Активизация персонала на развитие бизнеса

Активизация персонала на развитие бизнеса
Многие фирмы , в чьи офисы доставляется этот журнал , проходят непростой
жизненный путь
( имеются в виду не
«монопольно
господствующие «
и
« процветающие на лоббизме» , а ежедневно действующие в острой конкурентной
среде в условиях не на день непрекращающегося реформирования страны ) . И даже
бумы роста на некоторых рынках не позволяют их участникам от радости потирать
руки и расслабляться : конкуренты тут как тут( да ещё и столичные и иностранные !) ,
финансовое благополучие у населения всё никак не наступает , а не прекращающаяся
инфляция подталкивает персонал требовать увеличения окладов
, сдельных
расценок, почасовой оплаты . И всё это на фоне роста затрат на производство и сбыт,
на фоне снижения курса иностранных валют , на фоне готовящегося «последнего шага
« к вступлению России в ВТО , на фоне всё нарастающего потока дешёвой продукции
производства «южного соседа « . Словом , не зря говорят предприниматели : «Что бы
хотя бы стоять на месте , нужно быстро бежать ! « .
Но « быстро бежать « в первую очередь означает быстро –быстро что-нибудь
придумывать и не менее быстро внедрять : новые концепции в работе , новые товары
и услуги , изменения в качестве и потребительских свойствах товаров и услуг , в
организации рекламы и стимулировании сбыта , в технологиях продаж …. Словом , как
говорят всё те же предприниматели , приходится неустанно «греть голову « , да ещё и
внедрять задуманное ( процесс внедрения инноваций мы описывали в предыдущих
номерах ) . Но способна ли одна голова собственника или ТОР – менеджера в таких
условиях быть источником развития ? Однозначно можно сказать - нет ! Но где
искать источники новых идей , как не в головах персонала или с помощью персонала ?
У кого искать поддержки при внедрении нового ?
Вопросы , конечно почти
риторический , но не так –то всё и просто .
Статистика говорит о том , что руководители – Лидеры
сами в силу своей
«лидерской сущности « являются мощными «генераторами» деловой активности и
бизнес-идей ( иначе они бы не стали Лидерами ) . Но таких людей в отдельно взятой
фирме не много , даже если целенаправленно их подбирать и развивать . А если
говорить языком всё той же статистики , то настоящих Лидеров не более 3-5 % от
всего трудоспособного населения . И их потенциала в выше описанных условиях
работы для получения нужной динамики развития явно недостаточно . На другом
полюсе безинициативные ( их никто никогда не побуждал к инициативе , наоборот «били по рукам « нормами коллективизма , поэтому «мускулы инициативности « у них
атрофированы ) и равнодушный люди ( работающие по принципу « барин приедет
– барин рассудит» , но в личных делах они могут быть очень даже активными и
творческими ) . Эти люди всегда «лояльны» к фирме , когда дела хороши , но сразу же
меняют отношения к руководству и собственникам (за исключением работников
«старой закваски « ) на негативное , если начинаются систематические сбои в
выплатах , или же заработки падают по вполне объективным причинам - снижениям
объёмов продаж .
Таких сотрудников в фирме чаще всего подавляющее
большинство( по нашим оценкам 70-80 % ) . Они всегда чаще всего усердно
выполняют порученную работу , если хорошо налажены системы контроля и
мотивации , и не более того. Присловутая «прослойка «
как правило старается
активничать , если это поощряется в фирме со стороны руководства и не подвергается
групповым санкциям со стороны основной массы , но если не видят от своего
творчества и усилий «практического выхлопа» для себя и для фирмы , начинают
потихоньку обустраивать небольшой собственный бизнес, или уходят на ТОР –
позиции в развивающиеся фирмы . Как дать же простор в первую очередь активным
людям ?
Как «сдвинуть с места « пассивную массу ? Однозначных рецептов нет , но
дело не так уж и безнадёжное .
Первый приём известен из «советского менеджмента «
- создание Совета по
развитию ( или инновациям ) , которые наподобии присловутым японским «кружкам
качества « ( и их тоже неплохо бы иметь , тогда бы мы не ругали по чём стоит многих
отечественных производителей !) периодически бы собрался под председательством
руководителя фирмы и обсуждал важнейшие проблемы , необходимые изменения и
идеи членов Совета . В такой Совет нужно включать только «актив « ( «пассив» будет
балластом , заболтает идею , снизит общий настрой на работу ) , его членам нужно
время от времени создавать некоторые привилегии ( возможность «напрямую «
общаться с директором , интересные командировки , посещение интересных
семинаров , конференций и круглых столов , некоторые заседания делать выездными
на базы отдыха , возглавлять новые проекты фирмы , быть в резерве на выдвижение
на руководящую работу и т.п. ) .
Второй приём
тоже из разряда «хорошо забытого старого « : проведение
тематических конкурсов на лучшую бизнес-идею
( помните конкурсы
рационализаторских работ ? ) . Важно установить формат подачи бизнес-идей
,
механизм их рассмотрения , поощрительные призы ( а рассматривать их нужно в том
самом Совете по развитию ) .
Третий приём также далеко не новинка : проведение «мозговых штурмов « на
совещаниях , учёбах , корпоративном отдыхе . Важно , что бы это было «не нудно « , и
даже весело .
Четвёртый приём из основ маркетинга : нужно приучить ( а ещё лучше – увлечь !)
персонал изучением конкурентов , лидеров рынка с помощью изучения рекламы ,
поиска информации в Интернет , посещения ярмарок , « разведки « по телефону и
визуальной «разведки «.
Пятыё приём так же из «чуждого « в советские времена маркетинга : изучать мнение
покупателей и потребителей с помощью опросов , проводить с ними конкурсы на
лучшую бизнес-идею . Важно , что бы такие мероприятия были бы интересны и
полезны для его участников .
Шестой приём более глобален и сложен , но , как говориться ,
действует
«неотвратимо « : создать в фирме класс «квазисобственников « (собственников по
сути , а не по юрисдикции ) , переведя многие подразделения на полухозрасчёт или
даже на полный хозрасчёт ( с выводом в дальнейшем в дочерние фирмы ) . Этот
механизм связан в первую очередь с грамотной разработкой правовой и финансовой
моделей работы таких подразделений , которые в ходе работы отлаживаются и
настраиваются на «оптимум « . Но опыт показывает ( причём этот опыт был и в
советские времена ) , что при таком подходе , если метод был использован умело ,
здравый смысл и активность даже у ленивых включается на все 100 % от имеющихся
возможностей . А активность активных становится просто «фонтанирующей « . хотя
следует помнить , что в таких условиях управлять таким большим количеством
«заактивизированных « людей очень сложно , требует большого искусства и терпения.
И последнее : важно , что бы руководство не на словах , а на деле демонстрировало
«кровную « заинтересованность в человеческой активности : само было примером в
этом вопросе , стремилось всем хорошим идеям «приделать ноги» , не забывало
всячески поощрять активистов ( и упаси боже не одёргивать и наказывать за
инициативу ! ) . Тогда у фирмы есть все возможности быть в числе лидеров рынка .
В следующей статье мы расскажем о практике создания самостоятельных и активных
подразделений внутри фирмы .
М.А. Гольдберг , генеральный директор ЦДО «Сфера «