Диагностика корпоративной культуры в АНО «СибНИЦ» была

УДК 005.95/.96
ББК 65.291.6-21
Е.С. Долгалёва
ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ПРОФИЛЯ СОТРУДНИКОВ
ИСПЫТАТЕЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ (АНАЛИТИЧЕСКИХ ЛАБОРАТОРИЙ)
В СВЕТЕ ВНЕДРЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА (ГОСТ ИСО/МЭК 17025) И КРИТЕРИЕВ АККРЕДИТАЦИИ
В статье рассмотрены особенности диагностики корпоративной культуры
и психологического профиля сотрудников испытательных центров (аналитических лабораторий), внедряющих и развивающих свои системы менеджмента
качества.
Ключевые слова: корпоративная культура, система менеджмента качества.
E.S. Dolgaleva
SPECAIL ASPECTS OF DIAGNOSTICS OF CORPORATE CULTURE AND
DETERMINE THE PSYCHOLOGICAL OF EMPLOYEES TESTING
CENTRES (ANALYTICAL LABORATORIES) IN THE LIGHT OF
PROMOTION AND REALIZATION OF THE QUALITY MANAGEMENT
SYSTEM (ISO/IEC 17025) AND ACCREDITATION CRITERIA
The article presents the peculiarities of diagnostics of corporate culture and
psychological profile of employees testing centers (analytical laboratories) promoting
and developing its quality management system.
Keywords: corporate culture, quality management system.
Корпоративная культура является одним из важнейших инструментов достижения стратегических целей компании, так как именно она создает предпосылки и мотивирует персонал на более продуктивную работу.
Грамотное использование корпоративной культуры для нематериальной
мотивации персонала приводит к повышению производительности труда, его
эффективности и персональной ответственности работника за общее дело. Если
материальное стимулирование труда (повышение оклада, премии, бонусы и
другие выплаты) по данным психологов и экспертов [7, 10, 12] хватает на 3 месяца, а после этого положительные эффекты сходят на «нет», то к нематериальному стимулированию можно прибегать гораздо чаще, но и им не стоит злоупотреблять во избежание нежелательных эффектов [11].
Однако стоит уточнить, что нематериальное стимулирование должно не
заменять собой материальное, а дополнять его. Нематериальное стимулирование работников посредством корпоративной культуры направлено на вторичные – социально-приобретенные – потребности такие, как потребность в общении, профессиональном развитии, творческой самореализации, во власти, в
успехе, в признании и уважении со стороны других людей [13].
Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры и поддержание ее в актуальном состоянии — одна из приоритетных задач руководства
компании.
В процессе формирования и корректировки корпоративной культуры выделяют следующие этапы:
1) определение миссии и стратегических целей компании;
2) создание модели корпоративной культуры;
3) диагностика корпоративной культуры;
4) корректировка модели корпоративной культуры исходя из результатов ее
диагностики;
5) описание средств распространения стандартов поведения;
6) разработка программы внедрения модели корпоративной культуры;
7) мониторинг корпоративной культуры;
8) корректировка корпоративной культуры исходя из результатов ее мониторинга и меняющихся стратегических целей компании. [16]
Взаимосвязь этапов можно представить в виде диаграммы (рис. 1).
На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, какие именно направления и качества взаимосвязи персонала в компании и восприятие компании на рынке наиболее важны для ее эффективной работы.
Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель
научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн [5] выделяет три уровня корпоративной культуры (рис. 2): один видимый уровень — артефакты (лозунги, табу, ритуалы, традиции) и два невидимых — декларируемые ценности (стратегии, цели) и базовые представления (убеждения, верования). [19, с. 25]
Рис. 2. Уровни корпоративной культуры по
Э. Шейну.
Рис. 1. Диаграмма взаимосвязи этапов формирования и корректировки корпоративной
культуры компании.
Классификация корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна [2, с.
29] опирается на два главных критерия: «динамизм — стабильность» и «интроверсия — экстраверсия», — образующих четыре типа корпоративной культуры
(рис. 3): иерархическая культура (бюрократия), рыночная культура (рынок),
клановая культура (клан) и адхократическая культура (адхократия). Первый
критерий определяет насколько данная конкретная организация склонна к пе-
ременам (обладает высокой степенью адаптивности) или стабильности, а второй — ориентацию на внутреннее или внешнее окружение.
В модели корпоративной культуры Д. Дэнисона лежат не особенности
психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход
[4]. Д. Дэнисон использует те же шкалы, что и К. Камерон и Р. Куинн, но выделяет четыре основных составляющих корпоративной культуры (по количеству
секторов) и каждый из них подразделяет на три показателя (рис. 4). Итого в
предложенной модели двенадцать показателей, по каждому из которых оценивается степень развития корпоративной культуры данной компании.
Рис. 3. Типы корпоративной культуры по К.
Камерону и Р. Куинну.
Рис. 4. Модель корпоративной культуры Д.
Дэнисона.
Ч. Хэнди выделяет четыре типа корпоративной культуры по различию
стилей управления: культура власти (культура Зевса, «паутина») — авторитарный стиль управления; культура роли (культура Аполлона, «храм») — бюрократический стиль управления; культура задачи (культура Афины, «сеть с узлами) — демократический стиль управления; культура личности (культура Диониса, «созвездие», «звездная галактика») — либеральный стиль управления [2,
с. 25-26].
С точки зрения системы менеджмента качества — одними из основных
задач испытательных центров (аналитических лабораторий) являются обеспечение качества и прослежаваемости анализов / измерений [6, с. 35-43]. Данная
работа требует от сотрудников испытательных центров высокой концентрации
внимания на выполнении однотипных процедур, документирования действий.
Поэтому для данной работы больше подойдут сотрудники-интроверты с
высокой эмоциональной устойчивостью (флегматики), что подтверждается
проведенным в автономной некоммерческой организации «Сибирский Независимый Центр» (АНО «СибНИЦ») исследования темпераментов по тесту Айзека
[18]: в коллективе 75% «чистых» меланхоликов, остальные темпераменты смешанные: флегматик – меланхолик, холерик – сангвиник, сангвиник – флегматик. Таким образом, интровертов — 58%, экстравертов — 25%, смешанных
черт личности — 17%.
Для испытательных центров предпочтительными типами корпоративной
культуры являются:
1) по К. Камерону и Р. Куинну:
 сочетание бюрократии и рынка со смещением к адхократии;
2) по Ч. Хэнди:
 культура роли с элементами культуры задачи.
Диагностика корпоративной культуры в АНО «СибНИЦ» была проведена
по следующей программе:
1) социально-психологический климат в компании [17, с. 34-36];
2) определение типа корпоративной культуры по Хэнди [9, с. 158-160];
3) опросник Куинна-Кэмерона (OCAI) [8];
4) опросник Денисона [14];
5) опросник корпоративной культуры [15].
Социологические исследования показали, что при совпадении желательной и имеющейся корпоративных культур, а так же при клановом типе культуры социально-психологический климат в коллективе более благоприятный, чем
при любых других условиях [1]. Социально-психологический климат в АНО
«СибНИЦ» — благоприятный, что согласуется с результатами исследования
корпоративной культуры по Куинну-Кэмерону, так как профили желательной и
имеющейся корпоративных культур практически совпадают, преимущественный тип корпоративной культуры — клановый (рис. 5).
В АНО «СибНИЦ» было проведено исследование потребности в общении
сотрудников [18], так как в ходе социометрических исследований было установлено, что, как правило, неформальные лидеры — люди с низкой потребностью в общении [3, с. 120]. Из рис. 6 видно, что, как правило, сотрудники с
адекватной самооценкой имеют низкую и среднюю потребность в общении, сотрудники с завышенной самооценкой — высокую.
Рис. 5. Профиль корпоративной культуры АНО
«СибНИЦ» по КуиннуКэмерону.
Рис. 6. Соотношение самооценки сотрудников АНО
«СибНИЦ» с их потребностью в общении.
Рис. 7. Профиль корпоративной культуры АНО
«СибНИЦ» по Ч. Хэнди.
Преимущественный тип корпоративной культуры по Ч. Хэнди — культура задачи (рис. 7), что свидетельствует о большой роли руководителя, координирующего работу подчиненных, то есть система менеджмента качества в АНО
«СибНИЦ» управляется в «ручном режиме». Также высокие показатели для
культуры личности говорят о том, что система менеджмента качества в компа-
нии находится на стадии становления и отладки. Возникновение «звезд» среди
персонала испытательных центров — угроза кадровой безопасности компании,
так как развитие персонала испытательного центра направлено на поддержание
реализации методик измерений / анализов на едином уровне, что невозможно
для «звезд», так как они за счет уровня и специфики своих профессиональных
знаний, умений и навыков находятся в заранее более выгодном положении по
отношению к остальным работникам.
По методике Д. Денисона в АНО «СибНИЦ» самые высокие показатели
по ориентации на работу в команде и обучаемости организации (рис. 8). Составляющие корпоративной культуры расположены в порядке убывания вклада: согласованность, миссия, способность к адаптации и вовлеченность, — что
не противоречит результатам опросов по методикам Куинна-Кэмерона и Хэнди.
По результатам диагностики корпоративной культуры (рис. 9) все показатели имеют средние или выше среднего значения, что указывает на то, что персонал нацелен на достижения в работе и здоровые рабочие отношения.
Рис. 8. Профиль корпоративной культуры
АНО «СибНИЦ» по Д. Денисону.
Рис. 9. Профиль корпоративной культуры
АНО «СибНИЦ».
На основании вышесказанного можно сделать следующие выводы:
1. Для персонала испытательных центров (аналитических лабораторий)
характерно преобладание сотрудников-интровертов.
2. Самооценка личности а АНО «СибНИЦ» имеет унимодальное распределение, то есть основная масса персонала — сотрудники с адекватной самооценкой.
3. Неформальная корпоративная культура в АНО «СибНИЦ» по КуиннуКэмерону — клановая, по Хэнди — культура задачи (культура Афины), что соответствует предпочтительному типу корпоративной культуры испытательного
центра (аналитической лаборатории) и требует лишь небольшое корректировки.
4. Для диагностики корпоративной культуры испытательного центра
(аналитической лаборатории) опросники по Куинну-Кэмерону и Хэнди являются достаточными, информация, полученная из других опросников, — избыточ-
на и не окажет существенного влияния на интерпретацию результатов исследования и принятия решения о механизмах формирования или корректировки
корпоративной культуры.
Список использованной литературы
1. Антонова Н. В. Социально-спихологический климат в организациях с
различным типом корпоративной культуры / Н. В. Антонова // Современные
технологии управления. – 2014. – №01 (37). С. 101 – 113.
2. Балашова Н. В. Организационная культура: учебное пособие / Н. В.
Балашова. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2013. – 234 с.
3. Булохова Н. Ю., Зайчикова О. В., Потапова Л. Б. Опыт социометрического анализа на Калиниской АС / Н. Ю. Булохова, О. В. Зайчикова, Л. Б. Потапова // Социологические исследования. – 2002. – №4. С. 118 – 120.
4. Википедия — свободная энциклопедия [Электронный ресурс] / Модель Денисона. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Модель_Денисона (дата обращения: 01.02.2015).
5. Википедия — свободная энциклопедия [Электронный ресурс] / Чарльз
Хэнди. – URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения: 01.02.2015).
6. ГОСТ ИСО/МЭК 17025-2009. Общие требования к компетентности
испытательных и калибровочных лабораторий // Правовая система ГАРАНТАэро.
7. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации
[Электронный ресурс] / http://fd.ru/articles/13957-tipichnye-oshibki-pri-sozdaniisistemy-motivatsii (дата обращения: 01.02.2015).
8. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI) [Электронный ресурс] / http://www.rae.ru/monographs/186-5857 (дата обращения: 04.02.2015).
9. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – 8-е изд. /
С. В. Иванова. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 285 с.
10. Мотивация топ-менеджеров [Электронный ресурс] / http://planetahr.ru/
publication/1882 (дата обращения: 01.02.2015).
11. Кузнецова Е. А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы
устранения / Е. А. Кузнецова // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). – 2012. – №11(9). URL:
http://www.sisp.nkras.ru (дата обращения: 01.02.2015).
12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или Мотивация
без секретов / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М: «Управление персоналом,
2007. – 653 с.
13. Никифорова Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования [Электронный ресурс] / Л. Х. Никифорова. – URL: http://hrportal.ru/article/proektirovanie-programm-nematerialnogo-stimulirovaniya (дата обращения: 01.02.2015).
14. Опросник Дэнисона [Электронный ресурс] / http://trkk.ru/data/tools/36opros-deniosna.html (дата обращения: 04.02.2015).
15. Опросник корпоративной культуры [Электронный ресурс] /
http://www.psytest.info/tests/business (дата обращения: 04.02.2015).
16. Первушина М. Построение корпоративной культуры компании [Электронный
ресурс]
/
http://www.training.com.ua/publication/postroenie_
korporativnoj_kulturi_kompanii (дата обращения: 01.02.2015).
17. Психологические тесты. В 2 т. Т. 2 / под ред. А. А. Карелина. – М.:
ВЛАДОС, 1999. – 248 с.
18. Психологическое задание по педагогической практике: методтческие
указания / рецензент В. Г. Асеев. – Иркутск: Иркутский Государственный Университет. – 1999. – 60 с.
19. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – СПб, 2008. – 156 с.
Информация об авторе
Долгалёва Екатерина Сергеевна — магистрант группы ЗМУП-13 по программе управления персоналом, Байкальский государственный универстит экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: [email protected].
Author
Dolgaleva Ekaterina Sergeevna — master’s student of Baikal National University of Economics and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail: [email protected].