Лебедь, щука и рак - Центр Корпоративного Управления
реклама
Самосудов М.В., к.э.н. Уроки корпоративного управления в народной мудрости 2: Анализ басни Крылова «Лебедь, щука и рак» Опубликовано: Акционерный вестник, № 1-2, 2009. – стр. 58-67; Акционерный вестник Украина, № 6(6) декабрь, 2008. Результат деятельности любой компании определяется набором ресурсов, которые сосредоточены в данной социальной системе. Только ресурсы следует понимать в широком смысле этого термина – не только материальные, но и множество других ресурсов. К тому же, имеет значение сочетание ресурсов, а не наличие какого-либо одного, пусть даже и «самого основного» ресурса. В свое время мы рассматривали подобную ситуацию на примере известной сказки «Репка» [4]. Анализ хорошо знакомого с детства сюжета с позиций теории корпоративного взаимодействия и системотехники бизнеса позволяет продемонстрировать, что отсутствие лишь небольшой доли ресурсов, необходимых для реализации целевой функции, превращает все усилия участников корпоративных отношений в издержки и делает социальную систему крайне неэффективной. Только необходимое и достаточное количество и сочетание ресурсов обеспечивает возможность реализации целевой функции (существования системы) и позволяет вообще говорить об эффективности. Целевой функцией может быть, в общем случае, что угодно. Но, применительно к экономическим социальным системам, как правило, целевой функцией является генерация денежного потока (несколько подробнее, см. краткую теоретическую справку в приложении, а также работы [1, 2, 5]). Для этого формируется набор ресурсов, обеспечивающий возможность генерации денежного потока и, таким образом, организуется деятельность компании. Мы привыкли оценивать систему с позиции экономической эффективности, опираясь на методологию, в основе которой лежат законы классической экономики, одним из проявлений которой являются правила бухгалтерского учета. Но классическая экономическая теория и, тем более, правила бухгалтерского учета изначально были ориентированы на решение задач макросистемы – государства. В то время как вопросы управления предприятием не могут быть достаточно эффективно решены в рамках традиционно используемой методологической базы1. По мнению автора, необходимо развитие методологии управления предприятием, существующая сегодня теоретическая база не дает необходимого инструментария. Так, например, теория управления развивалась в процессе решения задач управления техническими системами, которые по своей природе – пассивные системы. В то время как социальные системы – это активные системы. Экономическая теория, в основном, моноресурсная теория, в то время как в хозяйственной деятельности используется множество, в том числе и не материальных, ресурсов. Правила бухгалтерского учета сформированы государством и ориентированы на учет интересов лишь одного участника 1 Кстати, значимость методологической базы для эффективности решения организационных задач, необходимость изменения методологии при изменении условий деятельности, достаточно хорошо показана в романе Элия Голдратта «Та самая цель: Процесс непрерывных улучшений». В романе описывается ситуация, складывающаяся вокруг изменения производственного предприятия. И, в частности, демонстрируется, что именно изменение основы восприятия фактов, предположений и теоретических моделей позволяет героям романа, – руководителям завода, – добиться необходимых изменений в кризисной ситуации. Именно возможность по-другому посмотреть на привычные явления позволила им увидеть возможности для улучшения. корпоративных отношений – государства, в то время как в любой хозяйственной системе существует множество участников корпоративных отношений, предоставляющих компании необходимые для деятельности ресурсы и ожидающие получения выгод от такого взаимодействия. Соответственно, необходимо учитывать интересы многих участников отношений, уметь учитывать в расчетах множество ресурсов. На решение этих задач нацелена теория корпоративного взаимодействия, позволяющая, вместе с другими дисциплинами, сформировать необходимую базу для прогнозирования развития организации и, как следствие, дающая возможность более эффективно рассчитывать управленческие воздействия при управлении организацией. Как мы уже сказали, имеет значение не только количество, но и сочетание ресурсов, огромное значение, в котором, имеет такой ресурс, как координирующая информация (или, по-другому, организационные или управленческие ресурсы). Причем, отсутствие такого ресурса может свести на нет любые усилия по формированию организации – нехватка лишь небольшого количества информации или несоответствие ее вида приведет к невозможности выполнения целевой функции и, как следствие, напрасному расходованию всех остальных ресурсов. Это можно показать на примере известной басни Крылова «Лебедь, щука и рак». Итак, вспомним сюжет2: Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдет, И выйдет из него не дело, только мука. _________ Однажды Лебедь, Рак, да Щука Везти с поклажей воз взялись, И вместе трое все в него впряглись; Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу! Поклажа бы для них казалась и легка: Да Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду. Кто виноват из них, кто прав,- судить не нам; Да только воз и ныне там. Проведем анализ описанной в басне ситуации, используя знание теории корпоративного взаимодействия и корпоративной динамики. Примечание: Некоторые сведения по теории корпоративного взаимодействия, необходимые для анализа задачи, приведены в приложении к данной статье. В частности, приведены разъяснения используемых терминов; рассмотрены ресурсы. Более подробно теория корпоративного взаимодействия рассмотрена в работах автора [1, 2, 5]. Итак, участники корпоративных отношений (определение см. ниже) Лебедь, Рак и Щука организовали социальную систему3. Сейчас уже не установить, кто выступил инициатором создания данной социальной системы, как происходил процесс вовлечения в нее других участников корпоративных отношений, какие выгоды ожидали получить участники от Крылов И.А. Сочинения в двух томах. – М.: «Гос. изд-во художественной литературы», 1955. Басня, как известно, иносказательное произведение – под образами персонажей басни подразумеваются, как правило, люди. Поэтому справедливо использование здесь терминов «социальная система» и «участники корпоративных отношений». 2 3 2 участия в данной системе – все это «осталось за кадром», подробнее процесс вовлечения нужных участников корпоративных отношений в компанию рассмотрен в [2]. Мы лишь можем констатировать сам факт формирования социальной системы, но для решения нашей задачи этого достаточно. Целевая функция сформированной участниками корпоративных отношений социальной системы – везти воз: «… везти с поклажей воз взялись, и вместе трое все в него впряглись…». Для реализации этой целевой функции необходимо обеспечить создание некоторого тягового усилия, позволяющего преодолеть силы трения (силы трения качения и скольжения, сопротивление воздуха движению и др.), которые способствуют сохранению состояния покоя воза. Величина необходимого тягового усилия зависит от веса самого воза и груза на нем, а также от направления приложения тягового усилия4: конструкция воза, за счет использования колес, обеспечивает минимизацию необходимого тягового усилия, приложенного в определенном направлении – вдоль продольной оси симметрии. Как следует из оригинального сюжета, физических сил участников вполне достаточно для создания необходимого тягового усилия, позволяющего придать возу поступательное движение: «… поклажа бы для них казалась и легка…». Но, тем не менее, они не могут реализовать целевую функцию системы: «… из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!». То есть, несмотря на наличие потенциальной возможности, существенную мотивацию и старания участников, расходование ими сил (энергии), они не могут создать необходимое тяговое усилие, позволяющее им сдвинуть воз с места. Видимо им что-то мешает… Или, чего-то недостает (что, впрочем, тоже можно рассматривать как мешающий фактор – наличие отсутствия присутствия, понимаете ли)… Это напоминает ситуацию, которую можно наблюдать во множестве компаний – вроде бы и люди есть, вроде бы работают и довольно добросовестно, и устают все, но результаты оставляют желать лучшего… Именно поэтому целью данного фундаментального исследования мы и определили – разобраться с вопросом, что же нужно для того, чтобы получить желаемый результат, чего же не хватило участникам рассматриваемой системы для реализации целевой функции в условиях, когда, казалось бы, имеются все необходимые ресурсы для создания нужного тягового усилия. Но все ли ресурсы имеются? Объектом исследования мы выбрали корпоративную систему – компанию «Lebed, Rak & Schuka, Ltd.». Предметом исследования – организацию процесса реализации целевой функции «везти воз» в компании «Lebed, Rak & Schuka, Ltd.». Методологическую основу исследования составляет теория корпоративного взаимодействия и, в том числе, раздел этой дисциплины – корпоративная динамика. Помимо этого, также, использованы некоторые сведения из области физики, математики. Основным методом данного исследования является моделирование – компьютерное и мысленное. Безусловно, влияют и множество других факторов. В частности, смазаны ли колеса, консистенция и другие особенности смазки, наличие неровностей на поверхности, на которой стоит воз, твердость поверхности, направление ветра и др. Но мы абстрагируемся от этих факторов вследствие их несущественности для целей нашего анализа. 4 3 В рассуждениях мы будем использовать некоторые термины, разъяснение которых приведено в приложении5. Рекомендуется обратить внимание на особенности терминов «система», «ресурсы», «участники корпоративных отношений». В основу исследования положены следующие основополагающие тезисы: Всему есть причина. Если что-то не получается сделать, то этому есть какое-то обоснование; что-то есть, но мешает, или чего-то недостает для выполнения нужных действий. Соответственно, если невозможно выполнить целевую функцию, то существуют какие-то мешающие факторы, которые можно выявить и попытаться устранить. Устранив мешающие факторы, мы можем добиться нужного результата6. Для реализации целевой функции необходим набор ресурсов, позволяющий ее реализовать. При оптимальном наборе ресурсов, реализация целевой функции будет осуществлена с минимальными издержками (потерями ресурсов). Соответственно, подбирая ресурсы, можно оптимизировать систему. Нужно только учитывать, что какого-то универсального ресурса или набора ресурсов – не существует. Традиционное желание найти универсальный рецепт – нереализуемо. Гораздо выгоднее осознать это и не тратить силы и время (тоже, кстати, ресурсы) на поиски «панацеи от всех организационных бед и несчастий». Кстати говоря, именно отсутствие или излишек того или иного ресурса, как правило, является причиной невозможности выполнения целевой функции. Сделаем анализ системы, описанной в басне, с учетом вышесказанного. Участники – Лебедь, Рак и Щука. Каждый из участников обладает некоторыми ресурсами, обеспечивающими им возможность создания определенного тягового усилия. Для того чтобы привести воз в движение, необходимо создать усилие F, превышающее некоторую величину Fкрит.. Примем эту величину за единицу: Fкрит. = 1 у.е.с.7. Предположим, например, что каждый из участников может создавать одинаковое усилие8 Fинд. = 0,4 у.е.с. Таким образом, все участники вместе могут создать усилие, превышающее величину Fкрит.: Fсовм. = Fл. + Fр. + Fщ. = 1,2 у.е.с. Это, в какой-то мере, объясняет, почему социальную систему для перевозки воза сформировали именно три участника, а не два – только втроем они могли создать необходимое тяговое усилие. Отсутствие одного из участников приводит к невозможности везти воз и, как следствие, прекращению системы, предназначенной для реализации данной целевой функции. Хотя, при этом, этот неполный набор участников может быть использован для реализации другой целевой функции. Таким образом, можно отметить, что существует Обратите внимание на особенности терминологии, используемой в работе – сегодня существует довольно много терминов, смысл которых по-разному истолковывается разными авторами. Это, порой, приводит к непониманию и, как следствие, ошибкам в деятельности, конфликтам во взаимодействии людей. 6 Это, казалось бы, очевидное положение на практике часто не используется – вместо того, чтобы разобраться, что же не позволяет выполнить целевую функцию, рассмотреть имеющуюся ресурсную базу, понять, какие ресурсы нужно добавить, руководители компаний, расстраиваясь сами и расстраивая других, пытаются добиться совершения подвигов персоналом и, что интересно, нередко добиваются. Только вот такой успех – сиюминутен. Стоит руководителю отойти, заняться другими направлениями и все возвращается обратно. 7 У.е.с. – условная единица силы. 8 Это несколько упрощает анализ, хотя, при необходимости, можно было бы провести анализ с учетом разницы в создании индивидуальных усилий. Но введенная данным допущением неточность не имеет принципиального значения для полученных в результате анализа выводов. 5 4 множество возможных целевых функций, для которых может быть использован тот или иной набор ресурсов. Но, при этом, мощность множества возможных целевых функций счетная и конечна. Итак, мы установили, что для реализации целевой функции нужны три участника, обладающие личностными качествами, позволяющими им создавать индивидуальное усилие в 0,4 у.е.с. Но в рассматриваемой нами системе именно три участника! Соответственно, необходимое тяговое усилие они вполне могли создать и, как отмечено в тексте, с надлежащим усердием («... из кожи лезут вон…») пытались создать! То есть, они потенциально могли реализовать целевую функцию «везти воз». И все же им чего-то не хватило для реализации целевой функции! Так чего же?! Посмотрим на систему с точки зрения физики. Из школьного курса мы знаем, что сила F, приложенная к объекту создает тяговое усилие , где α – угол между вектором силы и направлением движения объекта. Помимо этого, мы знаем, что силы, приложенные к объекту, складываются по правилу сложения векторов. Посмотрим, что говорится в первоисточнике: «… Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Вот оно – их силы взаимно компенсируют друг друга (рис. 1)! Рис. 1. Силы, действующие на воз (источник: http://markx.narod.ru/pic/). Итак, мы, казалось бы, нашли причину, почему участники корпоративной системы не смогли сдвинуть воз. Можно было бы, конечно, и успокоиться на этом. Но, с точки зрения автора, при решении задач анализа бизнес-систем мало найти причину – это, как правило, не позволяет устранить ее. Нужно найти причину причины, ответить на вопрос: «почему так получилось?». 5 Представьте, что Вам говорят: «в компании не хватает денег потому, что недостаточное количество клиентов покупают нашу продукцию». Само по себе, такое заявление не несет никакой значимой информации. Разве что, информацию о квалификации специалиста, сделавшего заявление. Для управления необходима информация, почему мало клиентов покупает продукцию компании. А еще лучше – что необходимо изменить в компании, чтобы количество желающих приобрести продукцию компании было достаточным для создания необходимого денежного потока, который позволил бы получить желаемые выгоды. Исходя из предположения, что результат работы социальной системы определяется структурой ресурсов (см. выше), поставим вопрос по-другому: Какого ресурса не хватило в данной социальной системе, который позволил бы, все-таки, реализовать целевую функцию? Для ответа на этот вопрос, проведем мысленный эксперимент и ответим на вопрос: В каком случае участники рассматриваемой нами социальной системы смогли бы реализовать целевую функцию «везти воз»? Путем сложнейших рассуждений, которые в данной работе не приводятся из-за ограничений, накладываемых форматом публикации, мы можем установить, что участники социальной системы смогли бы везти воз, если бы тянули в одну сторону! Более того, можно определить, что система могла бы реализовать целевую функцию, если бы угол α между векторами индивидуальных усилий участников был не более величины, Посредством компьютерного моделирования были получены довольно интересные результаты. Во-первых, при принятых значениях индивидуальных усилий, создаваемых участниками, максимальный угол отклонения векторов индивидуальных усилий от вектора движения воза составляет 33,5 градуса. Рис. 2. Зависимость максимально допустимого угла α (градусы) от величины индивидуальных усилий участников (у.е.с). Во-вторых, максимально допустимый угол отклонения векторов индивидуальных усилий зависит от величины этих усилий! Он может быть тем больше, чем больше сами индивидуальные усилия участников (см. рис. 2). Причем, в-третьих, как видно из рис. 2, скорость изменения максимально допустимого угла отклонения векторов индивидуальных усилий в зависимости от величины таких усилий больше в диапазоне от минимально допустимого (1/3 у.е.с.) до 1, чем от 1 до значения, значительно превышающего 1 (при 1 угол должен быть менее 70 градусов, а при 1000 – чуть 6 менее 90 градусов). Это означает, что при определенных условиях (угол более 70 градусов), уже практически не имеет значения, какой силой обладают участники. Обратите внимание, здесь проявляется еще одно важное свойство – при определенных условиях, участники начинают мешать друг другу: в случае, если угол расхождения будет значительным (более 70,5 градусов), каждый из участников по отдельности, мог бы сдвинуть воз, но вместе – нет! Такую ситуацию, опять же, часто можно наблюдать в компаниях. Но все же, нас продолжает волновать главный, с точки зрения автора, вопрос – чего же не хватило участникам, чтобы сдвинуть воз? Что нужно было бы добавить в этот набор ресурсов, чтобы он превратился в систему, обеспечивающую возможность реализации нужной целевой функции? Итак, мы установили, что, если бы участники тянули воз в одну сторону, причем угол расхождения векторов индивидуальных тяговых усилий не превышал бы максимально допустимый угол (который зависит от величины этих усилий), то участники смогли бы реализовать целевую функцию «везти воз». По-другому, можно сказать, что для реализации целевой функции, усилия участников должны были бы быть скоординированы во времени и в пространстве. То есть, участники должны прилагать индивидуальные тяговые усилия к возу одновременно и в определенном направлении. Для этого, каждый из участников должен был бы обладать следующей информацией: Когда тянуть. В каком направлении тянуть. Причем, для реализации целевой функции совершенно не имеет значения, откуда эта информация взялась у участников, если она обеспечивает создание необходимого тягового усилия. Эту информацию участник может получить из центра координации – для этого центр координации должен быть; придумать сам – для этого необходим интеллектуальный ресурс; или получить в процессе обучения – для этого необходимо время и организующий центр. Но, как мы видим, отсутствие этой информации (всего лишь информации, казалось бы...), ни при каких усилиях не позволяет выполнить целевую функцию. Даже при наличии участников, обладающих значительной силой. Только если случайно получится. Но это уже неуправляемый процесс и для бизнеса интереса не представляющий. Учитывая, что участники корпоративных отношений – активные элементы системы9 и самостоятельно создают тяговое усилие, необходимо, чтобы каждый из участников захотел направить создаваемое им индивидуальное усилие в определенном направлении. Причем, таких направлений существенно меньше, чем вообще возможно и ограничены они максимальным углом отклонения индивидуальных усилий 10. Активность – весьма значимое свойство элементов системы. Следует отметить, что сегодня практически нет еще методологической базы, обеспечивающей решение задач управления системами, состоящими из активных элементов. Более строго, эта проблема затронута в работах автора [2, 3, 5] и др. 10 Здесь мы, попутно, затронули еще одну характеристику системы – системную устойчивость. Так, если существует реальная возможность отклонения одного или нескольких участников от нужного направления приложения усилий, то рассматриваемая система будет потенциально неустойчивой – в любой момент может произойти срыв возможности реализации целевой функции вследствие отклонения того или иного участника. Подробнее, вопросы системной устойчивости рассмотрены в [2, 5] 9 7 Следуя далее, в ходе нашего мысленного эксперимента, мы можем предположить, что если бы участникам рассматриваемой нами социальной системы поставили бы цель, то они могли бы тянуть в одном направлении. Нашли! Нашли… Нашли ли? Разберем далее. Можно предположить, что цель была поставлена. Это следует из того, что тянули они один и тот же воз, причем, в одно и то же время. Следовательно, поставленная цель предполагала перевозку конкретного воза. Имелась, также, информация, координирующая участников во времени. И, тем не менее, результата они не достигли (если, конечно, не считать результатом затраченные усилия, что, впрочем, могло бы быть результатом, если бы речь шла о спортивной тренировке, занятиях фитнесом или т.п., но это уже другая целевая функция). Таким образом, постановка цели «отвезти воз в определенное время в такое-то место» не обеспечивает достаточных условий реализации целевой функции. Но вот если бы участникам определили бы индивидуальные цели «тянуть в таком-то направлении», то можно было бы согласовать вектора индивидуальных усилий и, тем самым, добиться нужного результата в данной системе, поскольку, видимо, интеллектуального ресурса, позволяющего им самостоятельно принять решение, куда тянуть, участникам, как раз, и не хватило… Только, присмотревшись внимательно, мы увидим, что, вследствие особенностей каждого участника, индивидуальные цели должны довольно существенно различаться! Здесь мы, конечно, сталкиваемся с индивидуальными особенностями участников и, соответственно, системы, которую они сформировали11. Так, например, вследствие индивидуальных особенностей участников, тянуть воз они моги бы только в сторону воды, либо вдоль берега водоема – один из участников, - Щука, принципиально не приспособлен для перетаскивания грузов по суше. В то же время, и Лебедь, и Рак могут тянуть воз в сторону воды и по воде. Рак, в принципе, может передвигаться по суше, но не очень долго. К тому же, рак, по условию, вследствие своих индивидуальных особенностей, может лишь «пятиться назад». А вот Лебедь не может двигаться под водой (по крайней мере, долго). Но, в то же время, он может лететь над водой. Соответственно, если указать участникам одинаковые ориентиры (над водой или под ней), это не позволит добиться нужной пространственной координации усилий участников. Таким образом, мы видим, что одинаковые ориентиры для этих участников не дают результата. Каким же образом могли бы выглядеть индивидуальные ориентиры участников, чтобы обеспечить их пространственную координацию? По-видимому, этого можно было бы добиться примерно следующим сочетанием целей: Для лебедя: Перемещаться над водой, не выше такого-то уровня, в направлении такого-то куста на том острове (или на том берегу). Именно поэтому не бывает двух одинаковых организаций – сочетание индивидуальные особенности участников формируют уникальную среду взаимодействия. Она, конечно, может быть унифицирована за счет создания правил и принципов работы, развития определенной корпоративной культуры, но полностью различия стереть, по-видимому, невозможно. 11 8 Для Щуки: Тащить под поверхностью воды, не глубже такого-то уровня, в направлении такого-то камня на дне. Для Рака (обратите внимание!): Перемещаться от воза перпендикулярно ее передней оси. Соответственно, можно сделать вывод, что в данной компании, для реализации целевой функции, не хватило информации и/или интеллектуального ресурса, которые позволили бы обеспечить формирование индивидуальных целевых ориентиров, обеспечивающих пространственную координацию участников отношений. Примечание: Можно, также, отметить, что обычное поведение участников не способствовало их эффективному взаимодействию в рассматриваемой социальной системе – Лебедю свойственно «рваться в облака», Щуке – «тянуть в воду», а Раку – «пятиться назад». Поэтому, ожидать нужного результата без дополнительных усилий было необоснованно. Именно поэтому и необходимы были усилия по формированию необходимого информационного ресурса, обеспечивающего координацию участников таким образом, чтобы угол расхождения не превышал допустимые значения. Ну, а, соответственно, создание усилий для преодоления препятствий, как правило, требует ресурсов. Не обязательно материальных, но обязательно ресурсов. Обратите, также, внимание на то, что необходимого результата можно, в принципе, добиться и за счет создания конструктивных особенностей воза – если бы участникам было бы невозможно тянуть в разные стороны, то они бы выполнили целевую функцию. Таким образом, можно отметить еще одну особенность, значимую для управления в социальных системах – конструктивные особенности системы могут позволить использовать менее квалифицированный персонал. А также то, что именно конструктивные особенности определяют риски невозможности реализации целевой функции вследствие недостаточной квалификации персонала. Соответственно, при конструировании социальной системы, можно предусмотреть такие особенности, которые позволят минимизировать риски! Системное конструирование организации предполагает определение характеристик людей, формирующих ресурсную базу, формирование органов, процедур и процессов, регламентирующих документов для обеспечения реализации целевой функции. Другими словами, можно сказать, что система обеспечила временную координацию участников – они тянули одновременно, но не обеспечила пространственную координацию вследствие отсутствия специфического ресурса для этого – информации, определяющей направление индивидуальных усилий отдельных участников. Такая информация могла быть получена вследствие использования интеллектуального ресурса одного или нескольких участников, который посмотрел бы на воз, определил бы направление приложения сил и, сформировал бы индивидуальные ориентиры для каждого из участников процесса. Но, при отсутствии необходимого интеллектуального ресурса, нужной пространственной координации можно было бы добиться, дав участникам нужные ориентиры из центра управления, либо, научив их совместной работе при выполнении бизнес-процесса «везти воз»12. Правда, изменение условий работы, например, если необходимо везти сани или катить бочку, потребует проведения дополнительного обучения. Поэтому, в условиях изменяющейся внешней среды, все же, выгоднее развивать интеллектуальные ресурсы сотрудников – их способность обработать имеющуюся информацию и сформировать необходимую для координации информацию для конкретных условий в конкретной системе. 12 9 -=-=-=-=- Выводы: Совместная деятельность требует специфического ресурса – организационного: управляющей информации, позволяющей координировать усилия участников. Причем, такая информация должна обеспечить пространственную, временную и иную координацию (в том числе, это может быть, например, семантическая координация, а пространственная координация предусматривать распределение усилий не в физическом, а социальном пространстве). Это реализуется в форме правил и принципов работы, целей, задач, различного вида стратегий и политик, конкретных указаний руководителя (при наличии правил, определяющих позицию руководителя, условия восприятия исходящей от него информации). Принципы формирования такой информации довольно хорошо уже изучены, нужно только посмотреть соответствующую литературу. Но необходимо учитывать, что цели, хорошо понятные Вам, могут оказаться непонятными для других участников совместной работы. Соответственно, «чуть-чуть» не хватит ресурсов и, целевая функция не будет выполнена. Невнимание к этому аспекту деятельности может существенно снизить эффективность организации, ее системную устойчивость и, в отдельных случаях, привести к прекращению системы, гибели организации. Убедиться в том, что управляющая информация имеется, что ее вид соответствует особенностям участников, обеспечить декомпозицию целей, задач, управляющих воздействий – дело руководства или того, кому не безразличен результат работы системы. Причем, это нужно делать на этапе организации работы, конструирования социальной системы. Разбираться «потом» смысла нет – целевая функция уже не выполнена, а «… воз и ныне там». Для реализации целевой функции не имеет значения, почему и как возник (или не возник) необходимый набор ресурсов. Имеет значение лишь наличие необходимого и достаточного набора13, а с тем, что происходит, когда «чуть-чуть» не хватает, мы подробно разобрались в [Репка]. Недостаточно иметь физическую силу и материальные ресурсы, необходимы еще дополнительные ресурсы. Причем, их отсутствие сведет на нет все затраты материальных ресурсов. Система – понятие, жестко связанное с понятием целевой функции. Невозможность реализации одной целевой функции не означает, что данный набор ресурсов нельзя использовать для реализации другой или множества других целевых функций. Соответственно, во-первых, необходимо всегда четко позиционировать, что же Вы хотите от системы, какую, с Вашей точки зрения, она должна выполнять целевую функцию. Вовторых, если, по любым причинам, Ваша система не может выполнять определенную Вами Автор готов услышать в свой адрес обвинения в пессимизме. Но это все – условности, эмоции. Как говорится, пессимист – это хорошо информированный оптимист. Бессмысленно рассуждать, стакан наполовину пуст или полон, если для дела нужно ровно 100 мл жидкости. Здесь имеет значение лишь наличие или отсутствие нужного количества жидкости. А эмоциональные рассуждения – лишь способ уйти от действительности, спрятаться за эмоциями. Это, порой, тоже нужно человеку, но не имеет никакого отношения к делу. 13 10 целевую функцию, посмотрите – может быть проще изменить функцию, чем систему? Втретьих, для эффективного управления, руководители и собственники компании должны понимать, какие ресурсы необходимы для реализации определенной ими целевой функции и, соответственно, соизмерять свои желания с имеющимися возможностями, рассчитывать и управлять развитием ресурсной базы системы. Кстати говоря, это является хорошим тестом для руководителя – если он готов достаточно быстро сказать и обосновать, что и как нужно поменять в компании для улучшения ее деятельности, то можно с достаточной вероятностью предполагать, что руководитель «на месте». Если же руководитель не может сформулировать необходимые направления изменений в организации, то он, соответственно, не думал на эту тему, а управление осуществляется по принципу реакции на текущие проблемы. В таком состоянии организация, в общем-то, может существовать довольно долго, но, как правило, ее деятельность неэффективна и, к тому же, сопряжена со значительным уровнем рисков. Проще говоря, при тех же ресурсах можно было бы получить больший результат, к тому же, функционирование организации может прекратиться в любой момент. Вместо заключения Результаты выполненного фундаментального исследования косвенно и частично подтверждают еще одну народную мудрость – известную поговорку «сила есть – ума не надо». Правда, опираясь на полученные результаты, можно добавить, что если мозгов совсем нет, то никакая сила не поможет реализовать целевую функцию – сколько бы сил (читай – материальных ресурсов) ни было, неспособность просчитать, что тянуть нужно одновременно и в одну сторону не позволяет сдвинуть воз ни при каких обстоятельствах. С целью экспериментальной проверки гипотезы, в настоящее время создается Фонд «Истина», целевой функцией которого является экспериментальная проверка расчетов, положенных в основу данной работы. В частности, планируется в ближайшие годы осуществить следующие мероприятия: посредством тщательной селекции и генной инженерии сформировать необходимые стада раков, щук и лебедей, обеспечивающих создание калиброванного индивидуального тягового усилия 0,4±0,01 у.е.с.; провести изыскательские работы и найти воз, который, по сведениям первоисточника «… и ныне там»; провести серию экспериментов, позволяющую сформировать статистически значимую выборку с целью статистического обоснования результатов исследования, приведенных выше. К участию в пополнении фонда приглашаются все желающие (номер счета Вы можете узнать в редакции). Лица, которые примут участие в осуществлении данного проекта, пополнении фонда, получат детальный отчет о ходе и особенностях натурного эксперимента. Общие результаты эксперимента будут опубликованы в СМИ. Вместе с тем, автор считает, что использовать результаты исследования можно уже сегодня. В конце концов, это вопрос убежденности – если Вам для подтверждения очевидного нужны результаты натурного эксперимента, ждите таких результатов. Если Ваша квалификация позволяет провести мысленный эксперимент и убедиться в необходимости 11 организационного ресурса, то пользуйтесь результатами исследования уже сегодня и получайте конкурентные преимущества. Удачи Вам в бизнесе! -=-=-=-=- Приложение: Некоторые теоретические аспекты, положенные в основу анализа Под системой мы понимаем набор ресурсов, необходимый и достаточный для реализации целевой функции14. Такое определение в большей степени, чем классическое, подходит, по мнению автора, по крайней мере, к социальным системам – основанным на взаимодействии с людьми. Помимо этого, такое определение системы позволяет ввести измеримый критерий неоптимальности системы – количество ресурсов, затрачиваемых в ходе реализации целевой функции сверх необходимого и достаточного количества ресурсов. Целевая функция – это действие, для которого предназначена система. Часто действие связано с трансформацией ресурса, но не всегда 15. Так, например, коммерческая система предназначена для генерации некоторого денежного потока. Такая генерация может осуществляться посредством производства продукции или услуг, предполагающих трансформацию ресурсов, но может предполагать только лишь привлечение клиентов, отдающих деньги, которые сформируют денежный поток, без предоставления им взамен каких-либо выгод – финансовая пирамида, например. Целевая функция рассматриваемой выше системы – везти воз; автомобиля – перевозить груз; табуретки – держать некоторый груз на определенной высоте, сочетаясь с окружающим интерьером. Соответственно, для разных целевых функций, один и тот же набор ресурсов будет или не будет системой, более или менее эффективной. Социальная система – система, в которой используются ресурсы, которые не могут быть отделены от их носителей – людей. Такими ресурсами, например, являются интеллектуальные ресурсы, в отдельных случаях – знания, некоторые навыки и т.п. Люди, а также организации, участвующие в социальной системе являются участниками корпоративных отношений данной системы. Таким образом, участники корпоративных отношений (УКО) – в узком смысле (для данной работы) это лица, предоставляющие социальной системе те или иные ресурсы. В широком смысле, УКО – это лица (юридические или физические), имеющие основания или намерения получить выгоду от взаимодействия с компанией. Данное определение системы не противоречит классическому определению системы как набора взаимосвязанных элементов. Во-первых, целесообразно учитывать, что любые связи предполагают передачу чего-то: информации, вещества или энергии. То есть, связи – это некоторые каналы передачи. Соответственно, они тоже могут быть рассмотрены как ресурсы. Во-вторых, то самое интегративное свойство системы, когда просто набор элементов «вдруг» превращается в нечто большее, можно объяснить следующим образом: при определенном сочетании ресурсов, потери в процессе выполнения определенной целевой функции становятся менее некоторого граничного значения и, за счет этого, такой набор ресурсов позволяет выполнить данную целевую функцию. Если какие-либо ресурсы вдруг исчезнут, то это приведет к невозможности выполнения целевой функции и, соответственно, все затраты ресурсов будут бесполезными, то есть, издержками. 15 Строго говоря, конечно, трансформация ресурсов происходит в ходе любой деятельности. Как минимум, любая деятельность предполагает генерацию новой информации. Но этими деталями в данном случае можно пренебречь. 14 12 Основанием могут быть нормативно закрепленные права на получение тех или иных ресурсов (материальных или нематериальных), публично озвученные обещания и т.п. Можно отметить, что в социальном пространстве действует жесткое правило – любое слово, сказанное Вами, может быть использовано против Вас. Тем более, слово, написанное в документах. Ресурсы – это различные материальные и нематериальные феномены, позволяющие использовать их для обмена за счет того, что они имеют какую-либо ценность для субъектов. Эта ценность определяется, как возможностью непосредственно или путем их трансформации использовать ресурсы для удовлетворения потребностей самого человека (еда, жилье, деньги, некоторые иные материальные ресурсы, некоторые информационные ресурсы и т.п.), так и возможностью использовать ресурсы для создания условий, в которых можно обменять эти или иные ресурсы на то, что можно использовать для удовлетворения потребностей человека (информационные ресурсы, которые позволяют организовать деятельность – технологии и правила, например; некоторые материальные ресурсы, необходимые для производства продукции; информация о потребностях клиентов, позволяющая точнее рассчитать рекламные материалы и т.п.). Каждая система имеет определенную структуру ресурсов – количество и сочетание ресурсов, ресурсную базу для реализации целевой функции. Ресурсная база социальной системы, в том числе, фирмы формируется за счет ресурсов, переданных участниками корпоративных отношений данной системе. Причем, такая передача осуществляется добровольно в обмен на некоторые выгоды, которые получает участник данной системы. Часть из этих ресурсов является ключевыми – без них невозможна реализация целевой функции, часть – вспомогательными: они способствуют более эффективной реализации целевой функции, но без них тоже можно это сделать, пусть и менее эффективно16. Мы рассматриваем ресурсы социальной системы, в частности, коммерческой организации. Для упрощения восприятия, мы их делим на группы по степени расходования и по виду. Ресурсы социальной системы можно подразделить на следующие группы по степени расходования их в процессе хозяйственной деятельности: Ресурсы, расходуемые в процессе обмена. Ресурсы, не расходуемые, но требующие обновления и адаптации, поддержания в актуальном состоянии. Не расходуемые ресурсы. Первая группа ресурсов (расходуемые ресурсы) – это, например, деньги; сырье и материалы, комплектующие или товары (для торговой организации); труд людей. Вторая группа ресурсов – это, например, информация о том, что и как делать в данной системе и в данных условиях – требует обновления вследствие изменения условий деятельности; брэнд и другие элементы социального капитала – они требуют поддержки вследствие динамики социальных процессов, действий конкурентов и т.п.; знания о рынке, Например, кондиционер или музыкальный центр в автомобиле. Они, конечно, делают эксплуатацию автомобиля более комфортной и, как следствие, влияют на моральное состояние водителя, что приводит к повышению его мотивации и, соответственно, позволяет добиться более высокой производительности. Но, как говорится, на ходовые качества автомобиля и возможность реализации целевой функции этой системы, – перевозка груза, – данные ресурсы непосредственно не влияют. Соответственно, их устранение не разрушает саму систему, хотя, может быть, и делает ее менее эффективной. Но этот же кондиционер, при неблагоприятных внешних условиях, может быть ключевым ресурсом, поскольку обеспечит жизнедеятельность водителя и его наличие будет непосредственно влиять на выполнение целевой функции системы. 16 13 товаре, клиентах требуют актуализации вследствие потребностей клиентов, совершенствования товара. изменения рынка, динамики Не расходуемые ресурсы – ресурсы, которые не изменяются вследствие использования их в рассматриваемой системе. В коммерческой деятельности, это, например помещения, здания и сооружения17, используемые для организации деятельности; фундаментальные знания и другая информация, которая служит основой для принятия решений, но уже устоялась и не требует обновления и актуализации (например, умение считать, говорить, читать и писать; основные знания в области экономики; общеобразовательные знания и др.); информация о прошлом опыте – она неизменна вследствие неизменности прошлого, к ней можно по-разному относиться, но сама эта информация не изменяется; устоявшиеся технологии работы, принципы и методы принятия решений; устойчивые поведенческие модели и социальные институты, их определяющие. По видам, ресурсы, используемые классифицировать следующим образом: в хозяйственной деятельности, можно 1. Материальные (традиционный капитал) – все то, что можно купить без значительных трансакционных издержек (материальные и условно материальные ресурсы), что можно пощупать руками. 1.1. Деньги. 1.2. Станки, оборудование, транспорт, здания, сооружения и т.п. – все, что является более или менее стандартным18, может быть приобретено на рынке без значительных усилий, необходимости использования дополнительных ресурсов. 1.3. Информация структурированная, с определенными характеристиками, в достаточной степени распространенная на рынке, не требующая значительных ресурсов (времени и сил, особых условий, например, большого времени для изучения) для ее использования. 2. Информационные (информационный капитал) – систематизированная информация, либо возможность получения систематизированной информации. 2.1. Информация в сознании потенциальных участников отношений, обеспечивающая ими принятие решений, способствующих взаимодействию с рассматриваемой социальной системы. 2.2. Методологическая база – набор теорий и концепций, позволяющие сформировать адекватную модель системы. 2.3. Информация о необходимых для достижения целей ресурсах, возможных вариантах сочетания ресурсов. 2.4. Информация о потенциальных участниках – наличие у них ресурсов, нужных нам и других. 2.5. Информация о предпочтениях и ожиданиях потенциальных и действующих УКО. 2.6. Информация о системе: элементах, каналах распределения информации, их параметрах. Например: нацеленность определенных каналов на определенные группы УКО, суггестивные свойства каналов распространения информации, другие. Правда, если рассматривать относительно недолгий срок деятельности. В противном случае, этот ресурс следует отнести ко второй группе – ресурсов, требующих обновления и адаптации. 18 Все то, что нестандартно, что нельзя купить быстро, требует, как минимум, времени. А это, в свою очередь, требует материальных ресурсов – пока делается, например, станок или добывается какая-то информация, необходимо оплачивать расходы по содержанию системы. В то же время, наличие интеллектуальных и/или иных ресурсов может способствовать сокращению времени. 17 14 3. Человеческие (человеческий капитал) – ресурсы, не отделимые от человека. 3.1. Знания и навыки действующих УКО, способствующие деятельности системы 19. Прежде всего – сотрудников, но не только. Также, а в отдельных случаях, и более значимыми могут быть знания и навыки потенциальных клиентов. Например, квалификация потенциальных клиентов может обеспечить спрос на качественный инструмент, профессиональные услуги – люди будут понимать значение качества, критерии качества, это сформирует определенные потребности и, соответственно, поставщик, обеспечивающий качественные услуги получит преимущества. 3.2. Интеллектуальные ресурсы – способность сформировать необходимую информацию (в том числе, информационные и организационные ресурсы в компании). 3.3. Навыки и знания, позволяющие настраивать систему, формировать организационные ресурсы. 3.4. Личностные качества, позволяющие более или менее эффективно взаимодействовать субъектам в корпоративной системе. Наличие определенных личностных качеств может создать условия эффективной/неэффективной координации без наличия организационных ресурсов. 3.5. Знания и навыки вовлеченных в систему УКО, представляющие ценность для других УКО (действующих или потенциальных), которые могут послужить основой конкурентной борьбы за ресурсы. 4. Организационные ресурсы (системные, организационный капитал). 4.1. Правила и процедуры взаимодействия, обеспечивающие координацию участников в процессе взаимодействия и, тем самым, снижение энтропии (как следствие – снижение системных издержек). 4.2. Миссия, стратегия, политики компании, обеспечивающие эффективную настройку системы на определенные группы УКО, обладающих необходимыми ресурсами и/или настройку отдельных УКО или групп УКО20. 4.3. Каналы распространения информации (избирательность, шумы, помехи и т.п.). с определенными характеристиками 4.4. Технологии производства, организации и координации, другие. 5. Социальные (социальный капитал). 5.1. Социальные институты, их сочетание, которое может быть более или менее благоприятно для компании. 5.2. Наличие (отсутствие) противоречий и возможностей в социальных институтах, структурирующих поведение нужных нам участников корпоративных отношений. 5.3. Распространенные установки на взаимодействие, готовность изменяться, подстраиваться под систему. обучение, формирующие 5.4. Благоприятные факторы, способствующие формированию социальных институтов. Это могут быть определенные личностные факторы населения, например, наивность населения – это позволяет меньше сил тратить на информационные воздействия, чтобы сформировать соответствующие социальные институты. Ресурсы могут способствовать или не способствовать решению задачи, достижению цели. Те, которые не способствуют имеют отрицательную ценность. 20 Здесь нужен комплементарный ресурс – информация. Как о том, как рассчитать информационное воздействие, так и о том, на что опереться (на какие институты, взгляды отдельных людей или групп и т.п.) при формировании информационного воздействия, обеспечивающего поляризацию векторов поведения УКО. 19 15 Обратите внимание, ресурсом для взаимодействия является информация в сознании человека, способствующая взаимодействию. Соответственно, все остальные ресурсы нам нужны для создания такой информации в сознании человека. Так, например, для получения денег от клиента, нам необходимо, чтобы потенциальные клиенты имели некоторую информацию, которая определит принятие ими решения отдать нам деньги – потенциальные клиенты должны знать о наличии товара (услуги), фирмы, продающей товар (оказывающей услугу), конкурентных преимуществах фирмы и т.п. Но просто так, они деньги не отдадут. Соответственно, необходимо, чтобы они посчитали такое действие выгодным для себя. То есть, захотели бы обменять свои ресурсы (деньги) на некоторые иные ресурсы, позволяющие им удовлетворить свои потребности – товар или услугу. Для этого они должны знать о возможности такого обмена; иметь информацию о том, что даст им такой обмен; а также информацию, объясняющую им, почему именно в данной компании нужно осуществить этот обмен. Только тогда человек станет клиентом! Если какой-либо части этой информации не будет – не будет и обмена. Не имеет никакого значения, каким образом будет сформирована такая информация в сознании потенциального клиента, имеет значение лишь сам факт ее наличия! Причем, именно в сознании человека, а не вообще в этом мире21. Но, учитывая реальность условий, компании обеспечивают информирование потенциальных клиентов посредством создания управляемого информационного потока, направленного в сторону клиентов. Причем, потенциальные клиенты получают эту информацию на некотором информационном фоне, который определяет восприятие полученной от компании информации. Такие потоки могут быть более или менее эффективны вследствие использования тех или иных информационных сигналов, форм и образов, других объектов. Еще раз отметим, имеет значение не переданная, но реально полученная и, даже, воспринятая информация. А это существенная разница – на восприятие информации оказывают воздействие шумы, помехи, другие источники информации, настроение человека, имеющиеся у него стереотипы восприятия информации и т.п. Строго говоря, необходимо учитывать все влияющие факторы, чтобы реально управлять ситуацией. Литература: 1. Самосудов М.В. Корпоративное управление: Теория корпоративного взаимодействия: Учебный модуль. / М.В. Самосудов. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. – М.: ВАВТ, 2006. – 331 с. – (Модульная серия «Экономист-международник»). 2. Самосудов М.В. Основы корпоративной динамики. – г. Химки: Институт международных экономических отношений, 2007. – 248 с. 3. Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008. 4. Самосудов М.В. Уроки корпоративного управления в народной мудрости или сказка про репку. // Акционерный вестник, № 12, 2007. – стр. 26-32. 5. Самосудов М.В. Механизмы управления системной устойчивостью компании. // Современная конкуренция, № 4(10), 2008. – стр. 50-62. 21 По наблюдениям автора, специалисты часто не учитывают это обстоятельство. Это, в конечном итоге, приводит к ошибкам, существенно, порой, снижающим эффективность работы организаций. 16
