Экономика и социология труда

ИССЛЕДОВАНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Теоретический материал
Показатели, которые характеризуют трудовой потенциал могут относиться к человеку,
трудовому коллективу, обществу. Изучите примеры характеристик трудового потенциала
(ТП).
Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны, совокупность условий,
обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой — новое
качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и
групп (эффект синергии).
Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему,
возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой.
Компоненты ТП
Здоровье
Объекты анализа и показатели ТП
Человек
Трудоспособность,
время отсутствия
болезни.
Предприятие
Потери
рабочего
по времени
из-за
болезней, травм.
Затраты
на
обеспечение
здоровья персонала.
Общество
Средняя
продолжительность
жизни. Затраты на
здравоохранение.
Смерть
по
возрастным
группам.
к Взаимоотношения
Отношение
к
между
инвалидам, детям,
сотрудниками.
престарелым.
Потери
от Преступность,
конфликтов
социальная
напряженность.
Количество
Доходы
от
изобретений,
авторских
прав.
патентов,
Количество
рационализаторских патентов
и
предложений,
международных
новых изделий на премий на одного
одного рабочего.
жителя
страны.
Темпы
технического
прогресса.
к
Нравственность
Отношение
окружающим.
Творчество
Творческие
способности.
Активность
Стремление
реализации
способностей.
Предприимчивость
Аккуратность,
рациональность,
дисциплинированность,
обязательность.
Организованность
Потери
от
нарушений
дисциплины.
Исполнительность.
Чистота.
Качество
законодательства.
Качество дорог и
транспорта.
Соблюдение
законов.
Образование
Знания. Кол-во лет Доля специалистов
учебы в школе и вузе.
с
высшим
образованием
в
общей численности
работающих.
Затраты
на
повышение
квалификации
персонала.
Профессионализм Умения.
Уровень Качество
квалификации.
продукции. Потери
от брака.
Ресурсы рабочего Время занятости в Количество
времени
течение года.
сотрудников.
Количество работы
за год на одного
сотрудника.
Среднее кол-во лет
обучения в школе и
вузе. Доля затрат на
образование
в
госбюджете.
Доходы
от
экспорта. Потери от
аварий.
Трудоспособное
население.
Количество
занятых.Уровень
безработицы. Колво часов занятости
в год.
Другой подход к определению характеристик ТП:
Психофизиологичес
кие
Пол
Возраст
Способности
Характерологически
й тип
Работоспособность
Состояние здоровья
Компоненты трудового потенциала
ЦенностноНормативноАдаптационные
ориентационн
ролевые
ые
Элементы трудового потенциала
«Мотивационн Общая культура Активность
ое ядро»
личности
Творчество
Установки
Профессиональ Мобильность
Потребности
ная
Предприимчиво
Нравственные культура
сть
ориентиры
Усвоенные
Уровень
Эмоции
социальные
адаптации
Трудолюбие
нормы
Уровень
Честолюбие
организационна зрелости
я культура тип
поведения
Статусные
Уровень
образования
Квалификац
ия
Должность
Заработок
Семейный
статус
Внешняя
социальная
поддержка
Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально-должностного
продвижения работника или зачисления его в резерв.
В результате оценки потенциала необходимо:
·
определить круг интересов работника;
·
выявить карьерные предпочтения;
·
определить степень соответствия качеств работника требованиям
планируемой должности;
·
установить потребность в обучении.
Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с
планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения
требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку
трудового потенциала предполагает решение следующих задач:
1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее
полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;
2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при
которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков
работника.
Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод
оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.
Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования,
реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
·
объективность — независимость оценки от частного мнения или отдельных
суждений;
·
надежность — относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
·
достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения
навыками;
·
прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам
деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
·
комплексность — оцениваются не отдельные качества, а их суммарный
«итог» с учетом их взаимовлияния;
·
доступность — критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и
оцениваемым;
·
системность — проведение оценочных мероприятий не должно
дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему
организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.
Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на
управленческие должности продолжительностью 1—3 дня с отрывом от работы.
Занятия в центре проходят в группе из 6—15 человек под руководством
специалистов и руководства организации.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся
организациях, так как их организация требует довольно больших затрат. Однако этот
метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность
правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим
должностям слишком велики в сравнении с затратами.
Методы, применяемые в центрах оценки, имеют обучающий характер, некоторые
из них приведены в таблице.
Название
метода
Метод «почтового
ящика»
Методы, применяемые в центрах оценки
Краткое описание
Название
Краткое описание
метода
метода
метода
Специальный
подбор служебных
документов,
отражающих
характер
повседневной
Деловые тесты
Опросники по
профессиональной
деятельности,
позволяющие
выявить
компетентность,
работы той
должности, на
которую идет отбор
кандидатов
Психодиагностика
Групповые
упражнения:
групповая
дискуссия,
ролевая игра,
мозговой штурм
Организационноуправленческие
игры
Получение
Интервью
информации о
качествах,
влияющих на
поведение человека
в организации, но с
трудом
поддающихся
непосредственному
наблюдению
(готовности к
обучению,
интеллектуальных
способностях,
конфликтности)
Оцениваются
«Интервьюирование
коммуникативные и наоборот»
организационные
навыки, способности
к аргументации
своей точ-, ки
зрения, системность,
динамичность и
гибкость мышления,
креативность
Получение
информации о
степени
выраженности у
участников их
управленческих
навыков, знаний,
умений, их ролевого
самоопределения в
сфере
управленческой
деятельности, их
позиции в
организации
Имитационные игры
знание
профессиональных
вопросов,
способность
ориентироваться в
специальной
области
Получение
информации о
профессиональных
целях и ценностях,
организаторских
способностях,
коммуникативных и
личностных
качествах от самого
оцениваемого
Проверка
способности
правильно
оценивать и
подбирать
работников
Выявление навыков
межличностного
общения,
способности к
здравым
управленческим
суждениям в
ситуации,
приближенной к
реальной
Получение
информации об
устойчивости
участников к
стрессовым
ситуациям
Заключение центра оценки является развернутым документом с подробной
характеристикой:
·
качеств личности оцениваемого;
·
продемонстрированных способностей;
·
степени готовности к занятию конкретной должности;
·
перспективности для последующего продвижения;
·
стиля руководства испытуемого;
·
стиля руководства, при котором испытуемый сможет работать с наибольшей
отдачей;
·
задач и управленческих функций, к которым проявлена особая склонность;
·
недостатков, на которые следует обратить особое внимание. На обсуждение
результатов и выработку заключения руководители затрачивают несколько дней.
На основе вынесенных оценок центр составляет отчет, содержащий рекомендации
по продвижению работников, повышению их квалификации, устранению слабых мест в
подготовке, в развитии управленческих качеств.
Заключение направляется руководителю, который принимает решение о карьерном
продвижении работника.
Ограничениями применения центров оценки являются:
·
относительно невысокая «пропускная способность»;
·
сложность проектирования и длительность сроком подготовки;
·
трудоемкость процесса разработки системы критериев и необходимость
привлечения экспертов по оцениваемой деятельности;
·
значительные затраты времени и дополнительные усилия по подготовке
руководителей организации к работе в центре оценки;
·
высокая стоимость (по сравнению с другими оценочными мероприятиями);
·
большие потери рабочего времени работников организации — входе
проведения центра оценки участники освобождаются на полный рабочий день от своих
повседневных обязанностей;
·
высокая степень задействованности высших уровней руководства
организации как на подготовительных этапах, так и в ходе оценочных процедур.
Преимуществами центра оценки для организации являются:
·
надежная оценка трудового потенциала работников, не подверженная
влиянию условий работы, различий в исполняемых функциях, оценок и мнений
руководства;
·
объективные процедуры оценки — упражнения и методики, которые могут
использоваться руководителями организации на основании опыта центра оценки в
последующей работе;
·
возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности работника
(потребности, ожидания, цели, интересы) и реальную степень владения
соответствующими навыками работы у каждого участника центра оценки;
·
возможность определить специфические сильные и слабые стороны по
измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для
планирования их карьеры и развития;
·
образование резерва работников с высоким потенциалом, которые после
соответствующей подготовки готовы занять будущие вакансии на управленческие
должности с высокой вероятностью успеха.
Преимущества центра оценки для участников:
·
равные возможности для демонстрации своих способностей независимо от
сегодняшних трудовых обязанностей и результатов;
·
возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении
карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования данной
информации;
·
возможность узнать о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и
общем потенциале в целях саморазвития;
·
возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры
и жизненных целях на основе адекватной и более обширной информации.
Возможными дополнительными результатами проведения центра оценки являются:
·
оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала
организации. Формулирование целей кадровых программ;
·
обоснованное выделение и формализация профессиональных требований,
предъявляемых к работникам организации;
·
фиксация в нормативных документах специфики деятельности работников
(формулирование должностных инструкций);
·
оценка индивидуальной состоятельности работников, возможностей их
развития и роста, постановка целей и подбор программ подготовки;
·
создание банка информации о работниках организации;
·
систематизация и углубление представлений работников о целях, способах,
существенных факторах профессиональной деятельности;
·
развитие когнитивных и коммуникативных способностей руководства,
непосредственно занятых на этапах анализа деятельности и оценки;
·
овладение приемами ведения беседы, интервью, наблюдения, проведения
групповой дискуссии и мозгового штурма;
·
стандартизация применяемых в учреждении схем оценки эффективности
деятельности работников (формирование общих для всех документов принципов оценки,
выработка единого языка описания).
Результатами,
которые
могут
быть
получены
после
дополнительногоаналитического этапа, являются:
·
целостная система кадрового мониторинга;
·
технология планирования карьеры работников организации;
·
определение потребности и разработка программ формирования
управленческих команд в организации.
Задание:
1. Сформулируйте критерии (от 5 до 7), по которым Вы как управляющий
персоналом можете оценить трудовой потенциал:
 любой из категорий сотрудников Вашего предприятия;


специалиста отдела по управлению персоналом;
человека, претендующего на управленческую должность в любом из
отделов Вашего предприятия.
2. На основании сформулированных критериев, оцените трудовой потенциал:
 самого себя;
 всего отдела по управлению персоналом;
 сотрудника, претендующего на управленческую должность в любом из
отделов Вашего предприятия.
3. Сформулируйте мероприятия, которые необходимо предпринять для того, чтобы
максимально задействовать трудовой потенциал:
 специалиста отдела по управлению персоналом;
 сотрудника, претендующего на управленческую должность в любом из
отделов Вашего предприятия.
Список литературы







Клюев, А.В. Социально-трудовой потенциал общества: структура и ресурсные
возможности / А.В. Клюев, Е.В. Макаров // Личность. Культура. Общество. – 2008.
– № 2. – С. 294–300.
Хлопова, Т. Трудовой потенциал страны / Т. Хлопова // Служба кадров. – 2003. – №
2. – С. 31–35.
Тапилина, В.С. Экономический потенциал населения России начала XXI века /
В.С. Тапилина // ЭКО. – 2008. – № 2. – С. 130–147.
Деревягина, Т.Г. Понятие социальное партнерство»: содержательный аспект /
Т.Г. Деревягина // Высшее образование сегодня. – 2004. – № 9. – С. 34–37.
Радько, С. Риск в управлении трудовым потенциалом / С. Радько, А. Афанасьев //
Человек и труд. – 2003. – № 10. – С. 62–65.
Авдиенко, А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко // Служба
кадров и потенциал. – 2006. – № 8. – С. 9–12.
Промыслов, Б. Трудовой потенциал работника пенсионного возраста
(методические основы оценки) / Б. Промыслов, Р. Кулешова, Т. Алешина //
Человек и труд. – 2007. – № 3. – С. 67–70.

Тюличева Л. Д. Понятийное пространство категории "трудовой потенциал" //
Дискуссия. 2012. N 10.

Дроздова Е. М. Подходы к определению и оценке трудового потенциала //
Дискуссия. 2012. N 5.

Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИДАНА, 2003.

Маноха И. П. Человек и потенциал его бытия. Киев: Стимул, 1995.

Шаталова Н. И. Познание трудового потенциала работника как социальная
проблема // Дискуссия. 2011. N 10.

Шаталова Н.С. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного
анализа // http://hr-portal.ru/article/trudovoy-potencial-rabotnika-klyuchevye-ponyatiyanauchnogo-analiza (HR-портал. Сообщество и публикации)

Управление персоналом. Журнал

Кадровик. Кадровый менеджмент. Журнал

Менеджмент в России и за рубежом. Журнал
Пример:
Трудовой потенциал сотрудника, относящегося к категории ППС (профессорскопреподавательского состава) ТПУ.
Цель ТПУ – ТОП -100 мировых вузов к 2020 г.
Средство: реализация трудового потенциала ППС
Психофизиологичес
кие
Пол
Возраст
Способности
Характерологически
й тип
Работоспособность
Состояние здоровья
Компоненты трудового потенциала
ЦенностноНормативноАдаптационные
ориентационн
ролевые
ые
Элементы трудового потенциала
«Мотивационн Общая культура Активность
ое ядро»
личности
Творчество
Установки
Профессиональ Мобильность
Потребности
ная
Предприимчиво
Нравственные культура
сть
ориентиры
Усвоенные
Уровень
Эмоции
социальные
адаптации
Трудолюбие
нормы
Уровень
Честолюбие
организационна зрелости
я культура тип
поведения
Статусные
Уровень
образования
Квалификац
ия
Должность
Заработок
Семейный
статус
Внешняя
социальная
поддержка
Психофизиологические характеристики:
Пол – мужчины, женщины
Возраст – до 40 лет
Способности – к изучению иностранного языка, к научной деятельности
Работоспособность – 6 дней в неделю по 8-10 часов в течение 12 месяцев
(законодательно – 6*6)
Состояние здоровья – среднее (отсутствие профессиональных и иных заболеваний,
подтвержденных листком нетрудоспособности)
Ценностно-ориентационные характеристики:
Мотивационное ядро – соответствие целей ППС – основной цели ТПУ
Установки – осуществление научной деятельности на мировом уровне
Потребности – самореализация посредством осуществления научной деятельности на
мировом уровне
Нравственные ориентиры – соответствие принципам научной этики
Трудолюбие – высокий уровень, (возможность работать в соответствии с принципом
«работоспособность»)
Честолюбие – высокий уровень (стремление выйти на уровень лидерства в мировой
науке)
Нормативно-ролевые характеристики:
Общая культура личности – соответствие нравственным нормам общества (наличие
справки об отсутствии судимости)
Профессиональная культура – соответствие принципам научной этики, Этическому
кодексу ТПУ
Усвоенные социальные нормы – своевременное исполнение приказов и распоряжений,
выполнение норм трудового законодательства, внутренних правил ТПУ
Организационная культура – адхократическая, с элементами рыночной и
бюрократической
Тип поведения – высокий уровень лояльности к организации
Адаптационные характеристики:
Активность – высокий уровень (не менее 1 статьи в год в зарубежных
высокорейтинговых журналах с высоким Импакт-фактором)
Творчество – создание уникальных научных и инженерных проектов на мировом уровне,
уникальных образовательных программ
Мобильность – готовность и способность к работе в зарубежных вузах-партнерах (не
менее 3 месяцев)
Предприимчивость – способность к внедрению научных и инженерных проектов (1 млн. в
год на 1 сотрудника); способность к «продаже» образовательных программ (100 тыс. в год
на 1 сотрудника)
Уровень адаптации – высокий. В течение года к новым требованиям
Уровень зрелости – высокий уровень лояльности к организации
Статусные характеристики:
Уровень образования – высшее профессиональное, английский язык (мин. уровень –
Intermediate)
Квалификация – наличие степени кандидата/доктора наук; научного звания
доцента/профессора; приоритет – наличие степени PhD
Должность – доцент, профессор
Заработок – не ниже 30 тыс. руб./ месяц
Социальный статус – определяется престижностью места работы
Внешняя социальная поддержка – № 178-ФЗ «О государственной социальной помощи»,
№195-ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в РФ»