stat-ya-pr-traektoriya-uspeha-opublikovano-na

Статья о работе с перспективными работниками для публикации в прессе
Траектория успеха
Лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции – ОАО
«НЛМК» - всегда нуждался в талантливых специалистах, способных достигать высоких результатов в работе и
обладающих потенциалом для профессионального и личностного роста. С целью отбора, развития и
удержания таких сотрудников компания с 2013 г. реализует одно из направлений Дорожной карты 1,
посвященное организации работы с «перспективными работниками».
Вспомним одну современную притчу: Компания – производитель обуви – направила двух своих
представителей в одну из африканских стран с целью оценки возможностей для развития бизнеса. Через несколько
дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все ходят босиком», а от другого:
«Великолепные перспективы: здесь все еще ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию – недостаточно,
необходимо понимать, какую пользу из этого можно извлечь для своего дела. Ведь именно перспективные
работники способны во многом определять траекторию успеха предприятия, именно от них во многом зависит
какой импульс получит развитие бизнеса.
Работа по реализации мероприятий Дорожной карты началась с попыток определения критериев для
выявления перспективных работников, способных постоянно совершенствовать свою деятельность.
Основа для организации данной работы была создана еще в 2009 г., когда в Управлении профессионального
развития персонала была предпринята попытка интеграции всех информационных данных о достижениях
работника предприятия в единую систему. Под достижениями понималось успешное участие в корпоративных
образовательных и развивающих программах и проектах, профессиональных конкурсах, кадровых оценочных
процедурах.
Источником информации для формирования критериев отбора в группу «перспективных работников» как
раз и стала созданная в далеком 2009 году и постоянно обновляемая база достижений. С использованием
установленных критериев кадровой службой было отобрано около 530 работников в возрасте до 35 лет.
Однако, соответствие только формальным критериям не является достаточным для того, чтобы сотрудника
можно было отнести к категории «перспективный». Для того, чтобы выбрать лучших из лучших, необходимо
объективно оценить потенциал работника.
Оценка потенциала работников, претендующих на получение статуса «перспективного», проводилась
поэтапно. Первоначально все отобранные участники прошли оценку способностей к анализу числовой и вербальной
информации, а также способности к анализу управленческих ситуаций. Полученные результаты позволили получить
данные о степени выраженности потенциала работников к эффективному решению стратегических задач
предприятия. Сотрудники, получившие наивысшие результаты, были допущены к оценке сферы личности,
позволяющей получить информацию о преданности и приверженности организации, основных мотивирующих
факторах, а также индивидуальных качествах работника. На заключительном этапе оценочных мероприятий
происходило выявление типичного или предпочитаемого поведения в сферах управления людьми, задачами, собой, с
выявлением сильных и слабых сторон по 16 базовым компетенциям.
Способно
сти
Личность
Компете
нции
Потенциал
По итогам оценочных мероприятий отобрано порядка 220 чел., которые были включены в группу
«перспективных работников». Однако, полученные результаты описывают потенциал работника в будущем, а не его
конкретные результаты.
В целях соотнесения полученных результатов оценочных процедур с фактическими итогами деятельности
сотрудников была внедрена практика интервьюирования работников. В ходе беседы обсуждались результаты
оценочных процедур, задачи, стоящие перед работником, результаты его деятельности, карьерные амбиции,
предпочитаемые направления развития (руководитель, профессионал-эксперт, инноватор). С помощью
анкетирования непосредственных руководителей удалось узнать их мнение в отношении перспектив развития
выбранных работников.
Мало найти инструменты для отбора людей с высоким потенциалом, важно понять, как развивать и
продвигать их дальше, чтобы они могли раскрыть и применить этот потенциал, реализовать карьерные амбиции. С
этой целью была разработана Программа развивающих мероприятий для перспективной молодежи ОАО «НЛМК».
Данная программа включает как групповые мероприятия (тренинги, семинары), так и индивидуальные (проекты,
стажировки, развивающие задачи и т.п.) и подразумевает дифференцированный подход к персоналу, основанный на
выделении определенных блоков:
1. общие мероприятия (проводятся для всех работников, включенных в группу «перспективные
работники») с использованием следующих методов:

спецкурс по основным металлургическим переделам;

семинар «Перспективы развития ОАО «НЛМК»;

тренинги «Повышение личной эффективности», «Эффективное коммуникационное взаимодействие»,
«Организация командного взаимодействия».
1
Дорожная карта – документ, отражающий план мероприятий по основным направлениям кадровой работы в компании.
Статья о работе с перспективными работниками для публикации в прессе
2. целевые мероприятия (проводятся по для групп работников в зависимости от выбранного направления)
с использованием следующих методов:

тренинг «Навыки успешного руководителя» (направление «руководитель»);

коучинг «Наставничество» (направление «профессионал-эксперт»);

тренинги «Развитие инновационного стиля мышления», «Управление проектной деятельностью»
(направление «инноватор»).
3. индивидуальные мероприятия (проводятся для каждого работника в зависимости от результатов
оценочных процедур, отображены в индивидуальном плане развития).
В 2014 г. было организовано обучение 77 работников на семинаре «Основные металлургические переделы»,
в рамках которого преподаватели Липецкого государственного технического университета подробно рассказали об
особенностях этапов металлургического производства, использую примеры нашего предприятия.
Также стоит отметить такой вид развивающих мероприятий, как тренинги в формате стратегической сессии,
позволяющий участникам приобрести и закрепить на практике навыки, применимые в реальных рабочих условиях.
В 2014 г. в целях развития личных и управленческих компетенций было организовано обучение на тренингах,
затрагивающих вопросы повышения личной эффективности, построения эффективных коммуникаций, создания
команды и развития навыков лидерства, для более 200 человек. Следует отметить, что в обучении перспективных
работников преобладает модульный подход, суть которого состоит в последовательном изучении материала.
Особое место в реализации данной программы занимают индивидуальные планы развития (ИПР), в которых
отображены краткосрочные и долгосрочные карьерные перспективы, а также индивидуальная потребность в
развивающих мероприятиях. ИПР составлялись совместно «перспективным работником» и его руководителем
исходя из результатов оценочных мероприятий и прогноза кадровой ситуации. За реализацию групповых
мероприятий отвечает кадровая служба, за индивидуальные задачи и продвижение – непосредственные
руководители и руководители подразделения.
Работа с перспективными работниками приносит свои плоды: в настоящий момент у 119 работников,
произошли изменения в карьере, из них горизонтальный рост 59 чел., вертикальный рост – 60 чел. Акцент
осуществляется на необходимости вертикального продвижения работников, однако, и горизонтальный рост
привлекателен как для сотрудников с точки зрения карьерных возможностей, получения новых знаний, навыков,
компетенций и экспертизы в смежной области, так и для компании — в контексте укрепления и развития функции,
направления бизнеса.
В планах на будущее стоит, во-первых, реализация запланированных развивающих мероприятий с
последующим расширением портфеля инструментов развития и повышения их эффективности в целях обеспечения
готовности к вступлению в новую должность; во-вторых, развитие системы карьерного планирования,
обеспечивающей четкое и прозрачное понимание будущей карьеры и плана развития каждого сотрудника, и, втретьих, повышение уровня вовлеченности и эффективности «перспективных работников».
Важно понимать, что затраты на
реализацию
направления
«работа
с
перспективными работниками» - это
долгосрочные
инвестиции,
которые
окупятся через несколько лет и обеспечат
компании долгосрочные конкурентные
преимущества, обозначив ее траекторию
успеха.