Основные этапы модели жизненных циклов организации И
реклама
Слабов С.С. Трансформация источников власти менеджера по мере прохождения организацией различных этапов жизненного цикла. Данная статья представляет собой провокационную попытку синтеза пары достаточно широко известных управленческих моделей. В основе синтеза автором выдвигается гипотеза о том, что на разных этапах жизненного цикла организации для руководителя характерно использование различных типов власти. В начале работы хотелось бы установить отправные точки для рассуждения. Одним из наиболее распространенных определений феномена власть является характеристика, сформулированная в начале ХХ века М. Вебером. Согласно ему, «власть означает любую возможность проводить внутри данных социальных отношений собственную волю даже вопреки сопротивлению, независимо от того, на чем такая возможность основана» (1). Согласно одной из наиболее популярных моделей типологий источников организационной власти Дж. Фрэнча и Б. Рэйвена (2), изложенной, например, в (3), выделяются: 1. Власть, основанная на принуждении, возникла исторически первой. Ее специфика состоит в том, что она эффективна только тогда, когда подкрепляется тщательно разработанной системой контроля, которая всегда требует больших затрат. 2. Власть вознаграждения более предпочтительна, чем страх, так как дает положительные стимулы для качественного выполнения работы. Но в современной организации часто трудно определить, какая награда для человека имеет максимальное и актуальное значение. 3. Традиционная или законная власть осуществляется через привитые культурой ценности и является на сегодняшний день самой распространенной. С другой стороны, из-за постоянно меняющихся ценностей интенсивно. современного общества ее объем сокращается наиболее 4. Харизматическая власть или влияние примера, в данном случае работник отождествляет себя с лидером, испытывает к нему симпатию, слепо верит в его способности. 5. Экспертная власть или влияние на людей через разумную веру – ее объем в современной организации растет наиболее динамично. Она становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологий и размеров организаций. 6. Власть, основанная на связях, используется руководителем в ситуациях, когда он не единственный, кто может манипулировать подчиненным и, когда его возможности влияния ограничены: в этом случае, руководители прибегают к помощи других руководителей, которые способны, в силу имеющихся у них ресурсов оказать влияние на работника. 7. Власть, основанная на привлечении работников к процессу управления. Руководитель предлагает подчиненным принять участие в формулировании целей организации, а затем в их реализации. Позднее работник начинает следовать этим целям, считая их своими собственными и чувствуя себя обязанным по отношению к тем, с кем он их разрабатывал. Второй теоретической конструкцией для наших построений будет выступать понимаются понятие ее жизненного цикла предсказуемые организации, изменения с под которым определенной последовательностью состояний в течение времени (4). Здесь перед нами встает непростая проблема выбора модели, которая бы послужила фундаментом для наших построений, поскольку в науке управления существует немало работ, анализирующих жизненный цикл организации. Мы остановимся на одной из популярных моделей жизненного цикла – модели И. Адизеса (5). Причины нашего выбора: большое число стадий жизненного цикла, которые автор одинаково подробно анализирует. Основные этапы модели жизненных циклов организации И. Адизеса. Стабильность Расцвет Аристократизм Юность Ранняя бюрократия «Давай-Давай» Бюрократизация Младенчество Смерть Выхаживание Время Далее рассмотрим краткую характеристику каждого из выделенных Адизесом этапов. Выхаживание: организация еще не существует физически, присутствует лишь некоторая бизнес-идея и энтузиазм в отношении ее реализации; «отец-основатель» формулирует определенные внутренние обязательства по поводу бизнес-идеи, берет на себя риск основания нового дела; необходимость не только хорошей идеи, но и финансовой поддержки, и общей готовности рынка к восприятию новых продуктов и услуг. Младенчество: для реализации амбициозных планов «основателя» необходима «рабочая лошадка», трудолюбивый, ориентированный на результат человек; компания обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют; каждый проект вносит какие-то новые черты и может оказаться последним, управление осуществляется как бы от кризиса к кризису. «Давай-давай»: исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; ощущение необходимости упорядочивания деятельности. Юность: компания получает второе, эмоциональное рождение, она перерождается духовно, это достаточно длительный и болезненный процесс; у «отцов-основателей» возникают проблемы: способы делегирования власти, изменения системы руководства, смещения целей компании; рост компании приводит к появлению профессиональных менеджеров: экономистов, бухгалтеров, юристов, кадровиков, логистиков и проч. Расцвет: организация разрабатывает планы и следует им; предсказуемость организации проявляется в ее деятельности; организация порождает новые младенческие компании. Стабильность: слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков; сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса. Аристократизм: средства расходуются на укрепление системы контроля, страхования, дополнительные выплаты персоналу и общее обустройство компании; компания приобретает другие компании для получения новых продуктов и рынков, пытаясь «купить» предприимчивость («новую кровь»); организация обладает значительными денежными ресурсами. Ранняя бюрократизация: акцент делается на то, кто вызывает проблемы, а не на то, что нужно предпринять (действует принцип: нет человека – нет проблемы); процветают множество конфликтов межличностного характера; все внимание сосредотачивается на внутренней борьбе; потребитель рассматривается как неизбежное зло, надоедливая муха. Бюрократизация: в организации множество систем, но они функционально не ориентированы; нет стремления к результатам, склонности к изменениям; теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на самой себе, существует культ письменного слова; чтобы эффективно работать с организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий. Смерть: внешняя среда уже не дает организации никаких поручений; агония может длиться достаточно долго, если компанию поддерживает государство (например, желая сохранить рабочие места); если компания зависит от клиентов, смерть наступает быстро. По описанным признакам можно судить, на каком этапе находится организация, являются ли ее текущие проблемы болезнями роста или организационными патологиями, в зависимости от этого избираются методы решения организационных проблем (6). Следует отметить еще одно несомненное достоинство модели организационной диагностики И. Адизеса – ее удобно синтезировать с другими теоретическими конструкциями, исследующими другие управленческие феномены. Так, сам автор синтезирует свою модель жизненного цикла организации с набором основных управленческих ролей – функций, называя их «код PAEI» (7). Мы же ставим своей целью попытаться синтезировать модель жизненного цикла организации с вышеупомянутой моделью Дж. Фрэнча и Б. Рэйвена. В качестве изначальных проблем автора следует обозначить перфекционистское стремление человека к построению пропорциональных конструкций (например, таких «химер» сознания, как: одна стадия – одна разновидность власти; необходимость упоминания всех разновидностей власти; все разновидности власти должны быть упомянуты с равной частотой и проч.). Вторая проблема – наша статья не претендует на составление исчерпывающего списка всех разновидностей власти на каждом этапе жизненного цикла организации. Как следствие, выдвигаемые нами гипотезы, это, скорее обозначение наиболее распространенных видов власти на определенном этапе жизненного цикла. Эти виды власти органично вытекают из особых специфических черт, наиболее эксплицированных на каждой стадии жизненного цикла. Итак, в соответствии с вышеприведенной нумерацией, по нашему мнению, различным стадиям жизненного цикла будут соответствовать следующие разновидности властных отношений: Стабильность – 3, 5 Расцвет – 5, 7 Юность – 4, 7 Аристократизм – 2, 3 Ранняя бюрократия – 3, 6 «Давай-Давай» - 2, 7 Бюрократизация – 3, 1 Младенчество – 5, 1 Смерть Выхаживание – 4, 5 Время Далее, кратко поясним свои соотнесения. Этап выхаживания подразумевает использование харизматической разновидности власти отцом – основателем, поскольку выдвижение и реализация идеи, очевидно, требуют особых усилий и концентрации воли и веры индивида в задуманное. Также здесь необходима экспертная разновидность власти, которая позволит отцу – основателю компании выдвигать профессионально обоснованные идеи с креативной составляющей. Этап младенчества подразумевает использование власти принуждения по тем же причинам, по каким родители наказывают своих детей. Возможно, работники организации в условиях начальной неопределенности деятельности не представляют для себя очевидным образом, «что такое хорошо, и что такое плохо», являются еще недостаточно зрелыми и требуют зримых, определенных наград и наказаний и строгого контроля. Также здесь необходима экспертная разновидность власти, которая позволяет организации осуществлять первые верные шаги. Этап «давай – давай» характеризуется использованием власти вознаграждения. Использование различных форм и видов вознаграждений эффективно в отношении подростков, показывая им различные «горизонты» взрослого мира. Также и работникам интенсивно успешно развивающихся организаций очевидно интересны будут самые разнообразные формы вознаграждения, как материального, так и нематериального характера. Здесь же следует вспомнить и еще один инструмент из родительского арсенала. В нашей терминологии, он по содержанию близок к власти привлечения работников к процессу управления. Согласитесь, привлечение подростков к различным мероприятиям взрослой жизни выглядело привлекательным для первых во все времена. Для этапа юности очевидно харизматической разновидности власти характерно использование – наличие успешных ярких руководителей и специалистов, чья результативная деятельность является примером для подражания остальных. На этом же этапе следует признать распространенным и власти привлечения работников к процессу управления. В данном случае работники организации будут уже ясно осознавать, что им предоставляется возможность для самостоятельной «взрослой» деятельности, что, несомненно, будет выглядеть весьма уместным и своевременным. Далее следует этап расцвета, для которого характерно, во-первых, доминирование профессионализма в лице экспертной власти. И, во-вторых, вновь, использование власти привлечения работников к процессу управления, которое базируется на высоком профессиональном уровне работников и специалистов, их желании самореализоваться на рабочем месте. На этапе стабильности можно выделить, в качестве самой распространенной, использование традиционной власти, которая отражает развитость организационной структуры и формальной системы организации. А также, очевидно, что для организации, находящейся на пике своей деятельности, характерен культ экспертной разновидности власти, регулярно подкрепляемый успехами в профессиональной области. Этап аристократизма отличает очевидное доминирование формы над содержанием, что в рассматриваемом нами разрезе обозначает пышное разнообразие форм власти, основанной на вознаграждении. Здесь же следует упомянуть и распространенность традиционной разновидности власти, которая находит отражение в сильной дифференцированности организационной структуры и многочисленных формальных технологиях. Этап ранней бюрократии характеризуется, как следует из этимологии самого слова – власти стола – торжеством традиционной разновидности власти, зафиксированной в различных формальных правилах и процедурах. Но также здесь приходит черед и власти, основанной на связях. Она вынуждена оказывать влияние на работников, на которых не действуют рациональные стимулы, которых не ведут высокие вторичные потребности, да еще в условиях стремительно теряющей свою эффективность формальной структуры и нарастании числа межличностных конфликтов. Этап бюрократии характеризуется очевидным приматом традиционной разновидности власти, знакомой нам по предыдущему этапу. Но считаем необходимым упомянуть здесь также власть, основанную на принуждении, самосохранения, эффективности. которую выстраивая используют системы руководители контроля из различной чувства степени Что же касается этапа смерти, то, по нашему мнению, выявить на этом отрезке характерную разновидность функционирующей власти не представляется возможным. Подводя итог вышесказанному, еще раз подчеркнем теоретическую природу наших построений и необходимость их эмпирической проверки. В случае подтверждения выдвинутых гипотез мы получаем дополнительный инструмент для анализа текущих управленческих процессов в организации и возможности их дальнейшего прогнозирования. Список использованной литературы: 1. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. 2. J.R. French and B.H. Raven «The Bases of Social Power», in «Group Dynamics», ed. D. Cartwright and Alvin F. Zander (Evanston, 111: Row, Peterson. 1960), 607-623. 3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 4. Слабов С.С. Основы менеджмента. М., МГУ, 2004. 5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Спб.: 2001. Питер, 2012. 6. Слабов С.С. Исследование систем управления. М., РГОТУПС, 7. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и 2006. что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
