероприятий отдельный Guidebook, в котором была бы вся нужная сотрудникам информация. 59 На тренингах сотрудники главного офиса проводили бы обучение HR менеджеров по формированию лояльности своего персонала. Такие мероприятия помогают научить руководителей самостоятельно работать с подчиненными и придерживаться следующих принципов: 1. доверия и сотрудничества; 2. делегирования полномочий; 3. эффективной оценки деятельности работников; 4. конструктивной критики и обратной связи. Также Guidebook должен содержать обучающий материал, который более расширенно будет представлен на тренингах. 3. В организации «Путёвочка» сотрудники работают достаточно самостоятельно, а не в команде. Однако командная работа всего развивает доверие и лояльность. Именно поэтому тренинги должны быть нацелены на создание дружного коллектива. 4. Стоить отметить, что после реализации программ важно получать обратную связь, т. е. еще раз проводить диагностику уровня лояльности персонала. 5. Как уже отмечалось в первой части работы, сотрудников можно стимулировать материальным и нематериальным способами. В компании «Путёвочка» сотрудников высоко мотивируют материальными факторами, такими как премии, проценты от продаж, льготное кредитование, возможность бесплатно путешествовать, социальный пакет и много другое. Однако нематериальное стимулирования на среднем уровне. Компании следует создать мотивирующий микроклимат в коллективе. Такой результат достигается в случае, когда руководитель офиса признает успехи своих подчиненных и грамотно распределяет задания между ними. Также нематериальное стимулирование может включать следующее: 1. Общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе; 2. Признательность. 60 Для эффективности работы любого подхода должна существовать четкая продуманная система. Ключевыми понятиями данной системы в компании должны быть: справедливость, ясность, последовательность. В первую очередь все работники должны понимать, что при достижении одинаковых успехов каждый из них получит одинаковое вознаграждение. Но не стоит забывать, что частые поощрения становятся для сотрудников обычным делом и перестают их мотивировать. Таким образом, вышеперечисленные рекомендации можно объединить в подход, который будет основан на следующих этапах: 1. Определение потенциально лояльных сотрудников на этапе отбора. Данный этап предполагает отбор сотрудников еще на собеседовании по вышеперечисленным критериям; 2. Развитие корпоративной культуры предприятия. В ходе наблюдения было замечено, что в компании сотрудники работает не достаточно сплоченно. В данной ситуации компании поможет создание более активной корпоративной культуры, в которой будут ярко отражены главные ценности компании; 3. Определение целей и формата системы управления лояльностью персонала. Данная система помогает компании удерживать лидерские позиции и снизить текучесть кадров в компании. Сотрудники компании «Путёвочка» не находят свою компанию самой лучшей. В данном случае начальство должно выделить для себя конкретные цели управления лояльностью, для повышения своего имиджа в глазах сотрудников; 4. Исходя из результатов исследования можно сделать вывод, что в компании преобладают гипертимный и аустический типы лояльных сотрудников. Работники отлично относятся к своим руководителям, не скрывают свою преданность, спокойно относятся к критике, однако со стороны компании следует улучшить некоторые условия для работников, чтобы в будущем при получении более выгодного 61 предложения сотрудники не покинули компанию; 3.3. Разработка и внедрение программы совершенствования лояльности с учетом рекомендаций. Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников является долгим процессов, именно поэтому каждое предприятие нуждается в индивидуальной программе. С учетом результатов исследовании мы составим свой подход для компании «Путёвочка», рассчитанный на эмоциональное и нормативное влияние. Это связано с тем, что сотрудники компании довольны карьерным ростом и условиями работы, однако им не хватает эмоциональной привязанности к организации, именно поэтому они не считают, что главное, что происходит в жизни должно происходит на работе и соответственно они недостаточно лояльны. Основным целями программы является: 1. Осознание персонала, как некой ценности компании; 2. Достижение высокого уровня доверия между сотрудниками и руководства; 3. Преобразование рабочей зоны в зону комфорта. Составляющими программы являются следующие факторы: 1. Эмоциональная привязанность к коллегам и начальству 2. Эмоциональная привязанность к профессии и индустрии туризма Основными нематериальные методами потребности, внедрения так как будут в направленные компании высокий как на уровень материальной мотивации. А также информирование о целях компании для повышения вовлеченности в деятельность компании и самореализации ее работников. Для внедрения программы компании рекомендуется воспользоваться следующими мероприятиями: 1. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей; 62 2. Командообразование; 3. Дни семьи и здоровья (так как в компании работают взрослые специалисты); 4. Формирование гордости за компанию, мотивированной имиджем и обширным пакетом льгот, предоставляемых предприятием. Также руководству стоить сформировать некоторые установки на лояльность. Например, в первые дни работы новых сотрудников лично общаться с ними, обедать, проводить экскурсии по месту работы и главному офису, также постоянно поддерживать общение с сотрудниками по электронной почте. Организовывать работу в компании стоит с учетом индивидуальных особенностей. В компании следует больше уделить внимание составлению графика работы, сделать его более гибким и удобным для сотрудников, также давать возможность сотрудникам не работать в их день рожденье. Для образования команды в офисы стоит проводить несколько раз в год совместные выезды по праздникам. Также в компании стоит уделить внимание видам материальной помощи сотрудникам при рождении ребенка, свадьбе. Повысить гордость персонала за свою компанию можно ежегодным отчетом о достижениях компании, также награждением персонала за вклад в успехи, а также проведением собраний, на который сотрудники имеют права высказать свои идеи, и компания примет их во внимание. Ниже представлена разработанная программа по пунктам: 1) Включение в интервью на собеседовании выше представленных вопросов, ориентированных на выявление у сотрудника характера и его склонности к лояльности; 2) Индивидуальная работа с каждым новым работником, знакомство с компанией; 3) В офисах компании небольшое количество сотрудников, поэтому руководителю стоит подходить 63 к каждому работнику индивидуально, давать возможность высказывать свои идеи; 4) Дополнительная материальная помощь сотрудникам (по происшествию свадьбы или рождения ребенка); 5) Дополнительные вознаграждения за успехи в компании; 6) Ежемесячно вывешивать достижения компании для повышения ее имиджа в глазах персонала; 7) Организация совместных выездов по праздникам для повышения командного духа; 8) Преобразование рабочего офиса в более уютный, для улучшения микроклимата. Основной целью данного подхода является создание эмоциональной связи работников с их коллегами и начальством, а не только с профессией. В данном случае лояльность будет расти, когда сотрудников с их работой начнут связывать впечатления и эмоции. Итак, лояльность в компании находится на достаточно хорошем уровне, однако для ее дружественный закрепления стоит психологический создать климат в более благоприятный компании, улучшить и ее корпоративную культуру, руководству стоит больше заботиться о своих сотрудниках, и тогда они привяжутся к компании эмоционально и им тяжело будет покинуть компанию. Также программа аффективной лояльности не дает предприятию дополнительную финансовую нагрузку. 64 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящей работе на основе анализа существующих подходов к лояльности персонала к предприятию удалось рассмотреть компоненты этого феномена, выделяемые различными исследователями. Лояльность персонала – это характеристика персонала, которая определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, их действиям и предприятию в целом; приверженность к нему, одобрение его целей, средств и способов их достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в отношении предприятия, его руководства и сотрудников. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить о его вовлеченности в рабочий процесс, об эмоциональной привязанности к предприятию, об идентификации с предприятием, о готовности отстаивать его интересы, а также об удовлетворенности сотрудников карьерой, работой, об ощущении заботы со стороны предприятия, об уверенности в целесообразности длительной работы в нем. В данной работе также было отмечено, что лояльным персонал может быть не только к предприятию, но и различным, связанным с работой областям или фокусам, таким как: человек, команда, отдел (внутри организации), профсоюз, персональная карьера (вне предприятия). Также в ходе настоящего исследования были рассмотрены уровни, виды и модели лояльности, знание которых позволит руководителю формировать и поддерживать высокую степень лояльности персонала, то есть управлять лояльностью своих подчиненных. Рассмотрев уровень лояльности персонала в России и за рубежом и факторы его характеризующие, было выявлено, что в результате экономического кризиса лояльность работников выросла повсеместно, однако роль руководителей для россиян менее значительна, чем в других странах мира. В России большую долю составляют «недовольные» - сотрудники с низкой лояльностью к работе и предприятию, а самое большое количество этих недовольных работает в транспорте, производстве и в государственных 65 организациях. Было проведено исследование лояльности персонал компании «Путёвочка», что позволило выделить основные проблемы данной организации и методом МАИ выбрать лучший подход к формированию лояльности. Предложена программа по управлению и поддержанию лояльности в компании «Путёвочка», которая направлена в основном на создание эмоциональной связи персонала с их рабочим местом, не только с профессией туристического бизнеса. Данный вывод был сделан на основании наблюдения и опроса. Материальное вознаграждение в основном устраивает работников, также большинство имеет хорошее отношение с руководством. Однако не многие считают компанию «Путёвочка» выделяющейся и отличающейся от других, для повышения лояльности менеджерам стоит помочь работникам получать эмоциональные впечатления на работ, что поможет им привязаться к компании. Также по результатам МАИ было выявлено, что мотивацией для большинства сотрудников является карьерный рост и возможности развиваться в профессиональной сфере. 66 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. А. С. Андреев, О. В. Сокол. (2009). «Человеческий фактор при внедрении инноваций: метод измерения лояльности персонала». 90-107 2. С. С. Баранская. (2010). Проблема этимологии понятия «организационная лояльность». Кострома: Вестник КГУ им. Н.А.Некрасова 3. С. В. Василенко. (2010). Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. Москва 4. Д. С. Витман. (2006). «Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации». СПб: СПБГУ 5. К. Галло. Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности. М., Манн, Иванов и Фабер, 2013. 6. Д. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич.(2004). "Организации: поведение, структура, процессы". М: Инфра-М 7. И. В. Грошев, В.М. Юрьев. (2012). Менеджмент организационной культуры. М. 8. О. С. Дейнека. (2000). Экономическая психология: Учеб. пособие. СПБ: С.-Петерб. ун-та 9. Дик ванн Р. Преданность и идентификация в организации. Харьков 2006. 10. В. Доминяк. (2003). Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователе. М: Персонал-Микс 11. Л. Джуэлл. (2001). Индустриально-организационная психология. СПБ. 12. И. Н., под общей редакцией В.К. Егорова, Отв. ред. Барциц (2008). Энциклопедия государственного управления в России. Москва: РАГС. 13. Н. А. Зайцева. (2013). Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие. Москва: Форум: НИЦ ИНФРА-М. 14. И. Катценбах. Почему гордость важнее денег. М., 2007. 15. А. В. Ковров. (2004). Лояльность персонала. Москва: Бератор. 16. С. А. Кузнецов. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. – 2011. – № 6 – с. 45-49; 17. Л. С. Латышова, Е. К. Пантелеева. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 1. – с. 101-109. 18. М. М. Магура. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – №1. – с. 18-23. 67 19. Н. Н. Мельникова, Д.М. Полева. (2008). «Диагностика трудовой мотивации» Современная психодиагностика в изменяющейся России: сборник тезисов Всероссийской научной конференции. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ. 20. Ю. Ю. Милешкина. (2002). Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. СПБ: Санкт- Петербургский государственный университет. 21. П. Мучински. (2009). Психология, профессия, карьера. — 7-е изд. СПБ: Питер. 22. О. В. Мякинченко. (2008). Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. Получено из http://www.toppersonal.ru/issue.html?1602 23. А. А. Налчаджян. Психологическая адаптация. Механизмы и стратегии. – М. : Эксмо, 2010. – 282 с. 24. О. Г. Овчинникова. Лояльность персонала // Управление персоналом. 2006. № 10. с. 523. 25. С. Ю. Осипова, Сидорова В.Н. Лояльность персонала в компании // Управление корпоративной культурой. – 2010. – № 4. – с. 13-19. 26. Пинк, Дэниел. Драйв: что на самом деле нас мотивирует / в переводе И.Н. Грифонова. – М. : Alpina Publisher, 2013. – 273 с. 27. Л. Г. Почебут под ред. Никифорова Г.С., Д. М. (2001). Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. СПБ: Речь. 28. Проект HRM Begin Group. (2005). Кадровый менеджмент. 29. Ю. П. Ранде. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – №3. – с. 57-60. 30. И. К. Рыженкова. Профессиональные навыки менеджмента: повышение личной и командной эффективности. – М. : Эксмо, 2008. – 270 с. 31. В. Сидоренко. (2010). Развитие организационной приверженности. (стр. 42). М: Школа менеджеров «Арсенал». 32. А. Л. Снежневская. Четыре стадии лояльности // Новый консалтинг. – 2011. – №4. – с. 15-16. 33. А. В. Соловейник. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского Государственного Педагогического Университета им. А.И. Герцена. – 2010. – Выпуск 125. – с. 21-24. 34. Т. О. Соломандина. (2010). Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и 68 схемах: Учебно-методические материалы. М: ИНФРА-М. 35. Р. Стогдилл. (2006). Феномен лояльности персонала. М. 36. К. М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М., 2007. 37. Д. Р. Ушакова, С. В. Эверт. Антикризисное управление человеческими ресурсами // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – № 2. – с. 19-26. 38. Фокс, Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов / в переводе. – М. : Alpina Business Books, 2009. – 171 с. 39. К. В. Харский. (2003). Благонадежность и лояльность персонала. СПБ: Питер. 40. К. В. Харский. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. – 2004. – № 11. – с. 57-61. 41. К. В. Харский. Управление через ценности и лояльность персонала // Мотивация и оплата труда. – 2005. – № 1. – с. 40-46. 42. И. Чугунова, С. Байтеряков. Компания глазами сотрудников, или управление лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. – 2005. – № 3. – с. 55-60. 43. Е. Чудакова. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. – 2005. – № 3. – с. 38-42. 44. И. Г. Чумарин. (2000). Люди и организации: деструктивное противодействие. (Иматон-М, Ред.) Получено 25.03.2015, из http://www.poteri.net/publikatsii/lyudi-iorganizatsii45. Т. Н. Чистякова, Н. В. Моисенко. (2000). О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). Новая перспектива. 46. О. А. Шипилова. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. – 2004. – №4. – с. 31-34. 47. R. M. Kanter. (2008). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in Utopian communities. Washington D.C.: American Sociological Review. 48. J. P. Meyer, A. N. (2003). Commitment to organizations and occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology Vol. 78, 538551. 49. P. C. Morrow. (2003). Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work Commitment. 486-500. 50. C. A. O'Reilly. (2001). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal Vol. 34. 69 51. L.W. Porter, S. R. (2003). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Washington D.C.: Journal of Applied Psychology, Vol. 59. 52. baltinfo.ru. (б.д.). Получено из http://www.baltinfo.ru/2014/11/24/Opros-Bolee-70- peterburzhtcev-dovolny-rabotoi-obschestvennogo-transporta-463372 (б.д.). 53. docs.google.com/forms. Получено из https://docs.google.com/forms/d/1VMzdyUig0IMYJoRp2LFnWAZ7NJHQ3wYEc8XUfM VuckU/viewform (б.д.). 54. gazeta.ru/business. Получено из http://www.gazeta.ru/business/2015/02/04/6399997.shtml 55. kadrovik.ru (б.д) Получено из Национальный союз кадровиков: http://www.kadrovik.ru/ 56. kellyservices.ru. (б.д.). Получено из http://www.kellyservices.ru/RU/Business- Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/engaging-active-and-passive-jobseekers_RU/#.VWSbYdLtmko 57. slovardalja.net. (б.д.). Получено из slovardalja.net/loyalnost 58. slovarozhegova.ru. (б.д.). Получено из slovarozhegova.ru/loyalnost 59. vk.com/putevochka.travel. (б.д.). Получено из Турагенство https://vk.com/putevochka.travel 60. hrm.ru (б.д) Получено из HR в фокусе внимания: http://hrm.ru/ 70 Путёвочка: ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1. Анкета Уважаемый сотрудник компании «Путёвочка» просим Вас заполнить данную анкету исключительно в академических целях, для выявления уровня лояльности в Вашей компании и улучшения её микроклимата. Мы гарантируем Вам полную анонимность и неразглашение информации. Ниже представлена серия утверждений, отражающих Ваше отношение к организации «Путёвочка». С уважением к Вашим чувствам мы просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из пяти вариантов ответа рядом с каждым утверждением, где 5 полностью согласен, 1 - не согласен, 3 – частично согласен. Индекс лояльности опроса включает следующие суждения: 1. Вы уверены, что работаете в великолепной организации 2. Вы стремитесь совершенствовать свои профессиональные навыки 3. Превосходство организации над другими очевидно для вас 4. Самые важные вещи, которые случаются в вашей жизни включают работу 5. Вы легко оставите работу в организации при наличии более выгодного предложения 6. Вы готовы взять на себя дополнительную нагрузку, если это необходимо организации 7. Репутация организации в ваших глазах безупречна 8. Работа – то, чем вы должны заниматься большую часть времени 9. Вы чувствуете личную ответственность за все успехи и неудачи организации 10. Счастье в вашей жизни приходит, главным образом, с работой 11. Вы предпочитают работать исключительно в своей профессиональной области 12. Вы считаете, что компания «Путёвочка» не заслуживает преданности 13. Вы стремитесь работать с полной самоотдачей 71 14. Главное в вашей работе – возможность использовать свои профессиональные навыки Вопросы: 1. На работу Вы идете: а) в хорошем настроении; б) потому что надо; в) в плохом настроении; г) Вам все равно; д) другое. 2. Ваши шансы на карьеру: а) высоки; б) средние; в) полное отсутствие таковых; г) другое. 3. Ваши отношения с начальством: а) отличные; б) хорошие; в) деловые; г) натянутые. 4. Руководитель оценивает вашу работу: а) высоко; б) хорошо; в) средне; г) другое. 5. Как часто Вас критикует начальство: а) часто; б) бывает иногда; в) редко; г) почти никогда; д) другое. 72 6. Ваша работа оплачивается: а) более чем; б) нормально, по стандартам; в) не доплачивают. 7. Вы довольны корпоративной культурой компании «Путёвочка»? а) да; б) нет; в) частично. 8. Как давно Вы работаете в компании «Путёвочка»: а) до 3 месяцев; б) более 3 месяцев; в) около года; г) больше года; д) более 3 лет. 9. Ваше образование: а) неполное среднее; б) среднее; в) незаконченное высшее; г) высшее; д) два высших; е) другое; 10. Ваш пол: а) мужской; б) женский. Ключ Шкала «Организационная лояльность»: «Гордость за организацию» (утверждения N 1, 3, 7), «Вовлеченность в дела организации» (утверждения N 6, 9, 13), «Нелояльное поведение» (утверждения N 5, 12, 18). Шкала «Профессиональная лояльность»: утверждения 2, 11, 14. Шкала «Лояльность труду»: утверждения 4, 8, 10. 73 Каждый вопрос анкеты направлен на выявление определенного типа отношения сотрудника к работе. Вопросы анкеты: 1. Одновременно носят вводный характер и фиксируют эмоциональное отношение к работе 2. Отмечают субъективную оценку шансов на карьеру. 3. Фиксируют эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с начальством. 4. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в коллективе. 5. Фиксируют факт и частоту критики. 6. Отличают эмоциональное отношение работника к оплате его труда. 7. Фиксируют продолжительность работы респондента в фирме. 8. Фиксирует образовательный уровень респондента. 74 Приложение 2. Интервью Уважаемый сотрудник офиса «Путёвочка»! Настоящим утверждаем, что данные полученные в ходе интервью будут использованы исключительно для анализа текучести кадров в Вашей компании и для разработки подхода к повышению уровня лояльности среди сотрудников. Анонимность гарантирована! Итак, просим Вас ответить на следующие вопросы: 1. Как Вы оцените текучесть персонала в Вашей компании? 2. Вы проводите анкетирование увольняющихся, для выявления основных причин ухода? 3. Назовите пожалуйста три основные причины ухода сотрудников? 4. Насколько сотрудники осведомлены о целях предприятия «Путёвочка»? Принимают ли они эти цели? На основании чего делаются такие выводы? 5. Насколько сотрудники удовлетворены условиями труда? Что их устраивает? Что не устраивает? На основании чего делаются такие выводы? 6. Что используется для мотивирования и удержания сотрудников? Как это влияет на них? Назовите, пожалуйста, основные методы мотивирования. 7. Есть ли у сотрудников возможности карьерного роста? знают ли они об этом? Каковы условия развития карьеры для Ваших сотрудников? 8. Как Вы оцениваете своих подчиненных? что в них Вас устраивает, что нет? 9. Как бы Вы оцените уровень лояльности сотрудников в Вашей компании? На основании чего делаются такие выводы? 10.Что еще можно сказать о персонале вашей компании? об отношениях сотрудников и руководства? БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ! 75 Приложение 3. Типы характеры и их связь с лояльностью Тип Гипертимный тип Аустический тип Лабильный тип Демонстративный тип Психастенический тип Застревающий тип Неустойчивый тип Циклоидный тип Характеристика Такой работник сверхактивен, общителен, с удовольствием принимает участие в общественной жизни компании. Восторгается начальством и лоялен к руководителю Такой сотрудник лоялен, но никак свою лояльность не демонстрирует. Он постоянно в работе, официально-холоден, но уважаем сотрудниками как профессионал Лояльный сотрудник с одним недостатком: возможны резкие перепады в настроении, которые он не в силах контролировать. Чтоб поддерживать его лояльность нужно иногда его хвалить Лоялен лишь себе, а на работе демонстративно проявляет признаки лояльности. Такому сотруднику не нужно читать мораль, достаточно показать ему кто здесь главный Постоянно сомневается и бывает нерешительным хотя и умен. Он лоялен просто потому, что работает в данной организации. Чтобы сформировать его лояльность, достаточно общаться с ним справедливо и с теплотой в голосе Такой тип эгоистичен и любую критику, даже конструктивную, воспринимает в штыки. Его лояльность существует до того момента, пока руководство не начнет его «воспитывать» Полное отсутствие чувства долга и моральных принципов. Абсолютно не любит работать, а поддерживать его лояльность можно только давя на него Бывают перепады деловой активности и настроения: сегодня может свернуть горы, а завтра беспомощен. Для сохранения его лояльности необходимо постараться его понять, найти индивидуальный подход 76 Приложение 4. Результат подсчета индексов по критериям опроса Каждому критерию был присвоен соответствующий коэффициент (совершенно согласен (+1,0); частично согласен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); больше не согласен, чем согласен (−0,5); не согласен (−1,0)). Далее по каждому суждению была подсчитана сумма и получены следующие значения: 1. 6,5; 2. 16,5; 3. 32; 4. -9,5; 5. -19; 6. 25; 7. 9; 8. 15; 9. 15; 10. 3,5; 11.20; 12.-36,5; 13.17; 14.26. Соответственно данные значения были поделены на количество респондентов и получен индекс по каждому суждению: 2. 0,2; 3. 0,4; 4. 0,8; 5. -0,2; 6. -0,5; 7. 0,6; 8. 0,2; 9. 0,4; 10.0,4; 77 11.0,08; 12.0,5; 13.-0,9; 14.0,4; 0,6. 78
