Podbor_personala

Соколова Ю.С., Покидина Е.А.
Научный руководитель: д.э.н., профессор Малаховская М.В.
Томский архитектурно-строительный университет
Институт кадастра, экономики и инженерных систем в строительстве
Влияние урбанистических факторов на решение о найме
В данном исследовании были рассмотрены 3 фактора: корпоративные ценности,
личностные качества, трудовая миграция.
Подбор персонала – двусторонний процесс, участниками которого являются
кандидат и работодатель. Каждая из сторон видит процесс подбора персонала со своей
позиции. С точки зрения компании, подбор персонала один из самых критичных фокусов
принятия решений в организации. Ошибки при подборе персонала влияют на снижение
прибыли и конкурентоспособности компании. С точки зрения кандидата, подбор – это
конкурс, в котором он хочет выиграть. Однако условия конкурса не всегда ему известны
или понятны. Кандидат может соответствовать всем требованиям вакансии, иметь опыт
работы и даже найти общий язык со специалистом по подбору персонала в ходе интервью,
но, тем не менее, получить отрицательный ответ после собеседования. В нашей работе
рассматривается влияние такого «неявного» фактора, как корпоративные ценности, на
подбор персонала. За рубежом использование критерия «степень совпадения ценностей
кандидата с ценностями компании» активно включается в условия приема соискателя на
работу в компании. В России это пока редкая практика, характерная, прежде всего, для
международных компаний, работающих на российском рынке.
Для формирования теоретической модели исследования нами были
проанализированы несколько российских публикаций о подходах к отбору персонала, в
целом, и о характеристиках кандидата, которые необходимо учитывать в ходе интервью, в
частности. Автор нескольких работ в области управления персоналом С.В. Иванова в
описании процесса подбора персонала говорит, в первую очередь, о профиле должности,
который основан на стратегических и текущих целях организации. При составлении
профиля основное внимание уделяется двум аспектам – особенностям корпоративной
культуры, с одной стороны, и особенностям выполняемой работы и среды, в которой она
выполняется, с другой стороны. В профиле отражаются факторы, влияющие на результат
интервью: компетенции, опыт, анкетные данные (пол, возраст и пр.) претендента на
вакансию. Ю.А. Лукаш также делает акцент на составлении профиля кандидата под
конкретную вакансию, который содержит в себе несколько параметров для оценки:
профессиональные знания, личностные качества, способности, навыки, потенциал, опыт,
ценности, мотивация. Менеджер по персоналу компании Coca–Cola Е. Фетисова
обозначила ряд параметров, которые измеряются при отборе в компанию молодых
специалистов: профессиональные знания, разделение корпоративных ценностей, а также
здоровые амбиции, нестандартность мышления. Кроме того, она подчеркивает, что
«невозможно быть эффективным, если твои внутренние взгляды не стыкуются с
философией компании». Опираясь на результаты проанализированных исследований,
нами были определены факторы, влияющие на принятие решения рекрутера: личностные
качества, компетенции, мотивация, знания, навыки, пол, возраст, знание иностранных
языков, навыки коммуникации, ценности (совпадение ценностей кандидата и компании).
Важным выводом из анализа литературы является фокус исследователей на вопросе
совпадения ценностей соискателя и организации, в которую он устраивается.
Сфокусируем внимание на феномене совпадения ценностей личности (в данном
случае кандидата на рабочее место) и компании. При всем многообразии трактовок
корпоративных ценностей К. О’Рейли и Дж. Чатман в своем исследовании опирались на
понятие разделяемых ценностей как ядра организационной культуры, то есть ценностей
организации, которые поддерживаются и разделяются людьми, которые работают в этой
организации. Именно эти разделяемые ценности становятся со временем устоявшейся
структурой, которая фиксируется во внутренних политиках компании. Таким образом, в
рамках нашей работы, корпоративные ценности понимаются как ценности, разделяемые
сотрудниками компании, ценности, которые сложились внутри компании и которые
отражены в ее политиках. Если следовать подходу М. Портера и М. Крамера, которые
рассматривают наличие разделяемых ценностей как условие конкурентоспособности
компании, то можно предположить, что компания заинтересована сохранять ядро
разделяемых ценностей в условиях движения персонала. В частности, при приеме новых
сотрудников, осуществляя их подбор с учетом не только стандартных требований
должностных инструкций к будущему сотруднику, но и на основе соответствия
разделяемым ценностям компании. Следующий логичный вопрос: как измерить
соответствие ценностей кандидатов разделяемым ценностям компании? Для того чтобы
минимизировать риск получения недостоверной информации о соответствии ценностей
кандидата разделяемым ценностям компании, был использован метод оценки
компетенций, в котором отражаются разделяемые ценности организации. Оценка
компетенций происходит посредством ситуационных вопросов, которые обладают
большей валидностью по сравнению со стандартными прямыми вопросами. В связи с
выбором данной методологии исследования
необходимо проанализировать связь
разделяемых ценностей и компетенций для того, чтобы удостовериться, что можно
измерить соответствие разделяемых ценностей компании ценностям кандидата посредством введения дополнительной переменной «компетенции». Ценности и компетенции
неразрывно связаны, поскольку они проявляются в поведении человека. Измеряя
(оценивая) компетенции, мы измеряем (выявляем) и ценности, при этом измерение
возможно только через оценку поведенческих проявлений человека. Компетенции,
которые проверяют рекрутеры, могут варьироваться в зависимости от вакансии. Может
быть также применен и другой подход – проведение интервью по модели компетенций,
разработанной специально для компании. В таком случае, независимо от вакансии,
рекрутер будет интересоваться проявлениями компетенций в одних и тех же ситуациях,
разница будет лишь в уровне позиции. Одна и та же компетенция может проявляться у
специалистов, менеджеров или директоров в разной степени. Разработка модели
компетенций многоэтапный процесс, одним из важнейших этапов которого является сбор
информации о ценностях и модель компетенций разрабатывается на основе разделяемых
ценностей компании.
В ходе данного исследования нами был проведен опрос, среди людей, чей возраст
находится в промежутке от 25-35 лет. Мы постарались выяснить, насколько для человека
важна каждая из указанных потребностей/ценностей. В дальнейшем был составлен их
рейтинг. В опрос были включены 4 вида потребностей: финансовое вознаграждение,
власть и влияние, стиль жизни, принадлежность коллективу. В результате исследования
стоит отметить, что 45% людей посчитали самым важным фактором финансовое
вознаграждение, 30% сошлись на том что, на втором месте власть и влияние, 15%
определили третье место для принадлежности коллективу и 10% отдали предпочтение
стилю жизни.
Третьим фактором нашего исследования является трудовая миграция. Трудовая
миграция, как явление, известна более тысячи лет. Она беспрестанно изменялась в связи с
тем, что менялся общественный строй, а, следовательно, и мировоззрение людей. В наши
дни это – вполне сформировавшийся процесс, занимающий важное место в жизни
практически каждой страны. По большей части люди выезжают на территорию другой
страны в попытках найти временную или более высокооплачиваемую работу. Молодежь
стоит перед выбором: где жить, где работать? Нам хорошо жить там, где удовлетворены
наши потребности. Потребности у человека не ограничены, поэтому чувство
неудовлетворенности будет присутствовать у человека в любом случае, пусть даже совсем
незначительное. Потребности для каждого из нас ранжированы. Одни запросы стоят на
первом месте в цепочке удовлетворения, другие затерялись в конце. Без чего-то мы не
можем обойтись совсем, без другого живем преспокойно. Нас устраивает жизнь в городе,
где большая часть наших важнейших потребностей удовлетворена. Город создает
определенные особенные условия для существования населения. Если эти условия
благоприятны для удовлетворения потребностей конкретного человека, то этот город
хорош для него, в противном случае хочется поменять «среду обитания». В мегаполисах
много вакансий, но так как концентрация людей велика, то конкурс на вакантное место
возрастает, отсюда большая конкуренция за место под призрачным «солнцем». В
мегаполисах всегда высокая текучесть кадров. Тот, кто думает, что мегаполис только и
мечтает, чтобы в него приехали и устроились на работу, жестоко ошибается. Отношения
«работодатель – работник» организованы по принципу максимизации прибыли для
предприятия и минимизации издержек. Работодатель особенно не церемонится с
работником: «На твое место найдутся сотни желающих», – и это так. Мегаполисы всегда
характеризовались большим числом приезжих, как из регионов, так и эмигрантов. Может
ли что-то противопоставить мегаполису провинция? С предложением вакантных мест в
провинции большие проблемы. Работа «не валяется» под ногами, придется хорошенько
поискать, особенно молодым специалистам, совсем «неоперившимся птенцам».
Заработать много никто не предложит. Хотя и в мегаполисах миллионы сразу никто не
заплатит. Мигрировавшие в мегаполисы трудящиеся массы расходуют значительную
часть месячного заработка на аренду жилья, проезд и питание при нон-стоповом образе
жизни.
На основе выше сказанного, мы сделали вывод, что жить человеку хорошо там, где
его потребности удовлетворены в полной мере, хотя такое уже исходя из природы
человека просто невозможно: легкая неудовлетворенность все равно будет. Потребности у
каждого человека строго пронумерованы: что ставит на первое место один, совершенно
неважно для другого. Все-таки для любого приоритетны: удовлетворение физических
потребностей, здоровье, деньги и самореализация – не зависимо от города. Только сам
человек в соответствии со своей системой ценностей определяет, что для него лучше:
жить и работать в столице или провинции.
Литература
1. Уидетт, С., Холлифорд, С. (2008). Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.:
ГИППО.
2. Иванова, С.В. (2004). Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.
М.: Альпина Бизнес Букс.
3. http://www.top-personal.ru/issue.html?3612