Эта история из книги знаменитого американского психолога

Эта история из книги знаменитого американского психолога Дейла
Карнеги.
В одном цеху на предприятии Чарльза Шваба работал некий начальник,
рабочие которого не справлялись со сменным заданием. Шваб недоумевал:
«Как так получилось, что такой способный человек, как вы, не мог добиться
выполнения задания?» Инженер отвечал хозяину: «Сам не понимаю. Я и
уговаривать их пытался, и подгонял, и бранил их, рвал и метал, грозил, что
прокляну их и потом уволю. Но результатов так и не было. Они просто не
хотят
хорошо
работать».
Этот диалог имел место в конце рабочего дня, перед самым приходом ночной
смены.
«Подайте мне кусок мела, – попросил Шваб. Затем он обратился к
ближайшему рабочему с вопросом: сколько плавок дала сегодня ваша
смена?»
«Шесть»
Шваб, не проронив больше ни слова, нарисовал на полу мелом большую
цифру «шесть» и ушел. Когда в цех пришли рабочие со второй смены, они
увидели нарисованную на полу цифру и поинтересовались, что она означает.
«Сам хозяин сегодня приходил, – отвечали рабочие дневной смены.– Он
спрашивал, сколько мы дали за смену плавок, мы ответили, что шесть. Он
записал
это
мелом
на
полу».
Утром следующего дня Шваб снова зашел в литейный цех. Ночная смена
стерла «шестерку», а взамен её написала большую «семерку». Когда пришли
рабочие дневной смены, то также увидели нарисованную на полу цифру
«семь». Ага, так, значит, ночная смена работает лучше дневной? Ладно, они
им покажут! Рабочие с энтузиазмом взялись за работу, а вечером, уходя,
нарисовали
мелом
на
полу
«десятку».
Прошло совсем немного времени, и этот цех был первым на заводе по
сменной выработке.
Теория иерархии потребностей Маслоу
Её автор – американский психолог Абрахам Маслоу.
Основные её положения таковы:








Человек всегда ощущает потребность в чём-то;
Испытываемые человеком сильно выраженные потребности могут
быть объединены в группы;
Группы потребностей расположены иерархически;
Человека побуждают к действиям неудовлетворённые потребности;
удовлетворённые потребности не являются мотивацией;
Место удовлетворённой потребности занимает неудовлетворённая;
В обычном состоянии человек ощущает сразу несколько потребностей,
которые комплексно взаимодействуют между собой;
Первыми человек удовлетворяет потребности, находящиеся у
основания пирамиды, затем на человека начинают воздействовать
потребности более высокого уровня;
Человек способен удовлетворить потребности более высокого уровня
большим числом способов, нежели потребности более низкого уровня.
Пирамида потребностей Маслоу выглядит так:
В своей работе «К психологии Бытия» Маслоу через некоторое время
добавил ещё и список высших потребностей, назвав их «потребностями
роста» (бытийными ценностями). Но также он отметил, что они сложны для
описания, т.к. все находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. В это
список были включены: совершенство, цельность, справедливость,
завершённость, жизненность, красота, простота, богатство проявлений,
добро, истинность, непринуждённость, честность и некоторые другие.
Согласно Маслоу, потребности роста нередко выступают мощнейшим
мотивом деятельности человека и являются частью структуры личностного
роста.
Вы и сами можете узнать, насколько изучения Маслоу соответствуют
действительности. Для этого нужно просто составить список самых
значимых для вас потребностей, разделить их на группы согласно пирамиде
потребностей Маслоу, и попытаться определить, каике из потребностей
удовлетворяются вами в первую очередь, какие – во вторую и т.д. Также вы
можете узнать, удовлетворение потребностей какого уровня преобладает в
вашем поведении и поведении знакомых вам людей.
Интересен и такой факт: Абрахам Маслоу придерживался мнения, что
«стадии самореализации» достигает всего лишь 2% всех людей. Соотнесите
свои потребности со своими жизненными результатами, и вы увидите,
входите вы в число этих людей или нет.
Более детально ознакомиться с теорией Маслоу можно вот по этой ссылке.
Теория ERG Альдерфера
Автор этой теории – американский психолог Клейтон Пол Альдерфер.
Он считает, что все потребности человека можно объединить в три большие
группы:



Потребности
существования
(безопасность,
физиологические
потребности);
Потребности связи (потребности социального характера; желание
иметь друзей, семью, коллег, врагов и т.п. + часть потребностей из
пирамиды Маслоу: признание, самоутверждение);
Потребности роста (потребности самовыражения из пирамиды
Маслоу).
Теория Маслоу от теории Альдерфера отличается лишь тем, что, согласно
Маслоу, движение от потребностей к потребностям возможно только снизу
вверх. Альдерфер же считает, что движение возможно в обе стороны.
Наверх, если удовлетворены потребности нижнего уровня, и наоборот.
Причём, если не удовлетворена потребность высшего уровня, усиливается
потребность низшего, и внимание человека переключается на этот низший
уровень.
Для наглядности вы можете взять пирамиду потребностей Маслоу и
проследить, каким образом происходит удовлетворение потребностей в
вашем случае. Если вы заметили, что продвигаетесь вверх по уровням, то
этот процесс, согласно Альдерферу, будет процессом удовлетворения. Если
же вы спускаетесь по уровням вниз, то это фрустрация (поражение в
стремлении удовлетворить потребность). Если, например, вы не можете
удовлетворить свои потребности роста, то ваше внимание переключится на
потребности связи, что и будет называться фрустрацией. В этом случае,
чтобы вернуться к процессу удовлетворения, следует удовлетворить
потребность низшего уровня, тем самым поднявшись на верхний.
Детальнее с теорией Альдерфера можно ознакомиться здесь.
Теория приобретённых потребностей МакКлелланда
Автором данной
МакКлелланд.
теории
является
американский
психолог
Дэвид
Его теория связана с изучением и описанием потребностей достижения,
соучастия и властвования. Данные потребности приобретаются в течение
жизни и (при условии сильного присутствия) оказывают влияние на
человека.
Можно легко определить, какие из потребностей оказывают наибольшее
воздействие на вашу деятельность: если вы стремитесь достигать
поставленных целей более эффективно, чем раньше, то в вас преобладает
мотивация к удовлетворению потребности достижения. Если вы стремитесь к
дружеским отношениям, стараетесь устанавливать и поддерживать контакты,
если вам важно одобрение, поддержка и мнение других, то вы стремитесь
удовлетворить, главным образом, потребности соучастия. Если же вы
замечаете за собой стремление контролировать других, оказывать на них
влияние, брать на себя ответственность за действия и поведения
окружающих, то в вас преобладает стремление к удовлетворению
потребности властвования.
Кстати, люди с преобладающей потребностью властвования разделяются на 2
группы:


1 группа – люди, стремящиеся к власти ради властвования;
2 группа – люди, стремящиеся к власти ради реализации какого-то
общего дела.
Знание того, какой тип потребностей преобладает у вас или окружающих,
можно более глубоко понять мотивы своих или чужих действий, и
использовать это знание для того чтобы сделать жизнь и взаимоотношения с
окружающими лучше.
Дополнительную информацию о теории МакКлелланада можно найти по
этой ссылке.
Теория двух факторов Герцберга
Автор теории – американский психолог Фредерик Герцберг.
Его теория обязана своим появлением растущей необходимостью в
выяснении влияния материальных и нематериальных факторов на мотивацию
человека.
Материальные факторы (гигиенические) связаны с самовыражением
человека, его внутренними потребностями, окружающей средой, в которой
действует человек (размер оплаты труда, условия жизни и труда, статус,
отношения с людьми и т.п.).
Нематериальные факторы (мотивирующие) связаны с характером и
сущностью деятельности человека (достижения, общественное признание,
успех, перспективы и т.п. ).
Данные об этой теории очень эффективно использовать руководителям
компаний, фирм и других организаций при анализе работы своих
сотрудников. К примеру, недостаток или отсутствие гигиенических
материальных факторов может привести к тому, что сотрудник будет
испытывать неудовлетворённость своей работой. Но если материальных
факторов достаточно, то сами по себе они не являются мотивирующими. А
отсутствие нематериальных факторов не ведёт к неудовлетворённости, но их
присутствие вызывает удовлетворение и является эффективным
мотиватором. Нужно отметить и то, что Фредерик Герцберг сделал
парадоксальный вывод о том, что оплата труда не является фактором,
мотивирующим человека к действию.
Подробно узнать об этой теории можно отсюда.
Наряду с содержательными теориями, как уже было замечено выше,
находятся процессуальные теории.
Анекдот
на
тему
мотивации.
Поймали маньяка, осудили и приговорили к смертной казни на
электрическом стуле. Но когда начали исполнять приговор, оказалось, что
маньяк такой толстый, что не помещается на стул. Тогда посадили его на
недельную диету, взвешивают через неделю – ни на грамм не похудел.
Решили тогда, вообще лишить его пищи и держать только на воде.
Взвешивают ещё через неделю - вес всё тот же. Ничего понять не могут «как
так то! совсем не ел ничего и не похудел нисколько», а маньяк им отвечает:
«А у меня стимула (мотивации) нет».
Мотивация персонала (эксперимент)
В психологии мотивация определяется как движущая сила деятельности и
как параметр, который во многом определяет эффективность этой
деятельности. Именно поэтому во многих системах управления персоналом
мотивация персонала выдвигается на первый план. Как правило, главное,
чего ждут в результате внедрения систем мотивации персонала, – это
повышение
производительности
работы.
Однако очень часто вопрос мотивации и лояльности персонала
рассматривается слишком узко – через призму только материальной
стимуляции. Безусловно, в условиях рыночной экономики без достойной
оплаты труда сотрудников очень сложно требовать от них хорошей
производительности и результатов работы. Однако неоправданно высокая
заработная плата может привести не к повышению, а к падению уровня
мотивации сотрудника.
В известном психологическом эксперименте Л. Фестингера очень хорошо
иллюстрируется зависимость субъективного отношения к работе и
восприятия ее оплаты. Суть эксперимента состоит в следующем: студенты
занимаются скучной монотонной работой – поворачивают тумблеры на
каком-то неизвестном им приборе без видимого эффекта. После выполнения
задания они должны рассказать стоящему за дверью студенту (в роли
которого выступает ассистент экспериментатора) о том, что задание было
интересным и увлекательным. За свою работу и за приукрашивание одной
части группы платят 20 долларов, другой – по 1 доллару, а третья часть не
получает вообще ничего. Результат эксперимента показал, что рассказывали
об эксперименте, как об интересном занятии, участники именно
"однодолларовой", а не "двадцатидолларовой" группы. Те, кто получил 20долларовое вознаграждение, отзывались об эксперименте, как о занятии
достаточно скучном, точно так же как это сделали те, кто ничего не получил
за
работу.
Субъективная оценка сотрудником адекватности затраченных усилий и их
оплаты – это главный фактор эффективности материальной мотивации.
Поэтому при разработке материальной системы мотивации сотрудника
нужно руководствоваться правилом "оптимума мотивации". То есть
материальная мотивация должна быть высокой, но не чрезмерно
завышенной.
Еще один недостаток материальной мотивации – в ее кратковременности.
Прибавка к заработной плате мотивирует сотрудника на протяжении
примерно трех месяцев. Дальше он привыкает к новому уровню зарплаты и
уже не воспринимает ее как "повышенную". Производительность же при
этом падает в ожидании нового пересмотра условий оплаты труда. Поэтому
организация рискует оказаться в ситуации, где ни шага не делается без
дополнительного бонуса. Сотрудник, который работает только "за деньги",
скорее будет изображать бурную деятельность, чем действительно
производить конкурентный продукт. А в условиях кризиса такой сотрудник
перейдет к конкурентам, которые смогут предложить более высокую
зарплату.
Таким образом, попытка ограничиться при построении системы мотивации
только материальными мотиваторами часто не оправдывает возложенных на
нее надежд и ожиданий. При разработке модели мотивации нужно
учитывать, что материальные ценности не всегда занимают в системе
ценностей сотрудника самое важное место. Наиболее эффективны те
сотрудники, для которых основными мотивами работы являются не внешние
факторы, а внутреннее ощущение интереса к выполняемой работе,
ответственность за результат работы, стремление к профессиональным
достижениям. В шкале побудительных мотивов деятельности деньги как
материальный фактор занимают наиболее низкое место после мотивов
самоутверждения и самосовершенствования. В отечественной психологии
принята точка зрения, что человек достигает профессионализма в своей
работе не тогда, когда хорошо и качественно ее выполняет, а когда у него
появляется желание внести в работу какую-либо идею, инновацию, которая
улучшит результат, ускорит работу. Поощрение инициативы сотрудников,
при котором у них будет возможность почувствовать свой вклад в успех
организации и свою значимость, а также создание условий для развития
сотрудников, системы корпоративного обучения – это обязательные
составляющие эффективной и конкурентоспособной системы мотивации
персонала.
Важное значение в современных российских условиях приобретают
социальные гарантии со стороны работодателя. Различные системы
страхования или, например, бесплатная путевка на море для детей позволяют
работнику почувствовать себя ценным в глазах руководства. Важнейшим
фактором мотивации является доброжелательная атмосфера в рабочем
коллективе, ощущение поддержки и помощи со стороны более опытных
коллег
и
начальства.
Эффективно работающую систему мотивации невозможно создать без учета
всех вышеперечисленных факторов. Сотрудники организации должны
получать достойную заработную плату, но при этом ее должны дополнять
нематериальные ценности как важнейшие мотиваторы деятельности.
Мотивированные работники
До сих пор мы исходили из предположения, что работники заинтересованы в
добросовестном выполнении работы ради нее самой или ради успеха
работодателя только в случае, если это оказывает положительное влияние на
размер их заработной платы или карьерный рост. Однако многие
организации привлекают в свои ряды работников, которым интересна сама
работа или успех организации. Это касается прежде всего некоммерческих
организаций, медицинских учреждений, учебных заведений и некоторых
государственных учреждений. Кроме того, это же относится к задачам,
требующим новаторского или творческого подхода. В более общем смысле
людям свойственна внутренняя мотивация, если они занимаются теми
видами деятельности, которые улучшают их представление о самих себе или
дают им ощущение автономности.
Психологи пришли к выводу, что внешние материальные стимулы могут
ослабить внутреннюю мотивацию людей в таких условиях. У них появляется
ощущение, что они работают просто за деньги, а не ради того отрадного
чувства, которое возникает, когда помогаешь людям или добиваешься
поставленных целей. А применение материального взыскания, такого как
более низкая оплата труда или увольнение за отсутствие результата, может
свести на нет все удовольствие от выполнения интересной или общественно
значимой задачи.
Ури Гнизи и Альдо Растичини провели эксперимент, в ходе которого
испытуемым предложили ответить на 50 вопросов теста IQ [2]. Одну группу
попросили приложить к выполнению заданий максимум усилий. Другой
группе пообещали заплатить по три цента за каждый правильный ответ. В
третьей группе это вознаграждение составляло уже 30 центов, в четвертой
платили по 90 центов за правильный ответ. Как и следовало ожидать,
группы, которые получали по 30 и 90 центов за каждый правильный ответ,
справились с выполнением заданий лучше той группы, которая не получала
ничего: в сред-нем они дали по 34 правильных ответа против 28 в группе, не
получавшей бонусов. Неожиданностью стало то, что группа, которой
платили по три цента за правильный ответ, показала самый низкий результат:
в среднем члены этой группы ответили правильно только на 23 вопроса.
Когда в игру вступают деньги, они становятся главным фактором мотивации,
а трех центов было явно недостаточно. Кроме того, это могло снизить
значимость поставленной задачи в восприятии участников эксперимента. По
итогам эксперимента Гнизи и Растичини сделали вывод о том, что
целесообразно либо предлагать достаточно серьезное материальное
вознаграждение, либо не предлагать его вообще. Выплата небольшого
денежного вознаграждения может привести к получению самого худшего из
всех возможных результатов.
Я должен быть собой!
Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в
круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас
получается хорошо, — вы сами. Помните Королевское правило: будьте
собой.
Многие из нас забывают об этой незначительной детали.
Знание, что вы — это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать
успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.
Единственный способ достичь высот в управлении — направлять себя.
Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании:
«Не пытайтесь быть кем-то дру-гим. Руководители бывают всех размеров и
форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники
будут работать».
Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?
Вы — не кто-то еще.
Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу
жизнь страшную истину. Вы-воды умопомрачительны. Вам больше не нужно
решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их
поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять
об актуальности их действий или оценивать их бездействие.
Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское
сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете
делать в свободное время?
Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняеся, есть три достаточно
непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за
которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете
только их. Возможно, вы захотите это записать:
Ваши единственные участки прямой ответственности — ваши мысли,
слова и действия.
Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь.
Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать.
Ничего? То-то же.
По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том
единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы.
Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете
с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил
хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете
контролировать других».
Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в
этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение
руководства: Управление — искусный баланс между эффективным
руководством и умением не мешать.
Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и
позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и
потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее:
обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим
добиваться успеха.
Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение,
подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты
мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и
действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное —
ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно
управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и
поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся
связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей чтото сделать — заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят,
например признание, благодарность, значимость».