2.2 Система сбыта в ООО «Ригли - LMS
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Оценка эффективности каналов сбыта компании ООО “ Ригли” » Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы №241 Куцевол Л.В. Научный руководитель доцент, к.э.н. Чуланова Г.Ю. Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 Глава 1 Теоретические аспекты сбытовой деятельности компании ...................... 5 1.1 Каналы сбыта и их типовая классификация ................................................... 5 1.2 Факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта ................................ 14 1.3 Методики оценивания эффективности каналов сбыта ................................. 24 Глава 2 Анализ каналов сбыта предприятия .......................................................... 35 2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли»............................................................. 35 2.2 Система сбыта в ООО «Ригли»......................................................................... 41 2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли» ................................................................ 47 Глава 3 Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» на основании адаптированного для компании метода системы сбалансированных показателей ..................................................................................................................................... 52 3.1 Разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта ....................................... 52 3.2 Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» .................................. 66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 72 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 74 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ...................................................................................................... 80 Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли» ........................ 80 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ...................................................................................................... 82 Факторный анализ SPSS: корреляционная матрица .............................................. 82 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ...................................................................................................... 83 Внутренние документы ООО «Ригли»: выдержка из отчета по показателям KPI из системы SAP ......................................................................................................... 83 3 ВВЕДЕНИЕ Эффективное распределение – это один из жизненно-важных процессов для любой компании, и, в особенности, для производителей товаров народного потребления, что приносит предприятию не только прибыль, но и может являться его конкурентным преимуществом. Существует огромное количество рыночных посредников – дистрибьюторов, оптовиков, агентов, перевозчиков и предприятий розничной торговли, которые участвуют в распределении различных потребительских товаров по всей России. Маркетологи и логисты используют эту сеть для доступа к трем тысячам городов и поселков и свыше ста тысячам сельских населённых пунктов в нашей стране. Более того, по мере увеличения потребностей клиентов и возрастания их ожиданий по отношению к предоставляемым на рынке товарам, для компаний возникает необходимость создания всеохватывающей системы сбыта, способной доводить продукт до конечного потребителя в удобном для него месте, за как можно меньший срок и по максимально низкой цене, другими словами, работающей эффективно. Следовательно, возникает вопрос: как оценить эффективность системы сбыта и ее отдельных каналов? И хотя в глобальном научном сообществе такие темы как дистрибуция, ее виды, мониторинг и способы организации сбытовых каналов довольно хорошо изучены как зарубежными, так и отечественными специалистами и учеными, на данный вопрос однозначного ответа дать нельзя. Проблема заключается в том, что в природе просто не существует пока еще такого метода, который бы являлся универсальным для всех компаний, в силу того, что каждая фирма ведет свою сбытовую деятельность в определенных стратегических рамках, определенных ее высшим руководством, следовательно, и оцениваться деятельность каналов сбыта будет по-иному в разных компаниях. Таким образом, цель бакалаврской работы – оценка эффективности 4 каналов сбыта ООО «Ригли» по методике, разработанной в соответствиями с особенностями функционирования системы сбыта в исследуемой компании, то есть специально адаптированной для нее. Поэтому объектом исследования является компания «Ригли», а предметом – ее каналы сбыта. Далее можно выделить несколько задач данной работы, которые должны быть выполнены для достижения основной ее цели: 1. изучение и анализ научной литературы по данной теме; 2. представление краткой характеристики исследуемой компании, анализ ее сбытовой деятельности и имеющихся каналов сбыта; 3. разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта и вычислением их приоритетности в системе показателей; 4. непосредственное внедрение разработанной методики на практике и оценка каналов сбыта компании. 5 Глава 1 Теоретические аспекты сбытовой деятельности компании 1.1 Каналы сбыта и их типовая классификация Успех процесса реализации маркетинговой стратегии компании лежит не только в достижении конкретных производственных целей и правильного механизма общения с потребителями на стадии продвижения товара. Постоянным и очень важным фактором этого процесса является предоставление готовой продукции клиентам. Базовым условием достижения целей компании, касающихся торговли, является соответствие готового продукта потребностям потребителей, в частности его подходящая форма и доставка в нужное время и место. Чтобы соответствовать этим требованиям, компаниям необходимо принимать определенные меры, осуществлять реализацию элементов, входящих в маркетинг-микс, то есть осуществлять распределение товаров – один из процессов поддержки рынка, содержащий внутри себя все решения и действия, связанные с коммуникациями с конечными потребителями. Каналы распределения также определены в научном сообществе как маркетинговые, или каналы совокупность зависящих принимающих участие сбыта. друг в от процессе Распределительный друга канал организационных движения товара или – это единиц, услуг от производителей к покупателям [2, c.244]. Канал распределения создается за счет посредников и может включать в себя оптовиков, розничных торговцев, дистрибьюторов, а также глобальную сеть Интернет. Функциональный аспект канала распределения определен учеными, как способ соединения и организации агентов и посредников, через которые проходит один либо большее количество потоков [7, с.24]. Можно выделить следующие наиболее важные потоки каналов сбыта [6, c.50]: - физическое перемещение готовой продукции или услуг; 6 - фактическая передача прав собственности среди участников канала; - сведения о потенциальных покупателях, конкуренции и спросе; - продвижение продукции; рекламные акции; - платежи по счетам; - переговоры; - реализация заказов; - риски; - доставка, транспортировка и хранение товаров. Некоторые из этих потоков (право собственности, продвижение, риск, товары) передаются непосредственно покупателям, другие же (рыночная информация, расчеты, переговоры и контракты) – производителям. Все эти потоки неминуемы, и ответственность за каждого из них лежит, по крайней мере, на одном подразделении в компании. И, как правило, в компании сбыт относят к сфере деятельности маркетинговой логистики [4, c.301]. Маркетинговая логистика характеризуется как система планирования и осуществления операций, гарантирующих, поставку заказанного товара в срок, используя соответствующие средства транспорта, самым быстрым способом и, возможно, самым дешевым [6, c.24]. Маркетинговая логистика также может быть определена как совокупность способов синтеза, анализа и оптимизации различных потоков, которые сопровождают товар или услугу от производителя до покупателя [3, c.85]. Данный вид логистики также охватывает процессы взаимодействия и коммуникации между субъектами маркетинговой системы предприятия. На самом деле, в данной ситуации маркетинг и логистика схожи в роде своей деятельности, принимая участие в процессе формирования структуры и размера поставок клиентам в зависимости от их потребностей и предпочтений. Они также являются взаимодополняющими – маркетинг стимулирует спрос, в то время как логистика его удовлетворяет, организуя процессы распределения продукции конечным потребителям [10, c. 220]. Таким образом, принятие решений в области дистрибуции товаров 7 должно, в первую очередь, соответствовать принятию решений в области самой продукции. Также определяются не только формы каналов распределения, предполагающие способ доставки продукции в магазины, но и сам тип магазинов, их местоположение и формы продаж, что влияет на способ доставки продукции потребителям. Тип продукта, его структура и все подробные характеристики определяют пути решения трудностей, с которыми сталкивается компания в процессе физического распределения товаров, о чем говорят ученные Ли Браун и Майкл Юрдрим в своей статье [16, c. 54]. Связь между дистрибуцией и продажами является также заметной. Она существуют, в первую очередь, между типом канала распределения и интенсивностью использования средств продажи [24,c.339], например, производственная компания может сделать вывод о том, что более выгодным для нее является сбыт непосредственно розничным торговцам или же напрямую потребителям, потому что оптовик не заинтересован в продажах продукции производителя, даже если этот способ является более дорогим. Эффективное функционирование маркетинговой логистики заключается в координации инструментов маркетинг-микса и процессов распределения продукции, причем дистрибуция должна корректироваться при изменении маркетинговых инструментов, о чем говорится в работе Сергея Жишурина [28, с. 16]. Тип, цена и этап жизненного цикла продукта определяют интенсивность его размещения на рынке, и рост в данной категории может потребовать изменений в каналах распределения, с одной стороны. С другой стороны, распределение как элемент маркетинговой программы характеризуется относительно небольшой эластичностью, чем и отличается от других маркетинговых инструментов [36, с. 20]. Во-первых, дистрибуция зависит от материально-технических факторов [1, с. 44]. И изменения в силу их ограниченной подвижности часто требуют новых инвестиций, например, способ рекламирования товара может быть изменен быстро по сравнению со способом его размещения на рынке, на что уходит намного больше временных ресурсов. 8 Во-вторых, некоторые функциональные части системы распределения не могут быть изменены в компании-производителе, так как для обслуживания клиентов наиболее эффективным способом необходимо длительное воздействие компании-производителя на посредников. Процесс использования инструментов распределения продукции не является сугубо внутренним в компании, он, обычно, требует установления контактов с другими компаниями. Очевидно, что сеть распределения товаров формируется не только с учетом нужд и желаний потребителей, а также и с другими маркетинговыми инструментами [54, с. 11]. Распределение товаров является только тогда элементом маркетинга, когда совместно с другими инструментами создает интегрированный комплекс принимаемых решений в сфере обслуживания клиентов. На рисунке 1 представлено место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики (общий подход). Маркетинг Маркетинг-микс 4P Логистика Сбытовая логистика Логистика поставок Производственная логистика Маркетинговая логистика Рисунок 1 - Место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики [10, с. 199] В процессе принятия решения в выборе канала сбыта одним из самых ключевых является этап определения параметров распределительных каналов – длины и ширины, по которым в научном сообществе принято их 9 классифицировать. Так, каналы сбыта можно охарактеризовать по числу уровней в цепочке «производитель-потребитель» – по его длине, то есть по количеству учреждений, которые совместно работают для доведения продукта до места потребления. Количество посредников, участвующих в обслуживании канала распределения определяет, на скольких уровнях он работает. Существует четыре основных типа каналов сбыта по количеству посредников: - нулевой (без участия посредников); - одноуровневый (с участием одного посредника); - двухуровневый (с участием двух посредников); - трехуровневый (с участием трех посредников); - и так далее (см. рис. 2). Рисунок 2 - Типовые каналы распределения[6, с. 24] В зависимости от наличия посредников и их числа в структуре канала сбыта, ученые выделяют прямые, косвенные и смешанные каналы сбыта [5, с. 124]. Прямой канал состоит из двух уровней: производитель и конечный потребитель, то есть посредники в цепочке распределения продукции отсутствуют. Для косвенных каналов сбыта характерно наличие одного и более посредников, а смешанные каналы объединяет черты первых двух. Ниже представлена сравнительная характеристика каналов сбыта (см. таблица 1). 10 Таблица 1 - Сравнительная характеристика каналов сбыта Тип дистрибуции * Косвенная Прямая Смешанная Признаки Оптовая фирма Сбытовой агент Узкая (охват рынка несколькими агентами) Зона охвата Узкая (в местах концентрации клиентов) Широкая Объем сбыта Невысокий Высокий Средний Высокий Очень тесные Не достаточно тесные Минимальные Достаточно тесные Высокие Средние Низкие Оптимальные Ценовая политика Очень гибкая Гибкая Не очень гибкая Гибкая Степень владения информацией о продукте Максимальная Удовлетворительная Достаточно высокая Высокая Право собственности Принадлежит производителю Принадлежит посреднику Принадлежит посреднику Одновременно производителю и посреднику Контроль Высокий Низкий Очень низкий Нормальный Отношения между участниками процесса Издержки фирмыпроизводителя на осуществление сбыта Наиболее полная * Составлено по: [6, с. 40-49]. Другой характеристикой канала товародвижения является его ширина, то есть количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Важным фактором при разработке политики распределения товара и, собственно, самого канала является степень воздействия на рынок, к которой стремится компания, о чем упоминается в научной статье Раймонда Альпе [45, с.30]. Решение о ширине канала сбыта основывается на следующих трех типах распределения [39, с. 146]. 1. Интенсивное распределение, при котором продукция размещается как 11 можно в большем количестве торговых точек, насколько это возможно. Широкое представление продукции предоставляет клиентам разнообразные возможности для покупки, и имидж торгового посредника при данном типе распределения не важен. Целью такого распределения продукции является достижение максимального охвата рынка, и как правило, такая стратегия характерна для товаров ежедневного спроса. 2. Селективное (выборочное) распределение, при котором продукция размещается в более ограниченном числе торговых точек и в определенных географических районах. Вместо широкого воздействия на рынок, селективное распределение стремится показать продукцию в наиболее перспективных или прибыльных торговых точек, например, это характерно для продажи дизайнерской одежды. 3. Эксклюзивное распределение, при котором продукция размещается в одной торговой точке в конкретной области. Это укрепляет партнерство между продавцом и посредником, и, в результате, устанавливаются прочные партнерские и долгосрочные отношения. Часть договора обычно требует от дилера отсутствия у него конкурентной продукции, и результатом этого являются более агрессивные маркетинговые усилия дистрибьютора по продаже продукции компании-производителя. Например, дилеру предоставляется эксклюзивная франшиза на продажу транспортного средства определенной марки в определенной географической области, а взамен франчайзи обязуется предоставлять надлежащий послепродажный сервис клиентам. Необходимо также заметить, что, с точки зрения организации каналов сбыта, учеными выделяются традиционные, вертикальные, горизонтальные и многоканальные системы распределения [35, с.50]. И если традиционные маркетинговые каналы состоят из автономных бизнес-единиц, каждая из которых выполняет определенный набор маркетинговых функций, не зависящих друг от друга, то производитель и посредники в вертикальных маркетинговых системах (BMC) оперируют как единое целое. Данный вид 12 системы сбыта включает в себя еще три разновидности систем. 1. Корпоративная ВМС – в рамках данной маркетинговой системы компания владеет двумя или более традиционными уровнями канала с целью получения большего контроля над спросом и предложением, вступления в новый доходный бизнес или же в целях расширения масштаба своей деятельности в экономике. 2. Управляемая ВМС – представляет собой скоординированную систему каналов распределения организации, в которой поток товаров от производителя до конечного пользователя контролируется мощностью и размером одного члена канала системы, а не общей собственностью или договорными связями. 3. Договорная ВМС – система независимых компаний, осуществляющих свою деятельность на договорных основах с целью улучшения коммерческих показателей. Горизонтальная маркетинговая система – это соглашение каналов распространения, по которому две компании и более, находящиеся на одном и том же уровне, объединяются в маркетинговых целях для извлечения выгоды из новых возможностей, а ММС (многоканальная маркетинговая система) объединяет в себе сразу несколько форм организации сбыта [51, с.4]. Такие каналы включают в себя: розничные магазины, интернет-магазины, мобильные приложения, телефонные продажи и любой другой способ заключения сделок с клиентами. Отправная точка формирования структуры каналов сбыта – его конечный потребитель. Однако понимание потребителей – не единственный фактор, влияющий на организацию каналов сбыта [29, с.93]. 1. Ограничения в выборе точек, доступных для поставщиков, например, те, которые уже были закреплены за другими производителями. 2. Количество, размер и географическая концентрация потребителей также оказывают влияние на формы каналов сбыта [51, с.60]. К примеру, если численность клиентов мала, но географически сконцентрирована, скорее 13 всего, прямые каналы продаж будут предпочтительнее, а при широко рассредоточенной клиентской базе такой способ продаж становится все более сложным, и возникнет необходимость для включения в структуру продаж большего количества посредников. 3. Характеристики продукта влияют на дизайн структуры канала [33, с.1701]. Так, фирмы-производители промышленной продукции стремятся использовать прямые каналы распределения, но есть и другие факторы, влияющие на решение о выборе типа канала. Скоропортящиеся товары, например, должны быть переданы конечному потребителю быстро, как раз через прямые каналы сбыта, а нескоропортящихся и негромоздкие – через косвенные каналы. 4. Некоторые продукты больше подходят для продажи посредством косвенных каналов сбыта из-за экологических характеристик. Например, в некоторых странах шоппинг отождествляется со способом приятного проведения времени, особенно для таких товаров, как одежда и мебель, причем настолько, что такие компании, как IKEA сделали это центральной частью своей бизнес-модели. 5. Некоторые компании имеют ограниченные полномочия по данному вопросу из-за экономических условий и правовых ограничений. Так, в отдельных восточноевропейских и балтийских странах, таких как Эстония, Латвия и Узбекистан все еще существуют ограничения для производителей по выбору ассортимента продукции и охвату торговых точек для осуществления дистрибуции. Любое решение по организации каналов сбыта имеет долгосрочные последствия для компании, что упоминается Джоном Ламбертом и его коллегами в научной статье [21, с.20]. Например, цена, обычно, зависит от количества уровней между производителем и конечным потребителем. Решение о внесении каких-либо изменений в структуру каналов сбыта, скорее всего, будет носить долгосрочный характер, поэтому важно, чтобы дизайн уже существующих каналов постоянно совершенствовался для эксплуатации новых 14 возможностей. Качественная организация и управление каналами сбыта являются одними из компанией факторов, на предлагаемый рынке обеспечивающих [16, с.150]. потенциальный рост успех Также, не электронной продукта, продаваемого следует недооценивать коммерции, что уже, собственно говоря, прослеживается в большинстве развитых стран, где электронные каналы дистрибуции являются одной из самых популярных форм распространения продукции, так как это уменьшает издержки потребителей, связанные с сокращением времени на покупку конкретного продукта. Электронные каналы распределения также ставят компанию на новый высокий уровень компьютеризации в области развития, что в настоящее время имеет достаточно большое значение для занятия прочной позиции и завоевания авторитета на рынке. 1.2 Факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта Каналы сбыта не могут быть сами по себе эффективными. Для того, чтобы сделать их таковыми, менеджерами и специалистами в областях маркетинга и логистики проводится оценка их эффективности, которая, в свою очередь, показывает насколько тот или иной канал распределения прибылен, а также перспективы их дальнейшего развития. Более того, на практике необходимо также учитывать и тот факт, что даже при идеальном функционировании каналов сбыта и слаженной работе служб маркетинга и логистики эффективность определенных каналов распределения может зависеть от множества как внутренних, так и внешних факторов ведения бизнеса [34, с.70]. Давление конкуренции, слияния и поглощения конкурентов, новые производственные линии и более высокие ожидания клиентов – все это лишь «верхушка айсберга» для современного 15 логистического лидера. Все эти явления являются следствием ведения бизнеса в условиях современной экономики [53, с.12]. Впрочем, для распределения тех, кто продукции, непосредственно понимание вовлечен в процессов процесс изменения вышеперечисленных явлений является действительно важным и, зачастую, означает разницу между выживанием на рынке, выгоранием или даже вымиранием в современных, быстро меняющихся цепочках поставок. Так какие же это факторы или явления? Хотя данная проблема является достаточно освещенной в научном сообществе, строгого и определенного списка факторов, которые оказывают влияние на эффективность каналов сбыта не существует в силу того, что они не могут быть едиными для всех компаний. Они, как правило, зависят от сферы деятельности компании. Тем не менее, изучив определенное количество зарубежных научных публикаций, можно выделить четырнадцать основных факторов, которые являются «дорожными картами» для эффективной, гибкой и быстрореагирующей работы служб сбыта и самих каналов. На рисунке 3 представлены основные факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы дистрибуции фирмы. Энергия Централизация VS регионализация е Автомобили Гибкость Темп Глобальный рынок Люди Эффективность канала сбыта Государство Цена Информационные системы Ответственность 3PL Разнообразие Возвраты 16 Рисунок 3 - Основные факторы, оказывающие воздействие на эффективность каналов сбыта Составлено по: авторская разработка. 1. Централизация против регионализации – в процессе планирования дистрибьюторской сети существует хорошо налаженная связь между количеством торговых точек, затратами на транспортировку и целевыми показателями обслуживания клиентов [20, с.580]. В графическом смысле, точка, в которой эти три компонента соединяются, является оптимальным балансом объектов и транспортных расходов для разработки наиболее дешевой для производителя распределительной сети с высококачественным обслуживанием клиентов. Обычно, когда сети дистрибуции становятся более централизованными, такими же становятся и такие внутренние структуры сетей, как управление объектами (фасилити менеджмент), ввод заказов, обслуживание клиентов и обработка данных. В зависимости от степени централизации, достигнутой поддерживающими штабами, нередко прослеживается экономия на издержках от 50% или выше по сравнению с децентрализованными сетями [20, с.578]. 2. Энергия (электроэнергия, – любое значительное изменение ее в стоимости топливо и другое) может оказать влияние на эксплуатационные расходы и, следовательно, на распределение. Для многих объектов дистрибуции это становится жизненно-важным фактором. Это особенно актуально для энергоемких производств, таких как холодильные склады. По этой причине, крайне важно проводить качественную работу со всеми поставщиками электроэнергии для определения нагрузки на местные энергетические системы, а также разработку мероприятий по экономии энергии. Например, некоторыми интересными решениями в этой области являются: - программы по борьбе с выбросами: многие поставщики энергии 17 обеспечивают стимулы для пользователей при урезании использования энергии в определенные периоды высокой нагрузки, и простым примером таких программ может служить работа объекта на минимальной мощности во время рабочих смен, а более сложные схемы подразумевают использование вторичного источника питания (мощного генератора или солнечной энергии) для нормальной функциональности объекта в условиях пониженной энергетической нагрузки; - высокоэффективное оборудование: многие компании устанавливают высокоэффективные электроприборы и светильники в зданиях с целью экономии энергопотребления без снижения производительности, конечно, для данного решения необходимы некоторые инвестиции, но в долгосрочной перспективе копания сможет сэкономить на ежемесячных платежах. Рост цен на топливо, в свою очередь, делает очень чувствительными затраты на дистрибуцию товаров, независимо от того, будет ли перевозка осуществляться сторонними перевозчиками или частным транспортом. Существуют некоторые стратегии, смягчающие этот фактор. 1) Режим оценки: в зависимости от сервисных требований компания может перейти от LTL логистики (перевозка груза мелкими партиями) к перевозке продукции грузовиком, или от посылок к LTL-поставкам. В общем, каждая их этих схем приведет к снижению стоимости фрахта. 2) Системы управления производительность, транспортом: зачастую, является неразвитая следствием транспортная неграмотного планирования транспортировки грузов. Грамотно составленные системы же помогают обеспечивать более эффективное планирование маршрутов и сэкономить на транспортных издержках [49, c.100]. 3) Частный транспорт: система частного автопарка компании может извлечь выгоду из программы подачи собственного топлива для получения контроля над затратами на топливо и его использование. Инвестиции на такую программу могут быть компенсированы за счет ликвидации одной 18 или более поставок топлива в звеньях цепочки, снижая, таким образом, эксплуатационные расходы и иногда используя более экономичное и эффективное топливо – смешанное. 4) Региональные против централизованных сетей: рост цен на топливо может влиять на стоимость доставки с использованием различных видов транспорта, а также на доступность услуг в том или ином регионе. 3. Гибкость – в условиях непредсказуемого бизнес-климата, который характерен для современной экономики, гибкость является залогом дальнейшего успеха для одних и выживания для других компаний. При проектировании объекта дистрибуционной сети выбор универсального оборудования является критическим требованием [48, c.30]. Новейшие технологии могут выглядеть красиво при запуске, но если далее они не смогут «идти в ногу» с непредсказуемыми событиями на рынке, то это является пустой тратой денег. Планирование возможных изменений в распределении должно быть основой для местоположения и структуры складов и спецификации оборудования. Для большинства распределительных операций гибкое оборудование является более практичным выбором [48, с. 17]. 4. Глобальный рынок – изменения, даже на глобальном уровне, в постоянно меняющихся цепочках должны всегда учитываться. Это могут быть как незначительные изменения для компании, когда один из клиентов требует прямые поставки товара в международном масштабе, так и довольно большие – приобретение компании-производителя другой глобальной компанией или добавленные нового глобального ключевого клиента в клиентскую базу компании. Успешная дистрибуция должна быть подготовлена ко влиянию данного внешнего фактора. Транспортные системы компаний должны быть спроектированы с учетом возможностей для экспорта, если это необходимо, а также налажена работа с таможенным оформлением грузов и международной доставкой документов. Логистические операции должны быть разработаны таким образом, чтобы продукт повторной маркировки либо же возможность 19 специальной упаковки для международных клиентов были легкодостижимы и как можно в меньшей степени являлись затратными. Для эффективного функционирования на глобальном рынке компаниям, необходимо приспособить уже существующие системы входящих или исходящих авиаперевозок или морских перевозок для глобального спроса. Также, центры сервисной поддержки могут понадобиться для работы в 24часовом режиме, чтобы помочь клиентам во всех часовых поясах. Обеспечение гибкости в логистических и маркетинговых структурах компании является важнейшим элементом ее функционирования на глобальном рынке, что рано или поздно обязательно случается с любым успешным бизнесом (выход на новые глобальные рынки) [8, с.176]. 5. Участие государства – данный фактор может оказывает влияние на каналы распределения и, собственно, на сбыт, из-за определенных особенностей законодательства для определенных видов промышленности. Множество решений принимается ежедневно на местном, региональном и федеральном уровнях, которые могут повлиять на сбыт в компаниях. Налоги, законы и подзаконные акты, транспортные ограничения и инфраструктурные изменения – все это постоянно обсуждается на всех уровнях власти. Таким образом, незнание законодательства или принятие непродуманных решений, зачастую, могут драматически повлиять на систему распределения продукции компании. К примеру, в распоряжении Правительства РФ, принятого в 2013 году, было выдвинуто требование властей закрыть определенные мелкие торговые точки (киоски и ларьки) в крупных городах России, что повлекло за собой, естественно, прекращение их деятельности, а для фирм-производителей товаров ежедневного спроса1 (ООО «Ригли» также вошла в этот список), представленных в подобного рода торговых точках, это отразилось на потере некоторого процента сбыта и прибыли, пусть и незначительного. http://kioskers.ru/abroad/ Андрей Войницкий «В России зарывают более 80 тысяч киосков», 19.11.2013 1 20 6. Информационные системы – в настоящее время ключ к успешному ведению бизнеса – обладание своевременной и точной информацией. Времена, когда информация о каналах сбыта вносилась в базы данных вручную и ночные обновления финансовых баз данных становятся далеким воспоминанием и постепенно уходят в прошлое. Современные системы по контролю сбытовой деятельности должны обладать следующими характеристиками [9, с.206]. 1) Режим реального времени: требования заказчика (клиента) все чаще в настоящее время направлены на предоставление ему возможностей по отслеживанию своего заказа на каждом этапе процесса его выполнения и доставки. Лучше всего, если эта информация представлена ему посредством Интернета, где клиент может легко войти в систему и увидеть точное и актуальное состояние своего заказа. 2) Безбумажные: языковые и образовательные барьеры могут стать одним из коммуникационных барьеров как среди отношений вида типа «компания-поставщик», так и в ситуации «компания-клиент». Из-за неправильно оформленных документов, компания, в лучшем случае, может понести финансовые потери в процессе осуществления логистических операций по сбыту продукции, а в худшем – потерять клиентов. Решением этой проблемы является введение безбумажной системы, обязывающее оператора проверять правильность последовательности выполнения заказа, а также проводить проверку в отношении продукции в заказе, то есть правильно ли был собран и упакован тот или иной заказ. 3) Стандартизированные: в прошлом многими компаниями были разработаны собственные, но на настоящий момент времени устаревшие системы управления сбытом. Стандартизированное, промышленноориентированное программное обеспечение является сегодня скорее правилом, чем исключением, потому что с его помощью управление каналами сбыта с развитиями технологий становится все проще и эффективней [18, с.571]. 21 7. Новое поколение автомобилей – в развитых странах вопросы, касающиеся окружающей среды и качества воздуха по-прежнему не теряют своей актуальности и находятся под пристальным вниманием общества [19, с. 115]. Толчок к более тщательному контролю за качеством воздуха влияет на организацию складских помещения компаний. Использование электромобилей становится все более предпочтительным на складах, вытесняя неэлектрические транспортные средства передвижения. Так, производители электрического подвижного состава будут реагировать на спрос производителей, предоставляя свои продукты с большей мощностью, более высоким КПД, что, несомненно облегчит логистические процессы в дистрибуции [19, с. 110]. 8. Темп – в наше время любой пользователь, имеющий доступ к Интернету и веб-сайту продавца, может заказать товар, указать свои требования к обслуживанию, оплатить заказ онлайн и отслеживать его путь вплоть до порога своего дома. Для дистрибьюторов это означает только то, что темпы распространения продукции должны быть существенно ускорены в связи с возросшими ожиданиями клиентов, что считается стандартом на современных B2B и B2C рынках [22, с.70]. Вся цепочка поставок должна «идти в ногу» с темпами развития технологий, где от поставщика требуется соблюдение определенных стандартов, точное и быстрое управление каналами сбыта в целях поддержки новой экономики, роль Интернета в создании которой не стоит недооценивать. 9. Люди – успех требует соблюдение командой организационной культуры и общего посвящения своей деятельности на удовлетворение нужд клиента [23, с.90]. Существует много различных способов достижения такой культуры, начиная от простых решений, таких как празднование профессиональных дней сотрудников, программ повышения компетенций сотрудников и других программ, к более структурированным подходам, таким как пересмотр конструкции организационного аппарата компании. Более того, такие нововведения, как компенсации/стимулирование/премирование членов отдела сбыта, к примеру, оказываются хоть и требующими определенных 22 денежных ресурсов, но в то же время эффективными практиками [23, с.84]. 10. Цена – в то время как сервис и качество товара являются ключевыми факторами в выборе партнеров в дистрибуции, для многих компаний такие решения, по-прежнему, сводятся к цене. Прошлые успешные отношения с поставщиком больше не Современное свободное являются хорошим индикатором предпринимательство требует будущих. эффективной, действенной и недорогой дистрибуции, и конкуренция, действительно, является жесткой в современной экономике, но нужно не забывать, что недорогих поставщиков может и не быть завтра. Цель успешного функционирования каналов сбыта – работа в пределах их основных ценностей и при минимальных затратах. Путь к конкурентному ценообразованию лежит в эффективной и гибкой работе при сравнительно низких затратах [26, с.90] – предложение на рынке компаниями более низких цен любым другим способом приведет к провалу и, как следствие, неэффективному бизнесу [26, с.98]. 11.Отвественность – успешная логистическая операция по сбыту должна быть выполнена соответственно. Ответственность достигается благодаря эффективному руководству, четким коммуникациям, эффективным системам и оборудованию, обеспечивающему продуктивную и полноценную деятельность компании по сбыту. Ответственность подразумевает принятие непростых решений от организации. руководства, сохраняя Ответственность при также этом требует приверженность установления своей стандартов, выявления возможностей улучшения и измерения производительности каналов сбыта. Здесь возникает актуальный вопрос вознаграждения участников логистического процесса, который не всегда можно рассматривать как истинную пользу для организации: награды, не обоснованные чем-либо приводят к снижению доверия персонала, и к связанному с ним процессу, который в конечном счете терпит неудачу. 12. Логистика возвратов – еще одна проблема, с которой сталкиваются все фирмы-производители – как обрабатывать продукты и их тары, которые возвращаются потребителями на регулярной основе. От того, что клиент вернул 23 продукт обратно производителю, прежде всего, портится репутация компании и/или посредника, и следовательно, понижается эффективность определенных каналов сбыта [40, c.74]. 13.Логистика третьей стороны (3PL) – все большее число компаний обращается к 3РL организациям за выполнением части своих поставок. Компании, привыкшие к истинно партнерским отношениям с клиентами и поставщиками, имеют меньше проблем с перемещением в системе 3PL и достижением потенциальной экономии затрат [50, с.88]. Так, основные шаги для поиска нужного поставщика 3PL-оператора включают в себя тщательное изучение ценовых предложений и контрактов для обеспечения финансовой выгоды от данной деятельности, а также тесную работу с 3PL-логистическим провайдером (общий менеджмент, интегрированные системы исполнения определенных процессов и единый внешний вид для партнеров и клиентов) для удостоверения того, что именно этот провайдер будет работать на благо и способен принести прибыль нанимающей его компании. 14. Разнообразие – специальная упаковка, ценообразование, маркировка, требования по комплектации и доставке товаров – все это становится нормой и должно быть рассмотрено в процессе планирования сбыта и организации каналов распределения. Многие компании инвестируют значительные объемы капитала в создание специализированных упаковок или услуг с добавленной стоимостью (VAS-услуги) с целью получения конкурентных преимуществ, но в итоге не получают ничего, кроме дополнительных затрат и головной боли. При создании таких операций необходимо, прежде всего, ответить на следующие ключевые вопросы: 1. В чем преимущество процесса? 2. Как окупить вложенные инвестиции? 3. Возможна ли мы взимание платы с клиента за эти услуги? 4. Вынести ли эту операцию на аутсорсинг? Только грамотно-спланированные, эти услуги могут быть новым центром 24 прибыли и обеспечением дифференциации на конкурентном рынке для компании [12, с. 154]. Также необходимо заметить, что, в то время пока некоторые логистические операции и каналы сбыта фирм ощущают на себе влияние ограниченного числа из вышеперечисленных факторов , системы сбыта других компаний сталкиваются с ними на ежедневной основе [15, с.230]. Тем не менее, грамотно планируя торговую сеть, компания делает себя эффективной в настоящее время и гибкой в будущем, что немаловажно для качественного развития бизнеса. 1.3 Методики оценивания эффективности каналов сбыта Как было замечено ранее, для эффективного функционирования каналов сбыта в компании не достаточно только лишь выбрать правильную стратегию дистрибуции и тип каналов, необходимо постоянно проводить мониторинг сбытовой деятельности и оценивать эффективность каналов [5, с.306]. Без осуществления управленческих решений в сфере сбыта и сложенной работы специалистов по мониторингу производительности каналов сбыта практически невозможно представить работу отдела продаж, и следовательно деятельность, которая бы приносила прибыль компании. Специалисты в области продаж и логистики следят за операциями по сбыту в компании на ежедневной основе. Управление каналами сбыта является важной и трудной задачей, особенно в многоканальных системах сбыта. В связи с появлением электронной коммерции в Интернете и микро-сегментацией потребительских групп, многие производители перешли к многоканальным системам распределения для выхода на новые рынки и снижения расходов на транспортировку продукции в цепочке поставок [19, с.120]. Несмотря на потенциальные преимущества сложных систем 25 распределения, менеджерам по сбыту приходится решать множество вопросов, связанных с расставлением приоритетов, стоящих перед членами канала, созданием взаимодействия между каналами, разрешением конфликтов, а также с определением оптимального сочетания каналов. Более того, выбор оптимальной структуры каналов распределения в сложных системах сбыта нередко озадачивает менеджеров, поскольку каждый отдельный канал сбыта имеет сильные и слабые стороны. Другой проблемой, связанной с управлением несколькими каналами, является определение возможностей соответствующих факторов взаимодействовать с друг другом в конкретной ситуации. Например, абсолютно разные, автономные каналы сбыта могут быть ориентированы на один и тот же сегмент покупателя, следовательно, такая ситуация может привести к конфликту каналов и, в свою очередь, к увеличению издержек. Но с другой стороны, такие факторы многоканальной среды, как функции канала и его производительность, скорее всего, будут сильно коррелированы между собой. Эффективный обмен информацией может повысить возможности каналов, что, в свою очередь, оказывает влияние на производительность фирмы на рынке [29, с.94]. Например, компании, иногда, используют в целях привлечения клиентов в сети Интернет для покупки сразу нескольких товаров за одну транзакцию онлайн-рекомендательные системы (ОРС), разработанные для оценки клиентских предпочтений, которые предоставляют собой ценную информацию для возможности продажи схожего продукта, который сможет заинтересовать клиентов в процессе покупки [50, с.40]. Еще одним примером может служить применение полученной из интернет-каналов рыночной информации для увеличения продаж в каналах офлайн (обычных магазинах, супермаркетах и так далее). Таким образом, управление и мониторинг эффективности традиционных каналов распределения является более простым процессом в сравнении с управлением и оценкой эффективности сложных систем каналов сбыта, которые требуют проведения значительно более сложного и комплексного 26 анализа их деятельности. В ответ на это, научным сообществом на протяжении последних пятнадцати лет разрабатываются определенные процедуры, которые бы помогали менеджерам понять, как грамотно организовать маркетинговые каналы в сложных системах сбыта и как сделать это таким образом, чтобы потенциал каждого из них реализовывался максимально. В области поддержки принятия решений по оценке эффективности нескольких каналов сбыта можно выделить методику многокритериального принятия решений, потому что она позволяет искать компромиссы между многими важными проблемами [25, с.132]. Прочность этого подхода заключается в его способности решать сложные проблемы, в том числе проблему оценки эффективности каналов сбыта, учитывая множество соответствующих переменных (определяющих факторов), а также стратегических целей фирмы. С помощью этой методологической рамки менеджеры могут с большей точностью определить важность соответствующих факторов, ранжировать альтернативы, а затем выбирать наиболее подходящий маркетинговый канал для стратегии для своего бизнеса. Для решения вопросов в области многоканального управления сбытом, исследователи выявили ряд важных факторов, которые влияют на многоканальные стратегии. Например, ряд исследований указывает на то, что логистические издержки играют ключевую роль в выборе каналов. Ученый Алекс Эллинджер говорит о том, что фирмы способны минимизировать трансакционные издержки в каналах продаж, если канал выбран правильно и соответствует стратегии бизнеса [22, с.60]. Предыдущие исследования также изучали связь между решающими конструкциями в управлении каналами. Эти общие выводы дают представление о многоканальной среде сбыта продукции и являются основой для разработки модели, которая может быть использована для оценивания системы сбыта в определенной компании. Хотя исследователями выявлен ряд важных факторов, которые должны быть учтены при оценке эффективности каналов сбыта, было особенно полезно, 27 если бы на практике существовала какая-нибудь надежная модель, доступная менеджерам для оценки эффективности различных маркетинговых каналов. И такие методики были предложены разными исследователями, где эффективность каналов связывается с финансовыми показателями, такими как продажи по каналам, расходы и прибыль [38, с.4]. С целью минимизации затрат в каналах, Хосе Селим и его коллеги создали стратегию улучшения производительности маркетинговых каналов [37, с.300-319]. Кроме того, Джон Джонсон в своей научной статье определил процедуры принятия решений для определения финансово-оптимальной структуры каналов сбыта для сложных маркетинговых систем для B2B бизнеса, делая упор на компромиссы между возможностью большего охвата рынка и потенциальными конфликтами в каналах [41, c.89-101]. Хотя эти модели позволяют получить достоверную оценку работы каналов сбыта, финансы являются лишь одной из проблем, которые должны быть учтены при комплексной оценке эффективности системы сбыта компании. Для учета многочисленных факторов в оценке эффективности каналов сбыта менеджерами часто применяются методы MCDM (Multi-Criteria Decision Making). Методики данной модели предназначены для оценки альтернатив небольшой группой экспертов для принятия решения с участием нескольких критериев и альтернатив. Некоторые MCDM модели, актуальные для нашей темы исследования обсуждаются далее. Метод анализа иерархий (МАИ) – это инструмент для принятия решения путем разложения сложной задачи на многоуровневую иерархическую структуру целей, критериев, подкритериев и альтернатив [13, с.233]. МАИ может быть использован в принятии решений, которые являются сложными, неструктурированными, и содержащими несколько атрибутов или критериев. Саати разработал этот метод, и он включает в себя три основных этапа: 1. концепцию комплексного решения проблемы в виде иерархии; 2. оценку важности критериев принятия решения на каждом уровне иерархии путем принятия парных сравнений; 28 3. ранжирование альтернатив на основе полученных весовых коэффициентов критериев принятия решения. Необходимо заметить, что, на первый взгляд, данный метод сложно отнести к методам оценивания эффективности, но его практическая применимость была доказана Питером Бойа, который использовал МАИ для оценки каналов сбыта в туристической индустрии, учитывая общую стоимость издержек, валовую прибыль, оценки целевых аудиторий и транзакционные возможности [47, с. 1-24]. Technique for Order Preference by Similarity to an Ideal Solution (TOPSIS) – еще одна методика из MCDM модели, разработанная Хваном и Юном Чэнь. Так как этот метод повсеместно используется для решения многих задач на производстве, а также в других сферах бизнеса, необходимо объяснить его полезность для менеджеров при оценивании эффективности каналов сбыта. Основной принцип TOPSIS – выбор альтернативы, которая является кратчайшим расстоянием от идеального заданного состояния и самым длинным – от наихудшего сценария. На практике этот метод является менее затратным по времени, так как он требует проведение некоторых анализов критических показателей того или иного исследуемого объекта и математических расчетов для оценки альтернатив, избегая огромного числа попарных сравнений и уменьшая количество операций по сравнению с методом МАИ [27, c.1448]. Однако, поскольку данный метод не обладает способностью включения в него весовых показателей для отдельных критериев, TOPSIS часто служит дополнением к МАИ и другим методам MCDM. Например, Френк Лофти и его коллеги-ученые разработали гибридную модель (TOPSIS и МАИ) для оценки эффективности электронного канала дистрибуции крупной промышленной компании [27, с. 1445-1552]. Более того, авторами каждой из этих методик предлагается принять во внимание различные факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта, и, следовательно, разные показатели, по которым эта эффективность оценивается. В таблице 2 представлены ключевые факторы сложных маркетинговых 29 систем и соответствующие измерители для каждых из них. Таблица 2 - Ключевые критерии, использующиеся для оценки эффективности каналов распределения Ключевые факторы * Измерители/показатели Отношения между участниками канала сбыта - Уровень доверия; конфликты; оппортунизм. Функционирование - Обмен информацией; доставка; уровень запасов ГП. - Издержки на возвраты товара; издержки обслуживания канала и его координации. Совокупные издержки - - Производительность - Доля рынка; прибыльность; уровень клиентской лояльности; привлекательность для потенциальных клиентов. * Составлено по: авторская разработка. В данный перечень методов оценивания эффективности каналов сбыта невозможно не включить, пожалуй, один из самых популярных и распространенных методов на практике – метод сбалансированной системы показателей. Метод сбалансированных показателей – система управления и стратегического планирования, которая широко используется в бизнесе и промышленности, государственных и некоммерческих организациях по всему миру с целью согласованности предпринимательской деятельности с видением и стратегией организации, улучшения внутренних и внешних коммуникаций, организации и мониторинга эффективности в достижении стратегических 30 целей и так далее [14, с.224]. Этот метод был представлен Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном как база для оценки эффективности работы того или иного объекта бизнеса, в которую добавлены стратегические нефинансовые показатели деятельности к числу традиционных финансовых показателей для более сбалансированной оценки менеджерами и руководителями конкретного вида деятельности. Статистическое бюро «Gartner Group» располагает интересной статистикой о том, что менеджеры и руководители в более 50% крупных американских фирм используют данный метод в своей работе.2 Так, более половины крупных компаний в США, Европе и Азии (в том числе, довольно большое количество российских компаний) используют подход сбалансированной системы показателей, и его популярность также возрастает в странах Ближнего Востока и Африки. В недавнем глобальном исследовании компания «Bain & Cо» присвоила пятое место методу сбалансированной системы показателей в десятке самых широко используемых инструментов управления по всему миру.3 Данный инструмент также был выбран редакторами журнала Harvard Business Review одной из самых влиятельных бизнес-идей за последние 75 лет [32, c.6]. Признавая некоторые недостатки и неясности предыдущих подходов к управлению и измерению эффективности, Каплан и Нортон в своей методике обеспечили четкое предписание того, что компании должны измерять для того, чтобы «сбалансировать» финансовые перспективы [30, c.73]. Более того, система сбалансированных показателей – это управленческая система (не только система измерения), которая позволяет организациям уточнить свое видение и стратегию и воплотить их в жизнь. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами в целях непрерывного улучшения стратегических и других видов показателей. 2 3 http://www.gartner.com/technology/home.jsp - статистическое бюро «Gartner Group», 2015 http://www.bain.com - международная консалтинговая компания «Bain & Cо», 2015 31 Система сбалансированных показателей предполагает, что рассматриваемый объект либо процесс в организации изучается с четырех точек зрения с разработкой показателей, сбором данных и их анализом по отношению к каждой из четырех перспектив, названия которых могут варьироваться от конкретного случая (см. рис. 4): - финансы; - клиенты; - внутренние бизнес-процессы; - обучение и развитие (дальнейшие перспективы). Рисунок 4 - Сбалансированная система показателей [31, c.68] Ниже в таблице 3 представлены общие показатели эффективности по каждому из блоков оценки объекта исследования, в роли которого может выступать любой процесс в организации. Таблица 3 - Показатели эффективности, использующиеся в методе сбалансированных показателей Блок (1) Финансы Стратегическая тема (2) - Финансовый рост. - Показатели (3) ROCE; денежный поток; маржа по чистой прибыли; издержки. * 32 Продолжение таблицы 3 (1) (2) - Клиенты - Внутренние бизнес-процессы - Обучение и развитие Удовлетворение нужд и пожеланий клиента; беспроигрышные дилерские отношение. Безопасность и надежность; конкурентоспособный поставщик; качество; уровень сервиса. Мотивированные и подготовленные кадры. - (3) Доля сегмента в выбранных ключевых рынках; удовлетворенность клиентов; дилерский опрос. Оборачиваемость нового продукта; уровень сервиса уровень запасов; затраты по видам деятельности; идеальные заказы. Вовлеченность персонала. * Составлено по: авторская разработка. Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы 4. Таблица 4 - Методы оценки эффективности каналов сбыта Метод 1 Ориентированный на финансовую производительность Метод анализа иерархий (МАИ) Сильные стороны 2 Дополнительно предоставляет инструкцию по развертыванию усилий продаж на нескольких каналах сбыта с целью максимизации производительности/прибы ли. Возможность получить хорошую картину производительности каналов сбыта с помощью иерархии критериев. Слабые стороны 3 Необходимо учитывать также нефинансовые критерии оценивания эффективности каналов сбыта. Не учитывает риски и неопределенность в отношении производительности поставщиков в цепочке сбыта. * 33 Продолжение таблицы 4 1 Метод сравнивания бизнес-процесса с идеальным вариантом (TOPSIS) Система сбалансированных показателей (Balance scorecard) 2 Включает множество возможных факторы оценки каналов сбыта; проще и быстрее, чем МАИ. 3 Необходимо учитывать взаимозависимость среди критериев оценки эффективности. Наиболее полная картина эффективности каналов сбыта; анализ достижения поставленных задач в связке со стратегией. Сбалансированная система показателей эффективности может быть субъективной; все показатели должны быть измеримы. *Составлено по: авторская разработка. После изучения ряда литературных источников по теме нашего исследования, можно определить его проблематику – сложность в выборе показателей, критериев для анализа эффективности каналов сбыта и разработки сбалансированной модели ее оценивания, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании. И, действительно, на вопрос: «Какой же метод является универсальным и лучшим для оценки эффективности каналов сбыта?» нельзя дать однозначного и правильного ответа в силу того, что такого метода просто не существует. Дело в том, что идеальный метод оценки эффективности каналов для одной компании может оказаться недейственным для другой, потому что критерии и показатели и, собственно говоря, то, на что будут смотреть менеджеры при анализе эффективности всегда различается в разных компаниях из-за различных стратегических приоритетов и так далее. Поэтому каждый отельный метод может быть изменен и подстроен под нужды определенной компании, где большое внимание менеджерами должно уделяется выбору наиболее подходящего метода и его адаптации для своей компании с акцентом на грамотном и сбалансированном выборе показателей, по которым эффективность каналов сбыта или система распределения товаров будет оцениваться. 34 В общем, можно отметить довольно высокую степень проработанности данного вопроса зарубежном, где этому посвящаются многие научные работы и семинары, и, что более важно, как в зарубежной практике, так и в российской, данными методами уже на протяжении довольно длительного времени успешно пользуются менеджеры компаний, что помогает им эффективно осуществлять деятельность по сбыту продукции, и, следовательно, повышать эффективность и прибыльность деятельности фирм. 35 Глава 2 Анализ каналов сбыта предприятия 2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли» Хотелось бы начать характеристику объекта исследования с краткого описания истории появления компании в России. Долгое время жевательная резинка Ригли служила для советских людей символом американского образа жизни, подобно Coca-Cola и джинсам Levi’s. Выйти на тогда еще советский рынок компания Wm. Wrigley Jr. Company стремилась давно, однако лишь только в 1992 году в Москву прибыла первая большая делегация менеджеров из Европейского центра в Мюнхене. К весне 1993 года компания уже активно действовала в Волгограде, Новгороде, Петрозаводске и Санкт-Петербурге. Так к классическим сортам Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Doublemint добавилась марка Orbit, которой было суждено стать самой популярной жевательной резинкой в России. Выход на российский рынок марки Orbit предваряли маркетинговые исследования, проведенные в Санкт-Петербурге. Их результаты оказались ошеломляющими: объемы продаж новой жевательной резинки превосходили самые оптимистические прогнозы. С тех пор в России Orbit стал брендом номер один, охватывая почти половину российского рынка жевательной резинки. А в 1996 году в нашей стране состоялась «мировая премьера» Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Double Mint без сахара. В том же 1996 году было создано ООО «Ригли», российская компания со 100% иностранным капиталом, ставшая частью международной корпорации Wm. Wrigley Jr. Переход к новой форме собственности был обусловлен прежде всего экономическими соображениями. Дело в том, что прежде работа велась исключительно на основе прямого импорта крупными дистрибьюторами. А поскольку бизнес импортеров строился на краткосрочной финансовой выгоде и сильно зависел от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, он не мог представлять собой надежную опору для развития фирмы. 36 В настоящий момент компания «Ригли» создала эффективную дистрибьюторскую сеть по всей стране. Сегодня компания Ригли представлена во всех российских городах с населением более 100 тысяч, а найти ее продукцию можно в каждом магазине. Компания имеет филиалы расположенные в городах: - Санкт-Петербурге (фабрика); - Московской области; - Екатеринбурге; - Новосибирске; - Самаре; - Нижнем Новгороде; - Краснодаре; - Иркутске; - Уфе. В 2008 году компания объявила о слиянии с ведущим мировым производителем шоколада Mars Inc. Сумма сделки составила $23 млрд, а объединенная компания усилила свои позиции в многочисленных сегментах пищевой индустрии – Mars владеет также такими известными марками, как Snickers, Twix, Bounty, Uncle Ben’s Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat, Skittles. Таким образом, компания Wrigley сегодня – это один из пяти сегментов всемирно известной корпорации Mars. Решение о строительстве завода в России в Санкт-Петербурге было принято в октябре 1994 года. Производство жевательной резинки на фабрике началось в декабре 1998 года, когда были произведены первые испытательные запуски всего оборудования. В апреле 1999 года началось массовое производство. С тех пор коллектив фабрики и объем производимой продукции выросли в несколько раз, и общее число сотрудников на сегодня составляет более 660 сотрудников. На фабрике были установлены новые производственные линии, расширился ассортимент выпускаемой продукции. 37 Сегодня фабрикой выпускается более 50 сортов и видов жевательной резинки, включая два бренда стоимостью свыше миллиарда долларов: EXTRA® и ORBIT®. Среди других ведущих брендов можно выделить: 5®, DOUBLEMINT®, JUICY FRUIT®, SKITTLES®, WRIGLEY’S SPEARMINT® и STARBURST®. В год производится более 45 000 тонн продукции, которая поставляется не только во все регионы России, но и во многие страны СНГ, а также в ОАЭ и страны Латинской Америки. Далее будут экономической рассмотрены деятельности основные компании. К показатели примеру на хозяйственнорисунке 5, показывающей динамику роста доли компании на рынке в категории «GUM» («жевательная резинка»), можно увидеть увеличение категории в доле рынка на незначительные 0,3% по сравнению с предыдущими периодами. Рисунок 6 отражает динамику роста доли компании на рынке в категории «Кондитерские изделия», где она также возросла на 11% по сравнению с февралем прошлого года. Рынок 4% 1.7% 2% 0.3% 0% -0.9% -2% -4% Feb Apr Jun Aug Oct Dec Feb Apr Jun Aug Oct Dec Feb 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2015 Рисунок 5 - Рост Категории «Жевательная Резинка», в % Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли». 38 Рынок 14% 11.0% 12% 10% 8% 6% 3.6% 4% 2% -0.8% 0% -2% -4% -6% Feb Apr Jun Aug Oct Dec Feb Apr Jun Aug Oct Dec Feb 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2015 Рисунок 6 - Рост Категории «Кондитерские изделия», в % Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли». Рисунки 7 и 8 отражают основные финансовые показатели деятельности компании, наглядно показывая их динамику на средних скользящих денежного потока от операционной деятельности (см. рис. 7) и чистой выручки (см. рис. 8). 3,100 2,900 2,700 2,500 2,300 2,297 2,100 1,900 1,700 1,500 P5’13 P7’13 P9’13 P11’13 P13’13 P2’14 P4’14 P6’14 P8’14 P10’14 P12’1 P1’15 Рисунок 7 - Средняя скользящая денежного потока от операционной деятельности, в млн руб 39 Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли». 14,000 13,500 13,000 12,500 12,000 11,500 11,000 10,500 10,000 P5’13 P7’13 P9’13 P11’13 P13’13 P2’14 P4’14 P6’14 P8’14 P10’14 P12’1 P1’15 Рисунок 8 - Скользящая средняя чистой выручки, в млн руб Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли». Так, если на рисунке 8 отчетливо прослеживается тренд в направлении убывания значений показателя чистой выручки, то четкого тренда у показателя денежного потока от операционной деятельности мы не наблюдаем. В целом, снижение показателя денежного потока, датированное двенадцатым периодом 2014 года и продолжающееся по сегодняшний день, обуславливается напряженной ситуацией в политической сфере нашей страны, что несомненно, повлияло на бизнес компании, а снижение чистой выручки хоть и не является критичным в масштабах компании (1417 млн руб), но все-же неблагоприятно. Обеспечение высочайших стандартов качества выпускаемой продукции предопределяется строгим соблюдением всеми сотрудниками фабрики требований Системы Качества компании «Ригли». Все сотрудники фабрики, включая офисных работников, проходят периодически специальное обучение по Системе Качества компании «Ригли». Фабрикой полностью обеспечено соблюдение требований GMP (Good Manufacturing Practice) - стандарта США 40 для производителей пищевой и косметической продукции , и внедрена система HACCAP – система анализа и контроля за критическими точками процесса. Самые современные системы управления производством, включая Lean Manufacturing и TPM позволяют повышать эффективность производства, поддерживать качество продукции и снижать потери. И по большинству показателей эффективности производства и качества выпускаемой продукции фабрика в Санкт-Петербурге занимает лидирующие позиции среди остальных фабрик компании «Ригли». Ниже на рисунке 9 представлена организационная структура фабрики «Ригли» в Санкт-Петербурге. Рисунок 9 - Организационная структура фабрики «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»] ООО «Ригли» имеет правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов компании Mars: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. Они определяют подход к работе сотрудников Ригли, и каждый день сотрудниками компании прикладывается максимум усилий, чтобы воплотить 41 эти принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнеспартнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом. 2.2 Система сбыта в ООО «Ригли» Управляет каналами дистрибуции в компании отдел продаж, а также некоторые специалисты отдела логистики, так как эффективное осуществление деятельности по сбыту может быть достигнуто только при координации этих двух производственных отделов. Поэтому в рамках своей деятельности отдел логистики и его сотрудники осуществляют несколькие стратегии, актуальные на данный момент времени. 1. Управление материальными запасами: - снижение запасов сырья и упаковочных материалов и экспортной готовой продукции; - создание и внедрение системы контроля уровня запасов с разбивкой по зоне ответственности каждого из специалистов; - обеcпечение 100% наличия материалов для производства (ингредиенты, упаковка, MRP); - создание и внедрение системы контроля исполнения обязательств поставщиками материалов; - создание и внедрение системы контроля по отсутствию материалов. 2. Обслуживание клиентов: - обеспечение выполнения производственного задания на уровне не ниже 91% на уровне SKU. 3. Снижение логистических затрат: - улучшение утилизации внутреннего и внешнего складов; - снижение потерь от повреждения и неиспользования материалов. Отдел логистики отвечает за эффективное управление цепочкой поставок готовой продукции, обеспечивая взаимодействие торговой организации с 42 производственным подразделением «Ригли», координирует операции, связанные с транспортировкой и хранением готовой продукции. В общем, логистика на фабрике отвечает за осуществление непрерывной и качественной End to End Logistics, охватывающей процессы закупки ингредиентов и упаковочных материалов до уже распределения готовой продукции со складов по всей территории России. E2E – сквозной бизнеспроцесс: закупка – планирование производства – распределение по складам – сервис – отгрузка – доставка – сервис. Отдел логистики отвечает за то, чтобы продукт был представлен там и тому, кому это нужно, по максимально оптимальной цене. Стратегическая же цель отдела продаж - укрепление лидерских позиций на рынке жевательной резинки и обеспечение устойчивого роста в категории кондитерских изделий посредством развития дистрибуции, что соответствует видению отдела в компании, по которому предполагается, что бренды Ригли должны быть расположены на расстоянии вытянутой руки от потребителя в каждом расчетном узле (кассы и прикассовые зоны). На основании этого можно сделать вывод о том, что компания придерживается интенсивной политики распределения товаров. Стратегия распределения компании: - рост дистрибуции путем расширения географического покрытия и развития на свободных, экономически выгодных региональных рынках; - рост ассортимента в торговой точке с одновременным увеличением доли на полке; - осуществление высококачественной поддержки новой продукции путем достижения 70% дистрибуции нового сорта в крупных городах в течение 4 недель с момента запуска; - инициативное внедрение и сотрудничество с ключевыми розничными сетями, используя комбинацию высококачественного оборудования, промо-акций и качественного мерчендайзинга; 43 - построение стабильного бизнеса на российском рынке кондитерских изделий, основываясь на системе дистрибуции жевательной резинки и достигнутом преимуществе расположения в расчетных узлах; - планомерное освоение полочного пространства одновременно с вводом новых кондитерских категорий. Можно выделить следующие основные задачи отдела продаж: - достижение максимально необходимого уровня дистрибуции продукции «Ригли» на территории России; - быстрый и эффективный запуск новых продуктов; - установка нового и модернизация существующего торгового оборудования в рознице, в том числе для новых видов продуктов. - завоевание лидерства в прикассовой зоне и поддержание идеального мерчендайзинга. Так выглядит структура отдела продаж компании (см. рис. 10): Sales Director Sales Development MGR Modern Trade Account Manager Regional Sales Mangers New Channel MGR Regional Area Managers Area Sales Manager Field Force Manager Sales Representative MTE expert SVD Sales Agents MRC LT MRC Distr. Рисунок 10 - Организационно-функциональная структура отдела продаж в компании «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»] Необходимо отметить, что структура отдела является очень 44 разветвленной и довольно сложной. В подчинении у директора по продажам находятся четыре менеджера четырех подразделений, одному из которых (RSM) подчиняются менеджеры регионов и полевые менеджеры. Каждые из них являются ответственными за определенный регион, либо территорию внутри региона. Всего таких региона четыре, и они делятся согласно территориальной расположенности внутри страны : - Северо-Западный (Санкт-Петербург, Москва и их области); - Юг; - Центр; - Восток. Более того, каждый регион делится еще на три части, следовательно, компания располагает четырьмя RS менеджерами и двенадцатью AS менеджерами, у которых в подчинении находятся FF менеджеры, SA и SR, количество которых варьируется в зависимости от региона. Супервайзеры (SVD) и мерчендайзинговое агентство, в свою очередь, не являются частью ООО «Ригли», но включены в структуру отдела, так как управление ими происходит на аутсорсинговой основе. Теперь перейдем непосредственно к каналам сбыта продукции, которые в компании делятся на 3 вида (см. рис. 11). 1. Modern Trade (современная торговля) – составляет около 60 % всего сбыта компании, делится на direct поставки «в розницу» (поставки напрямую) и indirect – через дистрибьютора. Сюда входят все торговые сети России любого размера, например, такие как «Auchan», «METRO Cash&Carry», «X5 Retail Group», «Дикси» и так далее. 2. Traditional Trade (традиционная торговля) – уходит 35 % объема сбыта через дистрибуторов с их складов, таких дистрибьюторов компания насчитывает около 111 на данный момент (киоски, торговые лавки, ларьки, павильоны, мелкие магазины). 3. Non-traditional Store (нетрадиционная торговля) – их доля составляет оставшиеся 5 % , и сюда входят магазины нетрадиционного формата для 45 продажи продукции, такие как магазины парфюмерии («Улыбка Радуги», «Спектр»), строительные магазины («Домовой») и сети кафе («Horosho»). 5% 35% 60% Modern Trade Traditional Trade NTC Рисунок 11 - Доля каналов в общем объеме сбыта, в % Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли». Таким образом, все каналы сбыта в компании относятся к косвенному (непрямому) типу, при котором продукт доходит до конечного потребителя через различных посредников, будь то супермаркет или киоск. Более того, MT канал является одноуровневым (с участием одного посредника) – розничных сетей, канал ТТ – двухуровневым , где в распределении продукции участвуют два посредника (через оптовые компании, которые распределяют товар по мелким розничным точкам в своих регионах). Если же рассматривать каналы сбыта компании с точки зрения их организации, то отличительной их чертой является взаимосвязь независимых компаний в цепочке отношениями. Поэтому поставок, которая обуславливается договорными межфункциональная деятельность независимых компаний, услугами которых пользуется ООО «Ригли» принадлежит к типу договорных ВМС. Переговоры по развитию каналов и осуществлению поставок ведутся через KAM (менеджеры по ключевым клиентам) – для каналов MT и через 46 RAM (менеджеры по региональным ключевым клиентам) – для каналов TT и NTS. С точки зрения организации поставок товара, в канале MT доставка осуществляется самой «Ригли» для каналов сбыта, где выкладка и заполнение оборудования товаром осуществляется мерчендайзинговым агентством LeaderTeam. Для непрямых каналов в MT доставка осуществляется уже дистрибьюторами, и сотрудники дистрибьютора занимаются выкладкой продукции, а также размещают заказы на продукцию. Система доставки товара для каналов TT и NTS является идентичной, где доставка осуществляется дистрибьюторами, но для NTS – со собственных распределительных складов. В рамках этих каналов также ведется продажа «c борта». Управление отдельными торговыми точками для разных каналов сбыта ведется экспертами по современной торговле (MTE) – для каналов MT, в функции которых входит соблюдение договоренностей согласно контракту, личное присутствие на торговой точке, ведение отчетности, осуществление оперативного контроля за мерчендайзерами и так далее, и торговыми представителями SR – для каналов TT, которые, в свою очередь, обязаны соблюдать стандарты мерчендайзинга, размещать рекламный материал, вести переговоры по установке оборудования и осуществлять управление торговыми агентами. Особое внимание здесь также хочется уделить отделу по работе с национальными ключевыми клиентами NKA, управлением которого в компании занимается Modern Trade Account Manager. Цель этого отдела достижение лидерства в дистрибуции, размещении на дисплее и про- движении продукции Ригли в быстроразвивающихся крупных розничных сетях современных форматов торговли - супермаркеты, гипермаркеты, дискаунты, «сash&carry» (таких как «Метро», «Лента», «Магнит», «Пятёрочка», «Седьмой Континент», «Ашан» и другие), ведь их сбыт в компании составляет больше половины - 60 %. 47 На российском рынке КА являются торговым каналом с наибольшим потенциалом для роста компании: в странах с развитыми рынками доля КА в общих розничных продажах составляет от 50 до 90% (во Франции, Германии и Англии только 3 крупнейшие КА дают более 40% от всех розничных продаж в стране, в странах Северной Европы и Швейцарии аналогичная цифра превышает 80%). В то же время КА являются наиболее независимыми и сложными в управлении клиентами так как : - доля «Ригли» в бизнесе КА составляет не более 0,5%; - применяемые международными сетями технологии навязывания своих условий поставщикам разрабатывались и оттачивались в течение десятилетий; - в отличие от дистрибутора один КА не может быть заменен другим без потери клиентов (покупателей); - по сравнению с другими торговыми каналами в КА самая высокая конкуренция между поставщиками за места на полках. В целом, можно отметить нацеленность бизнеса в плане продаж на развитие MT и увеличение ее доли в объеме общих продаж, а также плавный переход ко двум основным каналам дистрибуции со включением канала NTC в TT. Далее будут рассмотрены основные показатели эффективности каналов сбыта компании, на основании которых они будут проанализированы в третьей подглаве данного раздела бакалаврской работы. 2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли» Так как в компании огромное внимание уделяется оценке эффективности любой деятельности, измерители эффективности работы отдела продаж 48 включают в себя довольно внушительный список KPI. Показатели делятся на основные и вспомогательные. В число главных показателей, по которым оценивается эффективность отдельного канала сбыта, включены: 1. объем продаж; 2. процент заполненности оборудования; 3. количество обслуженных точек (активных клиентских точек); 4. дистрибуция новых сортов; 5. выполнение маршрута на день. Второстепенные показатели KPI: 1. дистрибуция блокбастеров; 2. фокусные задачи на период; 3. соблюдение маркетингового бюджета; 4. соблюдение условий договора. Каждый показатель оценивает канал с определенной частотой, но, как правило, отчеты по деятельности каналов сбыта составляются каждый период. Более того, все показатели оценивают эффективность канала сбыта по категориям («GUM» и «Сandy») и по территориям, регионам и так далее. Данные по сбыту поступают в систему SAP ежедневно, таким образом, ведется постоянный мониторинг деятельности по продажам и оценивается развитие отдельных торговых точек в регионах в течении определенного промежутка времени. Для проведения анализа в рамках задач, поставленных нами в бакалаврской работе были собраны эмпирические данные по продажам по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2013 и 2014 годы в категории «жевательная резинка» (GUM). Ниже представлены основные данные по анализу каналов сбыта компании ООО «Ригли» (см. таблица 5, таблица 6 и таблица 7) . 49 Таблица 5 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»* Объем продаж SSU 2013 Каналы MT TT NTC Всего Объем продаж SSU 2014 2 964 1 132 403 4 499 Кол-во торговых точек 2013 Кол-во торговы х точек 2014 253 614 154 1 021 285 680 169 1 134 3 034 947 439 4 420 Дистрибуция оборудования GUM 2013 Дистрибуция оборудования GUM 2014 77,9% 94,0% 56,1% 82,1% 83,0% 95,3% 60,3% 84,7% Таблица 6 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»* Каналы MT TT NTC Всего Доля канала в общем объеме 2013 65,9% 25,2% 9,0% 100,0% Доля канала в общем объеме 2014 67,4% 22,3% 10,3% 100,0% Заполненность слотов 2013 Заполненность слотов 2014 95,5% 91,4% 89,0% 93,4% 98,3% 96,0% 95,3% 97,2% Таблица 7 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»* Каналы MT TT NTC Всего * Количество Количество касс 2013 касс 2014 958 690 163 1 811 1 066 649 179 1 894 Среднее количество касс на 1 точку 2013 Среднее количество касс на 1 точку 2014 3,8 1,1 1,1 1,8 3,7 1,1 1,1 1,8 Среднее кол-во слотов на кассе 2013 18,6 24,4 7,7 19,8 Среднее кол-во слотов на кассе 2014 17,5 23,8 7,2 18,7 Составлены по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли». Составленные таблицы отражают динамику основных показателей KPI, оценивающих каждый из каналов. По данным этих таблиц можно сделать следующие выводы: - хотя увеличение общего количество касс и среднего количества слотов на кассах в 2014 году соответствует стратегии сбыта компании, что говорит об эффективном управлении каналами сбыта, такой показать 50 как среднее число касс на торговую точку остался неизменным; - не смотря на общее снижение объема продаж в SSU по сравнению с 2013 годом и снижения объемов по каналу TT, доля объема продаж увеличилась для MT, что соответствует стратегии сбыта компании, и делает этот канал еще более эффективным для бизнеса; - количество торговых точек увеличилось для каждого канала, и это, безусловно, влияет положительно на эффективность отдельных каналов; - увеличение таких показателей как дистрибуция оборудования и заполненность слотов говорит о положительной динамике развития каждого из каналов в компании, и особенно большие изменения коснулись канала MT c приростом на 5,1% по сравнению с прошлым годом по показателю дистрибуции оборудования и канала NTC ростом 6,3% по показателю заполненности слотов; - доля канала NTC в общем объеме на 2014 год составила 10,3%, что на 1,3% больше по сравнению с предыдущим годом, что говорит о неэффективности управления данным каналом, так как сбытовая стратегия компании нацелена на медленное, но равномерное снижение доли этого канала в общем объеме и его последующее включение в канал TT; - доля канала MT увеличилась на 1,5% по сравнению с 2013 годом, что является отличным результатом в рамках сбытовой стратегии компании. Можно также сделать вывод о том, что для компании «Ригли» выполнение менеджерами такой задачи, как оценка эффективности каналов сбыта, является не самой простой. И, как было замечено ранее, проблема выбора метода и критериев, которые будут использованы в нем, является актуальной, особенно для такой большой компании со сложной организационной структурой каналов сыта, как «Ригли». Далее, мы видим необходимым перейти, непосредственно, к самому 51 исследованию, которому и будет посвящена следующая глава данной бакалаврской работы. 52 Глава 3 Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» на основании адаптированного для компании метода системы сбалансированных показателей 3.1Разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта В данной главе бакалаврской работы будет разработан и внедрен проект по оценке эффективности каналов сбыта исследуемой компании. Таким образом, можно выделить несколько этапов проекта: - разработка проекта, что включает исследование на базе компании «Ригли» с целью определения критериев оценки, которые будут включены в методику и ее адаптация для «Ригли»; - внедрение проекта – вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики; Так как первый подпункт третей главы данной работы посвящен разработке проекта, необходимо еще раз определить следующее: - объектом исследования выступает ООО «Ригли», а предметом – каналы сбыта компании; - цель исследования – определение самых значимых показателей деятельности, которые будут использованы для оценивания эффективности каналов сбыта; - в качестве одного из ограничений (недостатков) данного исследования выступает фактор субъективности, что касается как составления перечня первоначальных показателей эффективности для опроса, так и проведение самого опроса среди экспертов исследуемой компании; - в ходе разработки проекта были использованы как первичные (данные проведенного исследования экспертной группы «Ригли»), так и вторичные источники информации (внутренние документы и отчетность компании «Ригли» , зарубежные и отечественные научные статьи) ; 53 - первичная информация была собрана с помощью исследования, проведенного в форме опроса членов исследуемого объекта, а интерпретирована – при помощи факторного анализа в SPSS. Прежде всего, для разработки собственной методики оценивания эффективности того или иного процесса в компании (в нашем случае, системы сбыта) следует определить, какой научно-одобренный метод будет использоваться в качестве базы. Поэтому, взвесив все «за и против» каждого из четырех методов, описанных в первой главе, мы пришли к выводу о целесообразности использования системы сбалансированных показателей так как: - с его помощью можно наиболее полно оценить эффективность каналов сбыта с учетом не только финансовых показателей, но и многих других факторов; - по результатам оценки эффективности системы сбыта посредством данного метода, предоставляется возможность анализа достижения поставленных задач в связке со стратегией компании сбыта, на основании чего представляется возможным разработка рекомендаций по дальнейшему усовершенствованию системы сбыта исследуемой компании. Таким образом, метод системы сбалансированных показателей будет использован для оценки производительности каналов сбыта, что является решением только части проблемы, так как после этого необходимо грамотно выбрать критерии и составить такую их комбинацию, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании. И поэтому, в данном подпункте проектной части работы будут представлены результаты проведенного нами исследования с целью определения важности критериев (показателей) в системе сбалансированных показателей. После изучения ряда литературных источников, посвященных данной проблеме, а также изучения особенностей функционирования системы сбыта в компании, мы предполагаем, что комбинация таких показателей, как объем 54 продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей будут составлять основу и являться самыми важными (последовательность важности показателей является последовательностью их перечисления) в системе оценивания каналов сбыта, то есть гипотеза исследования звучит следующим образом: объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность – самые важные критерии оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли». Таким образом, посредством результатов исследования, выдвинутая гипотеза будет либо подтверждена, либо опровергнута (в случае если число критериев для оценки эффективности каналов сбыта будет отличаться от трех, а также при ином распределении важности среди трех критериев). Исследование было проведено при помощи анкетированного опроса экспертной группы в компании «Ригли». Так, каждому из 8 экспертов предлагалось заполнить анкету, содержащую перечень основных показателей, которые могут быть использованы в качестве критериев оценки эффективности системы сбыта компании (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Так, каждый член комиссии в анкете определял по пятибалльной шкале Лайкерта , насколько отдельный показатель важен и следует ли его учитывать при оценке эффективности каналов сбыта компании, предполагая возможность присвоения самой большой приоритетности нескольким факторам одновременно, и шкала использовала пять следующих градаций: - 1 балл – «не следует учитывать показатель»; - 2 балла –«показатель не важен»; - 3 балла – «затрудняюсь ответить»; - 4 балла – «показатель важен»; - 5 баллов – «самый важный показатель». Так как ранее было принято решение об использовании метода сбалансированных показателей для оценки эффективности каналов дистрибуции компании, где предполагается разбиение всех показателей на четыре основные группы ( Финансы - F, клиенты - C, внутренние бизнес- 55 процессы - I , обучение и развитие - G), были выбраны следующие показатели эффективности каналов сбыта, которые могут быть логически отнесены к одной из четырех групп и выбор которых обусловлен включением их в аналогичные списки в научной литературе по данной теме: 1. денежный поток (F); 2. уровень сервиса (I); 3. уровень клиентской лояльности (C); 4. общее количество сбытовых агентов (G); 5. чистая прибыль (F); 6. дистрибуция новых сортов (I). 7. уровень вовлеченности сотрудников (G); 8. уровень удовлетворенности потребителей (C); 9. издержки по сбыту в канале (F); 10.уровень доверия членов канала (G); 11.доля рынка по категориям (С); 12.процент идеальных заказов (I); 13.объем продаж (F); 14.процент заполненности оборудования (I); 15.уровень запасов ГП (I). Так как целью данного исследования является определение самых значимых показателей, в анкете они были распределены таким образом, чтобы эксперт не смог заметить их принадлежность к определенной группе и в анкету были включены сразу несколько показателей из каждой группы для того, чтобы их выбор не являлся очевидным. Таким образом, мы надеемся выявить 3 группы показателей: - самые значимые; - важные; - неважные (в эту группу также войдут те показатели, которые, по мнению эксперта, не следует включать в методику оценивания). Сбор данных по составленной анкете (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1) проходил на 56 базе ООО «Ригли» среди членов экспертной комиссии компании, состоящей из восьми специалистов, и продолжался во время провождения производственной практики, 9 апреля 2015 года. Все анкеты были оформлены респондентами и заполнены в соответствии с необходимыми требованиями, поэтому все восемь анкет можно считать валидными. Так как в ходе сбора первичной информации для исследования был использован метод коллективного экспертного оценивания, прежде всего, необходимо провести оценку возможности их дальнейшего согласованности мнений экспертов для применения и анализа в SPSS. Для этого проведем расчет коэффициента конкордации Кендалла (формула 1), или подругому коэффициента множественной ранговой корреляции. 𝑊= 12𝑆 𝑚2 (𝑛3 −𝑛) , (1) где m - число экспертов в группе; n - число факторов; S - сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего). В нашем случае, число факторов n = 15, а число экспертов m = 8. Так выглядит первоначальная матрица результатов анкетного опроса (см. таблицу 8). Таблица 8 - Матрица результатов анкетного опроса* Эксперт Показатель 1 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1. Денежный поток 5 4 5 4 4 4 4 4 2. Уровень сервиса 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 6. Дистрибуция новых сортов 4 5 4 4 4 5 4 4 7. Уровень вовлеченности сотрудников 8. Уровень удовлетворенности потребителей 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3. Уровень клиентской лояльности 4. Общее количество сбытовых агентов 5. Чистая прибыль 57 Продолжение таблицы 8 1 9. Издержки по сбыту в канале 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 5 8 4 9 4 10. Уровень доверия членов канала 11. Доля рынка по категориям 2 3 1 2 2 2 1 2 4 3 3 4 2 3 4 4 12. Процент идеальных заказов 4 3 3 4 4 3 4 4 13. Объем продаж 5 5 5 5 4 5 5 5 14. Процент заполненности оборудования 15. Уровень запасов ГП 4 4 5 4 3 4 4 4 2 2 3 1 2 2 2 2 *Составлено по: Результаты анкетного опроса экспертной группы. Из-за наличия в матрице связанных рангов в оценках всех экспертов, произведем их переформирование и, далее, на основании переформирования рангов (см. таблицу 9), составим таблицу сводной матрицы рангов (факторы с наивысшей оценкой получают ранг 1, и одинаковый ранговый номер присваивается нескольким факторам, если эксперт признает их равнозначными): Таблица 9 - Матрица рангов* Показа тели / Экспер ты 1 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15 ∑ 1 2 3 4 5 6 7 8 Сумма рангов d d2 2 12,5 12,5 6 6 12,5 6 12,5 12,5 6 1.5 6 6 12,5 6 1,5 120 3 4 12,5 12,5 12,5 7 7 7 7 12,5 7 1 3 3 12,5 12,5 3 120 5 7,5 14 7,5 7,5 7,5 7,5 14 7,5 7,5 2 7,5 7,5 14 7,5 1 120 6 7 7,5 12,5 7,5 12,5 4 12,5 7,5 12,5 12,5 1.5 4 4 12,5 7,5 1,5 120 8 9 10 11 12 7 13,5 7 7 7 7 13,5 13,5 7 1 7 7 13,5 7 2 120 7 13,5 7 7 7 7 13,5 13,5 7 1.5 7 7 13,5 7 1,5 120 6 36 5 -1 -3 4,5 31 35 -1 -50,5 -24,5 -18,5 36 -4,5 -50,5 36 1296 25 1 9 20,25 961 1225 1 2550,25 600,25 342,25 1296 20,25 2550,25 10933,5 8 8 8 8 8 13,5 13,5 13,5 8 3 3 3 13,5 8 1 120 8 13,5 13,5 8 8 8 13,5 13,5 8 2 2 8 8 4 2 120 70 100 69 63 61 68,5 95 99 63 13,5 39,5 45,5 100 59,5 13,5 960 58 *где: ΣΣ𝑥𝑖𝑗 = Σ𝑥𝑖𝑗 − 64 𝑛 𝑑 = Σ𝑥𝑖𝑗 − Проверим правильность составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы. (1 + 𝑛)𝑛 (1 + 15)15 Σ𝑥𝑖𝑗 = = = 120 2 2 Сумма по столбцам матрицы равна между собой и контрольной суммой, значит, матрица составлена правильно. Далее, проведем, непосредственно, оценку согласованности экспертного мнения, и для этого воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (2). 𝑊= 𝑆 , 1 2 3 𝑚 (𝑛 −𝑛)−𝑚Σ𝑇 12 (2) где S = 10933,5; n = 15; m = 8. 𝑇𝑖 = 1 12 Σ(𝑡l3 − 𝑡𝑙 ), (3) где Li - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта; tl - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов). Проведем советующие расчеты: T1 = [(63-6) + (73-7) + (23-2)]/12 = 46 T2 = [(73-7) + (43-4) + (33-3)]/12 = 35 T3 = [(63-6) + (53-5) + (33-3)]/12 = 29.5 T4 = [(103-10) + (33-3)]/12 = 84.5 T5 = [(73-7) + (43-4) + (33-3)]/12 = 35 59 T6 = [(43-4) + (63-6) + (33-3) + (23-2)]/12 = 25 T7 = [(93-9) + (43-4)]/12 = 65 T8 = [(93-9) + (43-4) + (23-2)]/12 = 65.5 ∑Ti = 46 + 35 + 29.5 + 84.5 + 35 + 25 + 65 + 65.5 = 385.5 𝑊= 10933,5 1 2 (153 − 15) − 8 ∗ 385,5 12 8 = 0,74 W = 0.74 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов. И, наконец, оценим значимость коэффициента конкордации Кендалла при помощи критерия согласования Пирсона (4). 𝜒2 = 𝜒2 = 𝑆 , 1 1 𝑚𝑛(𝑛+1)+ Σ𝑇 𝑖 12 𝑛−1 (4) 10933,5 1 1 12 8 ∗ 15(15 + 1) + 15 − 1 ∗ 385,5 = 82,54 Вычисленный χ2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 15-1 = 14 и при заданном уровне значимости α = 0.05. Так как χ2 расчетный 82,54> табличного (23,68479), то W = 0.74 - величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях. В итоге, нами была произведена оценка экспертного мнения, которая показала высокую степень согласованности между экспертами и доказала возможность применения данных анкетного опроса в дальнейших исследованиях. Так, следующий этап разработки метода оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли» - анализ данных анкетного опроса 60 экспертной группы посредством применения факторного анализа в SPSS, где был использован метод главных компонент для выделения основных факторов. Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа для выборки представлены в таблице 12. В нашем случае выборка прошла проверку посредством исчисления критерия сферичности Бартлетта и критерия адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина. Так, нулевая гипотеза о том, что корреляционная матрица (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) является единичной, отклоняется в соответствии с критерием сферичности Бартлетта. Приближенное значение статистики – 67,695 с 71 степенью свободы, и она является значимой на уровне 0,05. Значение статистики КМО (0,568) большое (>0,5), следовательно, можно сделать вывод о том, что факторный анализ является приемлемым методом для анализа корреляционной матрицы (см. рис. 12). Рисунок 12 - Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа4 Следующая таблица (см. рис. 13) показывает, какую часть дисперсии каждой из включенных в анализ переменных объясняет предлагаемая факторная модель. Например, переменная «лояльность_п» (уровень клиентской лояльности) на 89% объясняется предложенной моделью. 4 Выдержка из SPSS-отчета 61 Рисунок 13 - Матрица нагрузок5 Общая дисперсия, объясненная моделью, представлена на рисунке 14. Как можно увидеть, факторный анализ выделил всего 3 основных фактора, значение которых превышает единицу, на которые могут разбиты 15 переменных, и это объясняет 97,5% общей дисперсии, что является отличным результатом. Рисунок 14 - Объясненная совокупная дисперсия6 5 6 Выдержка из SPSS-отчета Выдержка из SPSS-отчета 62 Обоснование выбора именно трех главных факторов в выборке можно увидеть на графике «каменистой осыпи» (см. рис. 15), который отображает собственные значения, связанные с компонентом или фактором в убывающем порядке по отношению к количеству компонентов или факторов. Так, большую часть изменчивости данных объясняется первыми тремя факторами, поскольку линия начинает выпрямляться после фактора 4. Остальные факторы объясняют очень малую долю изменчивости. Рисунок 15 - График «каменистой осыпи»7 В итоге, проанализировав данные объясненной совокупной дисперсии, график «каменистой осыпи», а также повернутой матрицы компонентов (см. рис. 16), можно представить финальную группировку показателей. 1. Самые важные – Компонент 2: - уровень сервиса (I); 7 Выдержка из SPSS-отчета 63 - уровень вовлеченности сотрудников (G); - уровень удовлетворенности потребителей (C); - объем продаж (F). 2. Важные – Компонент 1: - денежный поток (F); - уровень клиентской лояльности (C); - общее количество сбытовых агентов (G); - чистая прибыль (F); - дистрибуция новых сортов (I); - издержки по сбыту в канале (F); - процент заполненности оборудования (I). 3. Неважные – Компонент 3: - уровень доверия (G); - доля рынка по категориям (C); - процент идеальных заказов (I); - уровень запасов ГП (I). 64 Рисунок 16 - Повернутая матрица компонентов8 Далее, без вычисления весовых коэффициентов каждого из показателей, нас интересует группа самых важных показателей, куда вошли по одному из каждого блока (Финансы, Клиенты, Внутренние Процессы и Рост и Развитие), можно опровергнуть гипотезу выдвинутую ранее, так как в ней были учтены только три (объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей) из четырех самых важных показателей, которые мы получили посредством факторного анализа в SPSS. После того, как были выбраны четыре показателя, которые будут использоваться при оценке эффективности каналов сбыта компании «Ригли», необходимо вычислить удельный вес каждого из показателей в системе сбалансированных показателей. Для этого обратимся к матрице коэффициентов значений компонентов ( см. рис.17). Рисунок 17 - Матрица коэффициентов значений компонентов9 8 9 Выдержка из SPSS-отчета Выдержка из SPSS-отчета 65 Сперва необходимо вычислить долю каждого из 3 компонентов: (0,1 * Компонент 1) + (0,5 * Компонент 2) + (0,4 * Компонент 3) = 1. Примем за 100% - совокупное значение четырех показателей в интересующей нас группе (Компонент 2), тогда процентное отношение каждого из показателей и его удельный вес в новой системе сбалансированных показателей будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 10). Таблица 10 - Вычисление удельного веса показателей* Показатель Уровень сервиса Уровень вовлеченности сотрудников Уровень удовлетворенности потребителей Объем продаж Доля показателя Процент,% Удельный вес 0,432 28,68525896 ~ 29 0,286852590 ~ 0,29 0,303 20,11952191 ~ 20 0,201195219 ~ 0,20 0,365 24,16998672 ~ 24 0,241699867 ~ 0,24 0,407 27,0252324 ~ 27 0,270252324 ~ 0,27 Итого: 1,506 *Составлено по: Авторская разработка. По результатам все SPSS-анализа 100 пятнадцать 1 показателей были распределены на три основные группы по своей значимости, что сделало для нас возможным выделить четыре самых важных показателя, а также определить удельный вес каждого из них в системе сбалансированных показателей. Таким образом, можно сказать, что данные четыре показателя (уровень сервиса, уровень вовлеченности сотрудников, уровень удовлетворенности потребителей и объем продаж) представляют собой набор поддающихся количественной оценке показателей предприятия для измерить или сравнить производительности того или иного процесса с точки зрения удовлетворения его стратегических и оперативных целей. То есть данные показатели являются ключевыми для оценки эффективности системы сбыта в компании и составляют основу метода сбалансированных показателей, адаптированного под ООО «Ригли» (см. 66 таблицу 11), который и будет использоваться нами при оценке эффективности каналов сбыта в следующем подпункте данной главы. Таблица 11 - Система сбалансированных показателей для оценки каналов сбыта в компании «Ригли» * Финансы Клиенты Объем продаж = 0,27 Уровень удовлетворенности потребителей = 0,24 Внутренние бизнес-процессы Обучение и Развитие Уровень сервиса = 0,29 Уровень вовлеченности сотрудников = 0,20 *Составлено по: Авторская разработка. 3.2Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» Для оценки каждого из трех основных каналов сбыта компании в рамках адаптированного метода системы сбалансированных показателей, были использованы материалы из SAP, внутренние документы и отчеты, а также некоторые статистические данные исследуемой фирмы. И, в целях конфиденциальности, все вышеперечисленные внутренние документы ООО «Ригли» раскрытию подлежать не могут. Но в Приложении 3 представлены типовые выдержки (данные изменены) из отчетов по показателям KPI из системы SAP, по которым проводился анализ показателей по каждому из каналов (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Необходимо уточнить, что для проведения анализа в рамках адаптированного метода оценивания эффективности каналов сбыта, были использованы данные по продажам и значения показателя уровня 67 обслуживания по каждому из каналов из системы SAP на территории СанктПетербурга и ЛО за 2014 год в категории «жевательная резинка (GUM)» по 13 периодам. А для таких показателей, как уровень удовлетворенности потребителей и уровень вовлеченности сотрудников, результаты ежегодных исследований на данные темы («Employee engagement survey 2014» и «Consumers satisfaction and loyalty GUM Segment 2014» по отдельным каналам за 2014 год) были предоставлены во время прохождения производственной практики уполномоченными лицами на предприятии. Таким образом, был произведен расчет только двух показателей из четырех, что показано в таблицах 12 и 13. * Таблица 12 - Оценка показателя «Уровень обслуживания, %» Ка нал 2014 год P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 итог о MT 93,4 90,9 87,4 86,8 90,3 89,9 88,7 87,2 90,4 89,7 87,8 90,3 82,7 88,9 TT NT C 95,6 96,8 97,4 92,5 89,2 87,7 94,1 89,9 91,6 94,2 92,9 92,9 98,6 96,9 97,2 97,9 96,5 98,7 94,9 95,2 95,1 94,3 90,2 96,1 P1 P2 93,1 93,3 97 97 * Составлено по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли». Таблица 13 - Оценка показателя «Объем продаж, млн. руб» Кана л MT TT NTC 2014 год P1 P2 7,04 6,18 2,96 3,14 0,48 0,54 * Составлено P3 P4 P5 8,24 7,05 8,20 3,98 3,64 3,34 0,47 0,55 0,49 P6 P7 P8 P9 P10 8,23 8,54 9,01 8,49 8,47 2,91 2,78 3,09 3,15 3,49 0,49 0,55 0,57 0,54 0,57 P11 P12 P13 * итог о 7,98 5,86 5,10 98,39 3,77 2,59 2,06 40,9 0,44 0,39 0,37 6,45 по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли». Динамика данных двух показателей по трем каналам сбыта представлена на рисунках 18 и 19. 68 Уровень обслуживания 100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Периоды, 2014 год MT TT Целевое значение NTC Рисунок 18 - Динамика показателя «Уровень сервиса» Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли». Объем продаж 10 9 8 7 6 млн. руб 5 4 3 2 1 0 p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 MT TT NTC Рисунок 19 - Динамика показателя «Объем продаж» Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли». После вычисления итоговых показателей эффективности для каждого из 69 каналов, составим таблицу (см. таблицу 14) со всеми имеющимися данными. Далее, выставляется рейтинг и баллы по каждому показателю для трех каналов сбыта по следующей схеме: - канал, занявший 1 место в рейтинге из 3 – получает 3 балла; - 2 место – 2 балла; - 3 место – 1 балл. Таблица 14 - Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»* Показатели Sales,млн Customer руб Satisfaction, % Staff Engagement,% Канал SL, % MT TT NTC Итого по всем каналам (среднее значение) 88,9 92,9 96,1 98,39 40,9 6,45 83 90 80 86 72 76 92,63 145,74 84,33 78 *Составлено по: Авторская разработка. После того как баллы четырем показателям выставлены, их необходимо умножить на соответствующие удельные веса, чтобы получить итоговые оценки по каждому их трех каналов сбыта. Данные расчетов представлены в таблице 15. Таблица 15 - Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»* Канал MT TT NTC Вес показателя SL, % 1 2 3 0,29 Баллы пропорционально рангу Customer Sales,млн Staff Satisfaction, руб Engagement,% % 3 2 3 2 3 1 1 1 2 0,27 0,24 Итоговая оценка 2,18 2,04 1,78 0,2 *Составлено по: Авторская разработка. Таким образом, несколько выводов может быть сделано, исходя из данных итоговой таблицы для оценки эффективности каналов сбыта по методу системы сбалансированных показателей: 70 - канал Современнной Торговли (MT) является самым эффективным в компании «Ригли»; - канал Традиционной Торговли (ТТ) совсем ненамного уступает лидеру (0,14) MT, при условии что он почти в два раза меньше MT (его доля в общем объеме сбыта составляет 35% против 60% у MT); - канал Нетрадиционной Торговли (NTC) оказался на последнем месте по совокупной оценке, но тем не менее его показатель «Уровеня сервиса», который, более того, имеет самый большой весовой коэффициент оказался самым высоким; - анализ каналов сбыту по методу системы сбалансированных показателей выявил несколько проблемных зон, присущих тому или иному каналу (у MT – уровень сервиса и удовлетворенность потребителей , у TT – уровень сервиса и уровень вовлеченности сотрудников, у NTC – удовлетворенность потребителей и уровень вовлеченности сотрудников). Чтобы идти в ногу со временем, «Ригли» должна двигаться ко все более тесной информационной интеграции маркетинговых, сбытовых и сервисных функций в компании. Специалисты должны также искать возможности расширения уже существующих способов, а также принципиально новых, с помощью которых клиенты смогут взаимодействовать с их организацией. На основе проведенного анализа сбытовой системы компании, оценки эффективности отдельных ее каналов, а также после изучения тематической литературы по данной теме, можно сделать вывод о том, что компания находится на пути становления гибкого подхода к продажам, в котором задействованы все активы компании и каналы дистрибуции для клиента и который должен включать в себя следующие черты: 1. учет мнений клиентов посредством маркетинговых исследований для определения наиболее выигрышной стратегии дифференциации; 2. одинаковый уровень обслуживания клиентов по всем каналам; 3. использование социальных, мобильных и аналитических возможностей для сокращения времени выхода на рынок новинок и возможности 71 удовлетворения потребностей и желаний клиентов где это им нужно и удобно. Для поддержания своей конкурентной позиции на рынке компания и ее специалисты должны продолжать обеспечивать тесную интеграцию маркетинга, продаж и сервиса, улучшать клиентский опыт в каждой точке приобретения товара согласованности всех (обеспечение точек, информационной принимающих координации участие в и физическом распределении товара конечным клиентам, мониторинг показателей уровня сервиса на каждой торговой точке с целью выявлений несоответствий и их дальнейшее устранение), а также уделять большое внимание поиску талантливых сотрудников и их развитию в компании. Таким образом, можно сделать вывод о том, что для получения прибыли от сбытовой деятельности ООО «Ригли», компании необходимо не только улучшение ее эффективности путем расширения масштабов своей деятельности на экономически выгодных региональных рынках, но и соблюдение стратегии «ориентации на клиента», то есть своевременное понимание и реакция на потребности внутренних и внешних заказчиков заинтересованности в удовлетворении их потребностей. и демонстрация 72 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение, можно сказать, что оценка эффективности каналов сбыта является важной и трудной задачей для менеджеров, так же, как и управление ими особенно в многоканальных средах. И хотя в последние двадцать лет были предприняты определенные усилия для выявления ключевых конструкций, все еще ни одна модель комплексной оценки эффективности различных каналов сбыта, которая бы являлась универсальной для всех компаний, так и не была разработана. В условиях многоканальной среды распределения товаров, руководители часто стремятся выявить наиболее перспективный канал сбыта. В отечественной практике, такая управленческая проблема, традиционно, решается путем анализа финансовых показателей канала. В данной бакалаврской работе предложен адаптированный метод оценки эффективности каналов сбыта, составленный на основе мнения экспертов и включающий в себя систему сбалансированных показателей с определенным весом каждого из ключевых критериев. В рамках данной работы были выполнены все задачи, посредством которых была достигнута главная ее цель – вычисление наиболее и наименее эффективных каналов в компании: - представлен данных анализа научной литературы по данной теме; - выполнена общая характеристика исследуемой компании, а также проведен анализ ее сбытовой деятельности и имеющихся каналов сбыта; - разработана методика с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта и вычислением их приоритетности в системе показателей, и далее успешно внедрена на практике. В теоритической главе данной бакалаврской работы проведен анализ литературы по теме исследования, а именно: - представлены основные классификации и типологии каналов сбыта; 73 - приведен перечень факторов, и рассмотрены взаимосвязи их влияния на эффективность каналов сбыта; - проведен анализ существующих методов, применяющихся на практике для оценки эффективности каналов сбыта, и их сравнительная характеристика. Во второй главе приведена краткая характеристика объекта исследования – ООО «Ригли», наряду с его предметом – каналами сбыта компании. Была проведена их типология согласно указанной в теоретической части, а также дана оценка динамики ключевых показателей KPI по основным каналам сбыта. Третья глава содержит: - представление и анализ результатов анкетированного опроса экспертной группы ООО «Ригли»; - определение критериев, которые должны быть включены в методику оценивания эффективности каналов сбыта; - анализ и вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики. Более того, результаты анализа эффективности каналов сбыта ООО «Ригли», по оценке высшего руководства фабрики, являются ценной информаций, которая уже была принята к рассмотрению и на основе которой в будущем возможно построение принципиально новой методики. Будущие исследования по данной теме могут быть направлены на изучение влияния средств СМИ и информационных технологий на организацию сбытовой деятельности, влияния мультиканальной системы сбыта на эффективность и производительность компании, а также разработку интегрированных методик оценивания эффективности каналов сбыта с включением KPI из областей маркетинга, продаж и сервиса. 74 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Алексинская, Т.В. Основы логистика. Функциональные области логистического управления. Часть 3 [Текст] / Т.В. Алексинская. – Таганрог:ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с. 2. Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И., Стерлигова, А.Н. Логистика. Полный курс MBA [Текст]: учебник / В. В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. 3. Протасеня, В.С. Управление сбытом на предприятии [Текст]: практикум / В.С. Протасеня, П.П. Кит. – Минск: БГЭУ, 2009. – 321 с. 4. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / В.И. Сергеев; под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с. 5. Сток, Р., Ламберт, Д.М. Стратегическое управление логистика [Текст] / Р. Сток, Д.М. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. 6. Трифилова, А.А. Маркетинговая логистика [Текст]: учебное пособие / А.А. Трифилова, А.Н. Воронков. – Новгород: ННГАСУ, 2001. – 79 с. 7. Дыбская, В.В., Иванова, А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения [Текст] / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». – 2012. – №4 (51). – С. 23–57. 8. Сергеев, В.И. Управление качеством логистического сервиса [Текст]/ В.И. Сергеев // Логистика сегодня. – 2008. – №5. – С. 170–180. 9. Coyle, J. C., Bardi, E., Langley, C. The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective [Text] / J.C. Coyle, E. Bardi, C. Langley. – Thomson Learning. 2003. – 445 p. 10.Croucher, P., Barker, P., Rushton, A. Handbook of Logistics and Distibution Management, 4th edition [Text] /P. Croucher, P. Barker, A. Rushton. – Kogan Page London. 2010. – 665 p. 75 11.Sainders, M., Lewis, P., Thornhill, A. Research methods for business students fifth edition [Text] / M. Sainders, P. Lewis, A. Thornhill – Pitman Publishing. 2009. – 650 p. 12.Alvarado, U., Kotzab, H. Supply Chain Management: The Integration of Logistics and Marketing [Text] // Industrial Marketing Management. 2001. Vol. 30. P. 133 – 177. 13.Bae, H., Sharma, M., Moon, I. Analytic hierarchy process to assess and optimize distribution network [Text] // Applied Mathematics and Computation. 2008. Vol. 202. P. 232 –266. 14.Bowden, B., Love, I., Street, R., Wilson, H. Measuring multi-channel effectiveness using the balanced scorecard [Text] // Ineractive Marketing. 2005. Vol. 6 (3). P. 224 – 231. 15.Brew, Y., Kwabena, A., Addae-Boateng, S. Analysis of Distribution Channels in the Pharmaceutical Industry in China [Text] // European Journal of Business and Management. 2013. Vol. 5 (20). P. 222 – 239. 16.Brown, L., Tadukamalla, T., Vikas, M., Yirdrim, S. Distribution redesign for marketing competitiveness [Text] // Journal of Marketing. 2009. Vol. 73 (2). P. 143 – 163. 17.Chen, K., Kou, G., Shang, J. An analytic decision making framework to evaluate multiple marketing channels [Text] // Industrial Marketing Management. 2013. Vol. 16. P. 20 – 39. 18.Chopra, S. Designing a distribution network in a supply chain system: Formulation and efficient solution procedure [Text] // European Journal of Operational Research. 2006. Vol. 171 (2). P. 567 – 588. 19.Christopher, M., Godsell, J. A strategic framework for integrating marketing and supply chain strategies [Text] // The International Journal of Logistics Management. 2010. Vol. 21 (1). P. 104 – 126. 20.Cintron, A., Ravindran, R., Venture, J. Multi-criteria mathematical model for designing the distribution network of a consumer goods company [Text] // Computers & Industrial Engineering. 2010. Vol. 58 (4). P. 574 – 583. 76 21.Crozton, K., García-Dastugue, S.,Lambert, D. The Supply Chain Management Processes [Text] // The International Journal of Logistics Management. 2001. Vol. 12 (2). P. 14 –37. 22.Ellinger, A. Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain [Text] // Industrial Marketing Management.2000. Vol. 29. P. 45 – 81. 23.Flint, J., Mentzer, J., Tomas, M. Logistics Service Quality as a SegmentCustomized Process [Text] // The Journal of Marketing. 2001. Vol. 65 (4). P. 83 – 103. 24.Gundlach, G., Bolumole, A., Eltantawy, R., Frankel, R. The changing landscape of supply chain management, marketing channels of distribution, logistics and purchasing [Text] // Journal of Business & Industrial Marketing. 2006. Vol. 21 (7). P. 428 – 448. 25.Ingene, C., Parry, M. Mathematical Models of Distribution Channels [Text] // International Series in Quantitative Marketing Volume. 2005. Vol. 17 (6). P. 122 –153. 26.Ivaković, Č., Stanković, R., Šafran M. Optimization of Distribution Network Applying Logistic Outsourcing [Text] // Promet – Traffic & Transportation.2010. Vol. 22 (2). P. 87 – 99. 27.Jahanshahloo, G., Lotfi, F., Izadikhah, M. Extension of the TOPSIS method for decision-making problems with fuzzy data [Text] // Applied Mathematics and Computation. 2006. Vol. 181. P. 1445 – 1552. 28.Jeshurin, S. An Empirical Study on Efeectiveness of Retail Distribution Channel in Visakha Dairy Dealing with Milk Products in Visakhapatnam [Text] // TRANS Asian Journal of Marketing & Management Research. 2012. Vol. 1 (3-4). P. 4 – 23. 29.Kalubanga, M., Tumwebaze, S., Kakwezi, P. Examining the effect on multichannel product distribution on firms’ performance [Text] // International Journal of Economics and Management Scirnces. 2012. Vol. 1 (12). P. 91 – 102. 77 30.Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard: measures that drive performance [Text] // Harvard Business Review. 2000. Vol. 4 (Jan. – Feb). P. 72–81 31.Kaplan, R., Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System [Text] // Harvard Business Review. 2005. Vol. 4 (Jan. – Feb). P. 64–83 32.Kim, J., Suh, E., Hwang, H. A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard [Text] // Journal of Interactive Marketing. 2003. Vol. 17 (2). P. 6 – 21. 33.Li, B., Zhou, Y., Wang, J., Equilibrium analysis of distribution channel structures under power imbalance and asymmetric information [Text] // International Journal of Production Research. 2013. Vol. 51 (9). P. 1699–1715. 34.Pelton, L., Strutton, D., Lumpkin, J. Marketing Channels: A Relationship Management Approach [Text] // Global Marketing Journal. 2002. Vol. 22 (6). P. 55 – 78. 35.Rushton, A., Carson, D. Marketing of Services: Managing Distribution Channels [Text] // European Journal of Marketing. 2011. Vol. 23 (8). P. 33 – 78. 36.Scherer, M. Distribution Channel Strategy Design [Text] // IMPOS Business Consulting. 2013. Vol. 3. – P. 3–24. 37.Selim, H., Ozkarahan, I. A supply distribution network design model: An interactive fuzzy goal programming-based solution approach [Text] // International Journal Advance Manufacturing Tecnology. 2008. Vol. 36. P. 300 – 319. 38.Shahroodi, K., Keramatpanah, A., Shiri, E., Najibzadeh, M. Applocation of Analytical Hierarchy Process (AHP) Technique to Evaluate and Selecting Suppliers in an Effective Supply Chain [Text] // Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review. 2012. Vol. 1 (8). P. 3–17. 39.Snzopa, P., Pękała, W. Distribution Channels and their Roles in the Enterprise [Text] // Polish Journal of Management Studies. 2012. Vol. 6. P. 143 – 151. 78 40.Sreenivas, M., Sreenivas, T. Effectiveness of Distribution Network [Text] // International Journal of Information Systems and Supply Chain Management. 2008. Vol. 1 (1). P. 69 – 82. 41.Staplrton, J., Yagla, S., Johnson, J., Makussen, D. Measuring logistics performance using the strategic profit model [Text] // International Journal of Logistics Management. 2012. Vol. 13 (1). P. 89 – 101. 42.Vasiliauskas, A., Vilkelis, A., Zinkevičiūtė, V., Batarlienė, N. Development of Automobile Distribution Networks on the Basis of Multi-Criteria Evaluation of Distribution Channels [Text] // Transport. 2010. Vol. 25 (4). P. 361 – 377. 43.Yeboah, A., Owusu, A., Boakye, S. Effective Distribution Management, a Prerequisite for Retail Operations: a case of POKU Trading [Text] // European Journal of Business and Innovation Research. 2013. Vol. 1 (3). P. 28 – 45. 44.Young, S. Essentials of Operations Management. Chapter 5: The Balances Scorecard Approach to Operations [Text] // SAGE Publications, Inc. 2009.P 82 – 106. 45.Alpe, R. Effective distribution strategy and sales channels [Text]: Bachelor’s thesis: 18.05.13 / Tampere University of Applied Sciences. – Finland, 2013. – 63 p. 46.Barcik, R., Jakubiec, M. Marketing Logistics [Text]: lectures: 11.09.2013 / University of Bielsko-Biala. – Poland, 2013. – 23 p. 47.Bhoyar, P. Constructing a Scale to Measure the Effectiveness of FMCG Distribution Channels in Rural Markets in Maharashtra [Text]: For the degree of Doctor of Philosophy: 20.10.2010 / Symbiosis International (Deemed University). – Pune, 2010. – 24 p. 48.Brkljač, M., Stanković, E., Gajić, S. Gaining a Competitive Advantage by Integration of Marketing and Logistics [Text] // 1st Logistics International Conference Belgrade, Serbia. 28-30 November 2013. – 35 p. 49.Dubelaar, C., Valos, M.J. The Relationship Between Channel Metrics, Strategy, and Marketing Performance [Text]: Conceptual Papers/Marketing 79 Theory Track: 1-3 December 2003 / ANZMAC Conference Proceedings.2003. – 230 p. 50.Epstein, M., Yuthas, K. Evaluating the Effectiveness of Internet Marketing Initiatives [Text]: Management Accounting Guideline: 06.09.2007 / The Canadian Copyright Licensing Agency. – Canada, 2007. – 220 p. 51.Gloy, A., Henehan, B., Park, K., Weybright, R. Evaluation of Distribution Channels as a Market Expansion Barrier for New York’s Perishable Product Producers [Text]: Final PhD Report: 20.10.2011/ Cornell University. – USA, 2011. – 80 p. 52.MacLellan, S. The Balanced Scorecard Developing, Measuring, and Communicating Organizational Strategy [Text]: PhD Discussion Paper: 16.12.2007 / CHAO Continued Strategic Planning Process. 2007. – 45 p. 53.Roitman, H., Barkai, G., Konopnicki, D., Soffer, A. Measuring the Effectiveness of Multi-Channel Marketing Campaigns Using Online Charter [Text]: WWW’14 Companion: April 7–11, 2014 / Seoul, Korea. – 2014. – 88 p. 54.Schmit, T., LeRoux, M. Logistics-Production, Logistics-Marketing and External Integration: Their Impact on Performance [Text] // NYFVI Final Report. 2014. – 39 p. 55.Weyinkosi, S. A critical Assessment of the Usefulness of the Balanced Scorecard (BSC) System as a Strategy Planning and Implementation Tool for Zimbabwean Companies [Text]: a Research Project: 11.06.14 / National University of Science and Technology. – Pakistan, 2014. – 14 p. 56. Wrigley [Электронный ресурс]. [URL]: http://www.mars.com/global/brands/wrigley.aspx (дата обращения: 12.02.2015). 80 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли» ФИО Занимаемая должность в компании Дата заполнения анкеты Какие, по Вашему мнению, показатели являются наиболее важными при оценке эффективности каналов сбыта? Определите значимость каждого из показателей по 5-бальной шкале: 1 балл – «не следует учитывать показатель»; 2 балла –«показатель не важен»; 3 балла – «затрудняюсь ответить»; 4 балла – «показатель важен»; 5 баллов – «самый важный показатель». Таблица 1.1 – Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли» Показатель 1 Денежный поток Уровень сервиса Уровень клиентской лояльности Общее количество сбытовых агентов Чистая прибыль Дистрибуция новых сортов Уровень вовлеченности сотрудников Уровень удовлетворенности потребителей Издержки по сбыту в канале 1 2 Важность показателя 2 3 4 3 4 5 5 6 81 Продолжение таблицы 1.1 1 Уровень доверия членов канала Доля рынка по категориям Процент идеальных заказов Объем продаж Процент заполненности оборудования Уровень запасов ГП 2 3 4 5 6 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Факторный анализ SPSS: корреляционная матрица Рисунок 1.1 - Корреляционная матрица10 10 Выдержка из отчета SPSS 83 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Внутренние документы ООО «Ригли»: выдержка из отчета по показателям KPI из системы SAP Таблица 3.1 - Отчет по показателям KPI отдела продаж ООО «Ригли» WRIGLEY LLC 1 East & South East & South_new Russia BMCC Caucasus Central Asia Belarus Moldova Ukraine Czech/Slovak/Balkans Czech/Slovak Balkan East Balkan West Israel Middle East & Africa ME& NOWA East Africa South Africa India Mexico Mexico Gum Net sales (by RL) Forecast Accuracy ABS Forecast Bias Case Fill Rate Case Fill Rate 7 FG Inventory, all accounts YE target $MM MAA 8 9 Logistics conversion costs LCC, LCC, % $MM NS 10 11 $MM SFA -1 SFA -2 Bias -1 Bias -2 2 3 4 5 6 1 120 655 73% 63% 3% 4% 97,2% 52,2 34,2 0 34,6 15,2 3,1% 2,3% 362 75 14 45 13 2 74 296 79 100 75 43 144 97 24 23 56 62 13 80% 70% 49% 61% 59% 64% 71% 76% 75% 71% 71% 73% 73% 80% 67% 37% 58% 69% 57% 77% 61% 40% 47% 37% 53% 65% 69% 74% 63% 60% 69% 70% 78% 59% 27% 9% 72% 65% 4% 10% 13% 13% 13% 3% 16% 2% 7% 6% 5% 4% 11% 16% 10% 35% 8% 16% 25% 7% 12% 12% 18% 14% 6% 19% 4% 5% 9% 8% 6% 17% 19% 16% 38% 9% 16% 23% 94,6% 98,6% 100,0% 96,1% 99,7% 99,7% 100,0% 99,8% 99,4% 99,9% 99,9% 99,6% 95,8% 94,5% 97,2% 100,0% 90,9% 96,8% 95,5% 21,75 4,40 0,68 3,73 0,00 0,00 2,09 12,49 2,40 3,66 2,49 3,94 5,96 3,87 0,68 1,41 2,83 2,15 30 9,54 0,72 0,17 0,42 0,09 0,04 0,88 5,39 1,14 1,15 0,47 2,63 4,09 2,80 0,12 1,17 4,18 5,53 1,23 2,6% 1,0% 1,2% 0,9% 0,7% 1,8% 1,2% 1,8% 1,4% 1,2% 0,6% 6,2% 2,8% 2,9% 0,5% 5,0% 7,5% 8,9% 9,6% 44 59 0 0 29 32 42 27 80 27 12 61 24 19 0 84 Продолжение таблицы 3.1 1 Lukas South/Central Americ South America Central America Chile Puerto Rico 2 3 4 5 6 7 49 51 7 71% 51% 17% 75% 47% 17% 16% 13% 74% 17% 14% 43% 97,0% 97,6% 97,1% 32 5 6 44% 33% 49% 40% 20% 47% 16% 38% 21% 20% 47% 20% 97,7% 100,0% 96,2% 8 9 10 11 0,51 0,00 0 0 0 4,30 4,22 0,65 8,7% 8,4% 8,9% 0,00 0,17 0,34 0 47 47 2,19 0,38 1,01 6,9% 7,3% 16,1%
