Люди - Консалтинговое агентство "КАДРЫ"

КОНСАЛТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО «КАДРЫ»
Директор - Директору
17 января 2002 г.
Уважаемые коллеги, здравствуйте!
Сегодняшний материал - повод для размышлений, который дает пищу для ума при попытке ответа на
вопрос: "Почему я делаю все правильно, но многие вещи в моей компании не получаются". Убежден, что Вы
откроете для себя массу неожиданных ключей для разгадки ответа на этот непростой вопрос. Эта
публикация особенно актуальна для России, где российский менталитет наемного сотрудника требует от
последнего яро сопротивляться всему, что внедряет его руководитель.
Итак, читайте статью. Убежден, что материал Вам понравится.
P.S. В этой связи - небольшая "байка" про отличия в отношении к труду.
Существуют три различных типа отношения к труду:
1. Западное, т.н. "протестантская этика". Грубо упрощенный ее вариант таков: человек
попал на место часовщика, старшего бухгалтера, парикмахера или начальника
главка, и добродетель его в том, чтобы добросовестно трудиться на этом месте, не
думать об осмысленности, получать за свой честный труд деньги, а уж потом где-то в
стороне на них осмысленно "оттягиваться".
2. Восточное, традиционное, когда для человека с детства предопределено, что он
будет, скажем, лепить горшки. Он не думает, почему он так решил, не пытается
сопоставить эту профессию с прочими и не рефлектирует на тему перспектив
служебного роста. Просто он родился в деревне горшечников, и все!
3. Русское. Хорошо выражается фразой "Русские вообще никогда не работают". Покуда
смысл работы им непонятен, это для них - не работа, а каторга, "вкалывание" из-под
палки. Но как только смысл деятельности проясняется - она немедленно становится
подвигом во имя смысла, делом чести, дерзанием - чем угодно, кроме нормальной
профессиональной работы.
С уважением, Марк Федин. Президент Бизнес Консалтинг Групп, г. Москва.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Следует осознать, что нет ничего более сложного для
осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения
успеха, ничего более опасного для управления, чем установление
нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости
человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что
новое до тех пор, пока реально не испытает его.
Никколо Макиавелли
Организационные изменения за последние двадцать лет стали неотъемлемой чертой современного
бизнеса. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия
своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами
и технологиями производства. На Западе сформировалась и интенсивно развивается специальная
дисциплина change management (управление изменениями).
С середины 90-х годов, в связи с развитием интернета и внедрением информационных технологий в
практику большинства компаний, наблюдается бурный рост количества книг и статей, посвященных
управлению изменениями. Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие
годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний
намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их
осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
1. Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной
истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
2. Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению
изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на
которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование
рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в
силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макроэкономической среде, в
которой она работает, и в особенностях национального бизнеса.
Потому мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают
осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К
сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний,
предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение
успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных
изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но
тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Типичный пример неудачной попытки: директор компании, производящей электроизмерительное
оборудование, неудовлетворенный тем, как его сотрудники работают с клиентами фирмы, принял решение
создать отдел маркетинга и внедрить в компании маркетинговую философию. С этой целью на работу был
принят опытный маркетолог, возглавивший новый отдел. Продажи начали расти, вокруг начальника отдела
маркетинга объединилась группа молодых сотрудников компании. С самого начала идея директора вызвала
скептицизм и недовольство со стороны руководителя отдела сбыта, проработавшего с директором более
десяти лет. Сопротивление росло и стало принимать форму личных конфликтов. Через полгода работы,
проанализировав ситуацию, директор понял, что недооценил силу сопротивления переменам и у него не
хватит воли и терпения, чтобы его преодолевать. Он принял решение уволить начальника отдела
маркетинга. Вместе с ним по собственному желанию уволились два молодых сотрудника компании. Чтобы
помочь руководителю избежать подобных ошибок, в этой статье мы попытались в сжатой форме
представить самые последние идеи и техники в области управления изменениями, которые можно
использовать в практике работы российских компаний.
Сопротивление переменам и методы его преодоления
Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями:
организации не изменяются, изменяются люди. Существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить
по поводу сопротивления изменениям:
1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает
ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда
люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.
2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того,
воспринимаются они негативно или позитивно.
3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является
более опасным, так как его нельзя выявить.
4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники
компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей
руководства относительно предстоящих изменений. Существуют две модели, показывающие
временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного
отношения к ним на начальном этапе.
Человек проходит через следующие этапы своего отношения к ним:
В случае позитивного восприятия перемен
В случае негативного отношения к переменам
 Неинформированный оптимизм
 Шок
 Информированный пессимизм
 Отрицание
 Проверка
 Злость
 "Надеющийся" реализм
 Торговля
 Информированный оптимизм
 Депрессия
 Стабильная рабочая фаза
 Проверка
Эту модель можно сравнить с моделью
 Принятие
отношений в благополучной семье.
Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача
компаний в осуществлении реинжиниринга.
Необходимо понимать, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и
различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.
Типы негативного отношения
Рациональный: непонимание
деталей плана, уверенность в
том, что перемены не являются
необходимыми, неверие в
планируемую эффективность
перемен, ожидание негативных
Как с ними работать
 объяснить план с большей ясностью и более подробно;
 описать, что бы случилось, если бы программа изменений не
была начата;
 вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы
продемонстрировать эффективность изменений;
 создать действующую снизу вверх программу для реорганизации
последствий
Личный: страх потери работы,
беспокойство по поводу
будущего, обида на получаемую в
ходе осуществления перемен
критику, страх вмешательства со
стороны руководства





Эмоциональный: общая
склонность к активному или
пассивному сопротивлению
любым переменам, недостаток
вовлеченности, апатия к
инициативам, шок, недоверие к
мотивам, вызвавшим перемены




систем и процессов.
сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на
будущее для каждого;
представить планы по улучшению, которые люди с большой
вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;
принять ответственность за прошлые неудачи;
представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды
основных изменений
показать на примерах, почему старые способы больше не
работают;
организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана
перемен;
продемонстрировать, что новая политика не является просто
"изюминкой" месяца;
объяснить причины изменений и пообещать включенность в их
процесс;
быть полностью искренним и ответить на все вопросы.
Достоинства и недостатки различных стратегий осуществления изменений
Метод
Образование
+ общение
Участие +
вовлечение
Помощь +
поддержка
Переговоры +
согласие
Манипуляция
+ кооптация
Явное и
неявное
принуждени
Область применения
Преимущества
При недостаточном
объеме информации или
неточной информации и
анализе
Когда инициаторы
изменений не обладают
всей информацией,
необходимой для
планирования изменений,
и когда другие имеют
значительные силы для
сопротивления
Когда люди
сопротивляются
изменениям из-за боязни
проблем адаптации к
новым условиям
Когда отдельный
служащий или группа явно
теряют что-то при
осуществлении изменений
и когда группа обладает
значительными силами
для сопротивления
Когда другие тактики не
срабатывают или
являются слишком
дорогостоящими
Когда необходимо
быстрое осуществление
изменений и когда
инициаторы изменений
обладают значительной
силой
Если вам удалось убедить
людей, то они часто будут
помогать вам при
осуществлении изменений
Люди, которые принимают
участие, будут испытывать
чувство ответственности за
осуществление изменений, и
любая соответствующая
информация, которой они
располагают, будет
включаться в план изменений
Недостатки
Требует очень много времени,
если вовлекается большое
количество людей
Может потребовать много
времени, если участники
организуют не то изменение
Ни один подход на
срабатывает так хорошо при
решении проблем адаптации
к новым условиям
Дорогостоящий, требует
большого количества времени и
тем не менее, может потерпеть
неудачу
Сравнительно простой
(легкий) путь избежать
сильного сопротивления
Может стать слишком
дорогостоящим, если он ставит
целью добиться согласия только
путем переговоров
Может быть сравнительно
быстрым и недорогим
решением проблем
сопротивления
Может привести в будущем к
возникновению проблем, если
люди почувствуют, что ими
манипулируют
Отличается быстротой и
позволяет преодолеть любой
вид сопротивления
Рискованный способ, если люди
остаются недовольны
инициаторами изменений
Идеология перемен
Существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет
соответствующую стратегию перемен.
Теория E
Исходит из примата финансовых целей и
ориентируется на их эффективное
достижение, учитывающее постоянное
давление акционеров компании.
Руководители, исповедующие теорию E,
используют, как правило, жесткие методы,
делая акцент на осуществление перемен
сверху вниз и уделяя основное внимание
созданию структуры и систем.
Жесткие стратегии, основанные на теории E,
в силу постоянного давления финансовых
рынков более распространены в
американских компаниях.
Теория O
Рассматривает организацию как саморазвивающуюся
систему и в большей степени ориентирована на
корпоративную культуру и цели и мотивы сотрудников
организации.
Руководители, исповедующие теорию о, в большей степени
ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников,
изменения корпоративной культуры и осуществление
перемен снизу вверх.
Большая часть компаний из Азии и Европы в силу
исторических и культурных особенностей предпочитает
использовать мягкие методы, основанные на теории О.
При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен
исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого
ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной
культуры и своего стиля лидерства.
Возникает естественный вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении
изменений, и каким образом это следует делать?
Некоторые специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и
мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение
комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, - это
удел наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и
мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в чистом
виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Жесткому авторитарному лидеру потребуется
много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему
лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру. Практика
организационных изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасности и
недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество
работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эти идеи привлекают своим гуманным
подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что эти методы
требуют больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для своего осуществления
высококлассных специалистов и никогда не дают отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.
Последовательные шаги по изменению организации во избежание ошибок:
1. Создание ощущения срочности:
 Необходимо изучить рынки и конкурентов
 Необходимо определить и обсуждать кризис, потенциальный кризис или основные
возможности компании
2. Формирование мощной руководящей коалиции:
 Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями
 Необходимо вдохновить группу работать как команда
3. Создание видения:
 необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными
 необходимо разработать стратегию для реализации видения
4. Передача видения:
 необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях
 необходимо обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции
5. Предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением
 необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам
 необходимо изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение
 необходимо поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность
и действия
6. Планирование и достижение краткосрочных побед
 необходимо планировать заметные улучшения в работе
 необходимо создавать эти улучшения
 необходимо признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению
7. Консолидация улучшений и углубление изменений
 необходимо использовать возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и
политики, не совпадающие с видением
 необходимо нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных
осуществлять видение
 необходимо усиливать процесс новыми проектами, темами и агентами перемен
8. Закрепление новых подходов
 необходимо делать акцент на связи между новым поведением и успехами компании
 необходимо развивать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и
преемственность.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Типичные ошибки при осуществлении перемен
Не создается достаточно сильное ощущение срочности;
Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями;
Недостаток видения;
Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
Не удаляются препятствия для нового видения;
Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
Слишком рано объявляется победа;
Изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор
компании, занимающейся производством и продажей бытовой техники, принял решение увеличить продажи
в регионах. С этой целью на работу был принят новый начальник отдела оптовых продаж. Заместитель
директора по производству, имеющий на директора большое влияние, с самого начала негативно воспринял
новую идею. Тем не менее, он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый
начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако,
вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась
потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял
решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых
продуктов. Заместителя директора по производству такие радикальные изменения совершенно не
устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные методы.
Опираясь на поддержку заместителя директора по финансам, заместитель директора по производству
доказал директору, что глубокая реорганизация производства потребует дополнительных инвестиций в
новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические
перспективы продажи продукции компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности,
оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих заместителей или отказаться
от стратегически привлекательного плана. Он несколько месяцев тянул с принятием решения, предлагая
компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу второго года работы, устав от бесконечных
совещаний и нежелания директора принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.
Люди
Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий
высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей
и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены
обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. В
компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и
реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы
руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые
сотрудниками компании. Существует даже специальный термин - RCL (реальные лидеры изменений).
Именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха.
RCL - это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не
бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно
отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:
 RCL (другой, часто используемый, термин - агент изменений) ориентированы на удовлетворение
клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
 обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;
 чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;
 любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и
извлекать из них уроки;



быстро осваивают новые знания и навыки;
не испытывают страха перед неизвестным;
умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться
необходимых для работы полномочий;
 являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
 P спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с
руководством;
 справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой
кусок пирога;
 обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.
По собственному опыту работы с компаниями, осуществляющими изменения, мы знаем, что именно
дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда
руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимая разницы между обычным менеджером и
RCL, делегирует ему необходимые полномочия и ожидает активных действий. Менеджер, не обладая
качествами из приведенного выше списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения
руководства и потерять работу демонстрирует активную деятельность и достигнутые результаты. Возникает
вопрос, что делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?
Задумавшись о необходимости изменений, руководитель компании должен внимательно поискать
потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас
инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим
RCL после соответствующей подготовки? И, наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы,
используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо
не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен,
или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям
и возможностям. В работе российских компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает
реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным количеством RCL, совершая, тем
самым, роковую ошибку №2 из ранее приведенного списка.
Данная статья представлена на Ваше рассмотрение и обсуждение ее на нашем круглом столе.
Обращаться можно по телефону: (0872) 325676, 325656, E-mail: [email protected]; [email protected]
С уважением, Виктория Камаева, директор агентства «КАДРЫ».