особенности управления проектными рисками в нефтяной

Е.В.Смородникова, студ. 5 курса каф. Экономики
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ В
НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ
(НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-ОМСК»
Руководитель О.П.Полякова
Актуальность риск-менеджмента в отечественных компаниях с каждым
годом возрастает. Это подтверждается не только заметным увеличением
научных исследований проблем риска, но и ростом заказов на разработку
систем управления рисками, особенно со стороны крупных компаний
нефтяной отрасли, а так же интенсивностью контактов хозяйствующих
субъектов с консультантами и страховщиками. Складывающаяся ситуация
может быть прямым следствием мирового-финансового кризиса, который
получил распространение, в том числе из-за недоучета рисков в различных
сферах экономической деятельности.
Считая исследование процесса управление рисками перспективным
направлением, автором была выбрана следующая тема выпускной
квалификационной работы: «Оценка действующей системы управления
проектными рисками ОАО «Газпромнефть-Омск».
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- рассмотрены общетеоретические вопросы по управлению
проектными рисками, а именно: различные взгляды экономистов на природу
риска; классификации проектных рисков; компоненты процесса управления
рисками; методы анализа и оценки риска; а также другие теоретические
аспекты;
- была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность
предприятия за период 2006-2010 гг.;
- исследована действующая корпоративная интегрированная система
управления рисками (далее ИСУР) и ее влияние на финансовое состояние
предприятия;
- выявлены преимущества и «узкие места» системы ИСУР, что
позволило выдвинуть ряд предложений по более эффективному управлению
рисками инвестиционных проектов предприятия.
Для детального анализа управления проектными рисками ОАО
«Газпромнефть-Омск» был выбран актуальный инвестиционный проект
предприятия «Ребрендинг АЗС» (в 2009 году стартовал масштабный проект
ребрендинга сети автозаправочных станций с целью повышения лояльности
клиентов и узнаваемости бренда). По оценкам экспертов реализация проекта
должна привести к увеличению продаж нефтепродуктов на 15%.
Процесс управления проектными рисками предполагает:
- выявление рисков посредством использования такого инструмента
как реестр рисков;
- анализ и оценку рисков, через построение матрицы рисков, на
основе экспертных оценок специалистов предприятия и независимых
экспертов, а так же с помощью количественных методов оценки таких как:
анализ чуствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло и др.;
- управление рисками подразумевает исполнение мероприятий
представляющих собой процесс выбора и применения методов изменения
степени риска. Мероприятия включают в себя контроль риска, мероприятия
по предупреждению риска, передачу и/или финансирование риска;
- мониторинг рисков как правило осуществляться Рабочей группой по
управлению риском посредством анализа «Отчета о выполненных
мероприятиях».
Как правило, на практике, предприятия анализируют только основные
экономические риски инвестиционных проектов, такие как: риск снижения
объема продаж, риск снижения маржи продаж, риск неполучения ожидаемой
выручки.
Рисунок - Базовая схема процесса управления рисками
В процессе исследования был проведен детальный анализ рисков
инвестиционного проекта «Ребрендинг АЗС»:
- просчитаны основные показатели эффективности проекта: чистый
дисконтированный доход, индекс прибыльности, дисконтированный срок
окупаемости, внутренняя рентабельность;
- выбраны значимые риски проекта и проведен их качественный и
количественный анализ;
- построена матрица рисков, определена приоритетность рисков с
целью реализации мероприятий по управлению рисками «красной зоны»
(риски с высокой вероятностью наступления и высокой значимостью угроз).
Рисунок - Матрица рисков инвестиционного проекта «Ребрендинг
АЗС»
Анализ чувствительности показал, что возникновение риска поломки
брендовых конструкций и соответственно операционных расходов
незначительно сказывается на показателях эффективности. То же отражает и
качественная оценка рисков (матрица рисков - риск 14). Однако, в результате
потери даже небольшой доли рынка (риск 6), и как следствие снижение
объема продаж, показатели эффективности проекта значительно
ухудшаются: так срок окупаемости проекта вырастает с 7 до 10 лет, а NPV
проекта уменьшается более чем в 2 раза. Тоже происходит и при реализации
таких рисков как риск непредвиденных затрат (риск 13), риск
государственных ограничений / риск снижения маржи продаж (риск 9).
Анализ чувствительности дает четко понять необходимость
постоянного мониторинга выявленных рисков, проведение своевременных
мероприятий по их снижению для более эффективного инвестирования
денежных средств в долгосрочные стратегические проекты.
Постинвестиционный мониторинг проектов это необходимый
инструмент управления рисками от начала реализации проекта и до
наступления момента окупаемости. Предоставление информации об
исполнении проекта, вышедшего из инвестиционной фазы и перешедшего в
эксплуатационную фазу, позволяет анализировать результаты реализации
проекта и учитывать их для выработки рекомендаций по повышению
экономической эффективности однотипных проектов, а также для создания
базы знаний с целью повышения качества прогнозирования и
инвестиционного планирования будущих проектов.
Основным способом оценки эффективности управления проектными
рисками является сравнение планового и прогнозного NPV проекта,
перешедшего в постинвестиционную фазу. Выявляемая тенденция по
отклонению фактических показателей экономической эффективности
проекта от плановых помогает сделать вывод о действенности применяемых
мероприятий. При выявлении значительных отклонений необходимо
проведение факторного анализа.
В заключении работы автор делает ввод о том, что показатели
экономической эффективности рассматриваемого проекта не достигли
желаемого уровня, но общая их тенденция положительна, а т.к. проект
рассчитан на 15 лет и срок его окупаемости 7 лет, то окончательные выводы
делать рано. Предлагается с целью улучшения процесса управления рисками
предприятия для наиболее значимых рисков рабочих проектов оценивать
потери: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные
потери. По рискам «красной зоны» матрицы рисков - выделять показателииндикаторы, позволяющие количественно отслеживать уровень риска в
любой момент времени и при выявлении существенных отклонений
принимать своевременные мероприятия по снижению влияния риска на
проект. Выработка превентивных мер и выбор стратегий снижения рисков
также является необходимым условием достижения планируемых
результатов по проектам.
У многих возникнет вопрос: «А в чем же особенность…?». Мнение
автора таково, что рассмотренные риски характерны и для других областей
хозяйствования, а особенность рисков заключается именно в мероприятиях
по управлению и рекомендуемых показателях-индикаторах риска.
Список использованных источников
1.
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование
рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и Ко», 2005. – 880 с.
2.
Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Под
ред. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
3.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике
современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с.