«Золотые правила» формирования управляющей команды

Реклама
«Золотые правила» формирования управляющей команды
Многолетний опыт работы позволил нам сформулировать пять основных принципов
формирования управляющей команды:
Закон № 1. «Помни историю своего бизнеса».
В классическом понимании (по теории), построить команду невозможно.
Консультант может только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже
имеется, хотя бы в своем зародыше. Бизнес-команду искусственно не построить! Если
создать чисто теоретически команду под собственника, она вскоре распадется, так как
неизвестных переменных великое множество, и все их нельзя предусмотреть. Выход один:
есть базовый инициатор-собственник, вокруг которого естественным путем начинается
«кристаллизация». Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты
рожден!», полностью применим и при построении команды: «Собственник создает ту
команду, которая ему по силам!».
Закон № 2. «Нельзя прыгнуть выше головы!».
Если собственнику подобрать команду, которая выше его возможностей, или он
сделает ее таковой сам, то в будущем у него появятся внутриличностные проблемы
(«управленческий невроз»), который потребует психологической бизнес-коррекции.
Закон № 3. «Супер-роль первого зама».
Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно во
взаимодействии с первым замом достигается реальная цель расширения бизнеса. При
подборе первого зама реализуется главное условие российского бизнеса: «все строится на
личном доверии».
Мы советуем дополнить это условие технологией бизнес-взаимодействия. Обычно
здесь два этапа:
а) первый зам – это реализатор задач руководителя; этот период длится до тех пор,
пока окончательно не будет реализован менеджерский потенциал самого руководителя, и
когда он поймет, что остановился в развитии, то наступит второй этап.
б) когда первый зам становится «младшим партнером»,
тогда он реально
превращается во «второе я» руководителя.
Для каждого типа руководителя в данном случае существуют свои первые замы.
Закон № 4. «Притирка нового человека».
Новый член команды должен пройти этап притирки и адаптации естественным
путем или искусственным («групповая бизнес-коррекция»). Замена члена управленческой
команды – это не искусственный процесс подбора просто специалиста, это процесс поиска
«близкого родственника». И здесь важны психологические связи, так как это позволяет
свести риск психологической ошибки к минимуму.
Чтобы не вышло так, как говорят наши заказчики: «Принимаешь хорошего
специалиста, работать приходится с плохим характером!» .
Закон №5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами».
Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной работе (это вся группа
SP), тот, кто берет всю ответственность на себя с дальнейшей ее реализацией. У
руководителя, имеющего в активе такого топ–менеджера, всегда постоянная головная
боль («как бы он меня не кинул?»). База контроля (ревизии) за топ–менеджерами лежит в
психологической плоскости. Продемонстрируем это на примере двух топ–менеджеров:
Политик (ESFP) и Маршал (ESTP).
Пример ревизно-контрольных отношений:
Бухгалтерами или внутренними контролерами на фирме над Политиком(ESFP) и
Маршалом(ESTP) могут выступать только психотипы Инспектор (ISTJ) и Хранитель
(ISFJ) соответственно, так как врожденное психологическое недоверие их к топменеджерам (интертипные отношения «ревизные» или «контролирующие») позволяют
им почувствовать «криминальные» настроения задолго до их реализации.
Приведем практическую схему реализации оптимальной «встройки» в управление
топ-менеджеров Политика (ESFP) и Маршала (ESTP), когда генеральными директорами
являются Новатор (ENTP) или Инициатор (ENFP)
Воплощение контроля над топ-менеджерами
Новатор
(ENTP)
P> 
Инспектор
(ISTJ)
P> 
Политик
(ESFP)
или
или
или
Инициатор
(ENFP)
P> 
Хранитель
(ISFJ)
P> 
Маршал
(ESTP)
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
(топ-менеджер)
Карнаух И.
Скачать